陈向东比较有创新变革能力，比较有执行力，把一件事情推下去的能力比我强。
之所以选择陈向东而不是自己亲自去抓，因为陈向东比较有创新变革能力，比较有执行力，把一件事情推下去的能力比我强。
我会顾及到很多人的面子和他们的感受，但是陈向东他不会。不是他不顾面子，而是他即使知道对方有障碍，还敢于推动。他是新东方变革最合适的人选。
——俞敏洪2011年接受《21世纪商业评论》采访时如是说
背景分析
2010年11月，俞敏洪宣布了新的人事调整：任命陈向东为执行总裁，任命周成刚为公司董事，并调整了两位副总裁的工作。
“执行总裁”是新东方新设的一个职务，虽然俞敏洪仍然是新东方董事长兼总裁，但是这一职务的设立意味着俞敏洪开始慢慢脱离日常运营，只是专注于新东方的战略制定、精神教父和形象大使的角色，而陈向东则成为新东方战略执行的核心人物。
陈向东引起俞敏洪的注意，源于一本书。2000年3月，陈向东只是新东方的一位兼职老师，当时还在中国人民大学读研究生。一天，陈向东去找俞敏洪，说是想写一本GRE考试中关于逻辑推理方面的学生辅导用书。俞敏洪虽然知道这本书新东方已经有人在写，但是他并没有直接拒绝陈向东，而是定下了这样一个规则：这本书谁先写出来，就支持谁出版。
不到3个月，陈向东就将一本500多页的书写了出来，最后陈向东胜出。这件事让俞敏洪的印象十分深刻，他当时就感到陈向东的特点：具有强大的执行力。这一年下半年，陈向东因为得到俞敏洪的赏识，而成为他的总裁助理。
新东方早年的发展主要集中在北京建立分校，异地的扩张差不多是蔓草式地增长。陈向东在新东方体系的崛起，很大程度上也得益于其创建了武汉分校。2002年，陈向东在几乎没有总部支援的情况下，一个人拿着30万元资金，到武汉独立招人、租场馆、定课程，很快就创建了新东方武汉分校，并掌舵一方。
因为在武汉新东方的出色业绩，2003年9月，陈向东回京，担任集团副总裁兼人力资源部总监，主抓市场公关和人力资源。2006年1月起任新东方高级副总裁；2009年6月起负责全国学校管理和干部管理。2010年，对于被任命为新东方执行总裁，陈向东这样说：“公司内部我来坐这个位置，大家不会感到特别意外，没有人会说是跑出了一匹黑马。”
生于1962年的俞敏洪，2010年时已近“知天命”的年纪，周成刚年龄也差不多，而陈向东比俞敏洪小9岁，俞敏洪最终之所以任命陈向东为执行总裁，除了在年龄上是一个比较恰当的梯度，更重要的还是陈向东的执行能力比自己强很多。
比如，同样是开会迟到，俞敏洪可能仅仅是对迟到者宽厚地笑一笑，而陈向东则是开会前立规矩，迟到者要上交1000元，美其名曰“分享”。在执行力层面上，陈向东自己也曾指出，有时候一个决策的安排，俞敏洪可能需要考虑3天之久，而他只要一个小时的思考就可以付诸实施。
因此，任命陈向东为执行总裁后，俞敏洪向外界直接表达了这样调整的初衷：原来陈向东只管某一方面的工作，现在执行层面的工作都是陈向东抓；此前的陈向东有可能受制于新东方结构，有些事情不便执行，现在他调配资源的能力就能充分地发挥出来。
拓展透析
比尔·盖茨拥有技术人才和领导者的特点，但对公司各种事务的管理并不在行。随着微软公司员工越来越多，急需一位精通管理的人才来统率。为此，比尔·盖茨想到了他的校友、交际高手史蒂夫·鲍尔默。
在哈佛大学时，盖茨便与鲍尔默过从甚密。当时盖茨迷恋打牌赌钱，赢了之后常到鲍尔默那里数钱。鲍尔默从哈佛毕业后考入斯坦福商学院，但他没有立刻去学校，而是在一家公司干了一段时间。
1978年，鲍尔默为了公司的业务曾到阿尔伯克基找过比尔·盖茨。当时，比尔·盖茨就想他留在微软公司，但他没有答应。后来，鲍尔默又在几个公司做事，始终不愿意在一个公司长期固定下来。1979年，鲍尔默到西雅图来探望盖茨，盖茨又恳切地对他说：“你来微软公司吧，我们需要一个经理。”鲍尔默说：“还需要考虑考虑。”
1980年年初，比尔·盖茨把鲍尔默请到西雅图来，再一次说服他为自己的公司工作。为了请动鲍尔默，比尔·盖茨把父母也动员起来，让他们出面做说服工作。鲍尔默最终答应了比尔·盖茨，但是他说手边的事还没有处理完，至少要等到夏天。
到了夏天，鲍尔默果然来到微软公司，在这里他的年薪是5万美元，职务是总裁助理。鲍尔默到微软公司时，微软公司的很多人都认为鲍尔默没有技术，对经营也不怎么懂，可工资却比谁都高。这使那些原本对待遇不满的人怨言更多了。
随着时间的流逝，鲍尔默的才能一一得到显示，他的巨大价值也被人们所认识。他充满活力与激情，同时也具有很强的攻击性，与比尔·盖茨相比，甚至有过之而无不及，但他的攻击性更多的是激励别人，而不是伤害别人。
许多人都认为，听鲍尔默讲话，就像是聆听上帝的福音。微软公司员工为他充满活力、令人振奋的话语所感染。一位市场经理这样评价他：“他要求你思考时不要拘泥于条条框框，与史蒂夫交谈后，你愿意为他付出一切。”
有人说，正是鲍尔默的全身心投入，才使微软公司稳居于计算机世界变革的巅峰。千军易得，一将难求。为什么很多企业人才济济，管理层却总是抱怨无人可用？为什么组织中很多崭露头角的明日之星最终都沦为“万年科员”？企业中真正奇缺的不是人才，而是将才！最好的领导不仅要善于“将兵”，而且要善于“将将”。
尤其是在当前竞争日趋激烈的环境下，培养一批充满青春活力、敢打硬仗、善打硬仗的年轻化、专业化、知识化的将才显得尤为重要。那如何发现并培养出这样一批支持公司业务发展的基层将才呢？
1．严格甄选将才，做到量才而用。识别任用将才也是一种领导能力的具体体现。作为一个公司管理者，要全方位地看待每一名员工，不仅要看他的学历水平、专业技能和工作能力，更要注重他的道德水准和综合素质。要善于发现每一个人的亮点，谁适合做什么要做到心中有数。
2．帮潜在将才做好职业规划。经过观察我们可以大胆地发掘出可以成为将才的人，一旦确定人选，第一步就是帮其建立信心，确立职业生涯规划，制定短、中、长期目标，设定每个阶段要实现怎样的改变，鼓励其不断往前走。而第二步是鼓励他们放大格局。这里的格局是指对目标的渴望，不拘一格确定努力的目标。确定努力的目标和实现的方案后，想方设法地帮他们去实现。尝试过一次达到目标高峰，以后的目标就不会低，借此树立标杆，对整个团队都是极大的鼓励。第三要包容失败，善于总结。指导对象一时没达到目标不能气馁，不能轻言放弃，要客观分析，认真总结，为下一步和以后的培养打好基础并提供借鉴。
3．对将才进行定向培训。要侧重于政治思想、理论知识、专业技能的提升以及企业文化的熏陶。通过甄选确定下来的人员必须经过一个定向培训的过程才能走上工作岗位。这就好比是“打铁成器”，通过定向培训，才能把将才锻造成一个个适合企业发展的个体。
