比尔·盖茨对于微软公司的巨大成功，有过细致的分析与总结。
在一次邀请会上，他对自己建立企业文化、组织工作模式、开展经营活动等方面的细节，做了中肯的阐述。
在微软公司，建立了企业内良好的合作关系。这种合作非常方便而且十分融洽。部门之间、工作人员之间从不设什么关卡，也没有繁琐的手续。合作关系之方便有效，犹如朋友之间的互相支援。
在公司的最高领导层，只有那么几名主要成员。微软公司从来不设那么多的副总裁，这已是众所周知的。这使最高领导层不存在推诿拖沓的作风，办事决策，雷厉风行，这是微软公司的一个原则。
微软公司共有9个部门，每个部门的组织结构都是相同的：一名产品部经理，一名开发部经理，一名程序经理，此外，还有一名用户部经理。其中，程序经理是最为重要的职位，他要对产品的特性及其对用户的吸引力负责。微软公司一向有重男轻女的传统，在9个部门的经理中，只有一位女性。这些人中一些是工商行政管理的高学历人士，另一些则是微软公司历年提升起来的。所有这些人，都具有与所管理部门相关的很高的专业知识和组织能力，能独立操作，独当一面。这正如一台安装得十分精密而且所有零件都具有高质量的机器，开动起来运转自如，效率很高。
为了保证开发小组永远处于最佳工作状态，微软公司采用了著名的达维利亚管理方式。这种方式的做法是：每6个月将对全体开发人员的工作进行一次检查，其中，大约5％在工作状况和成绩方面处于最后的人将被解职，另谋出路。
对这种做法，比尔·盖茨解释说：离开微软公司，自然还有其他工作可干，比如去波音公司或其他什么公司。一些人还可以干脆回东部去谋生。
开发小组从来都是较小规模的，人员不多但负有重任，永远保持着队伍精干、效率很高的特色。比尔·盖茨认为，哪怕微软公司再进一步发展壮大，他这一支应用程序的开发队伍也不会扩充。微软公司的机构扩充计划中，开发人员只有18个名额，而且还在做缩减的打算。而在莲花公司，开发人员的队伍多达120名。比尔·盖茨认为，这会导致互相扯皮、推诿和不负责任的作风。因此在开发人员队伍的建设上，他的基本观点是少而精。
微软公司拥有一支高水平的“设计师”队伍，当然，也仅仅是7个人而已。这些人专门从事的工作是：不断提出新的见解，规划新的技术远景，乃至为整个公司的发展方向和目标绘制蓝图。
这是一群具有远见卓识的软件高手，是电脑行业中的凤毛麟角。不言而喻，比尔·盖茨是他们中的“总设计师”。
对这7位“重量级思想家”，比尔·盖茨总是格外偏爱，另眼相看。他们是微软公司的精神台柱，是不可或缺的思想核心。其中包括微软公司的戈登·莱特温和“创收火山”、匈牙利计算机天才西蒙尼。
微软公司把包括这些思想家在内的所有人员分成6个级别，即所谓采用10～15级的等级划分法。如果一名程序员升至15级，他就是“重量级思想家”了。当然，一旦成了这类人物，公司的巨额股票分配也就顺理成章地降临到了头上。
微软公司能够取得巨大的成功，在比尔·盖茨看来，最主要的原因在于这里聚集了最优秀的干才。
所谓最优秀的干才，便是他们必须具有坚强的毅力，必须能持之以恒，必须拥有极高的智慧、丰富的实践经验以及正确无误的商业判断能力。
比尔·盖茨强调，在这里，极高的智慧乃是关键中的关键。
而比尔·盖茨本人的使命，则是正确地驾驭这些英才，让他们的才智得以全面发挥，因为他认为，这些人完全可以把事情做得更好，可以成倍地、成十倍地发挥出他们的才干。
他要求这些人每天一边工作，一边念念不忘：“我必须取胜！”
他们必须能够迅速地转换在工作和在家庭里充当的角色，这就是说，在周末加班加点夜以继日地工作并非什么希罕事，这是微软人所必备的一种素质。
作为微软公司，它必须对所有的竞争对手施以无情的打击。这其实是产生于激烈竞争中的防范心理。微软公司担心在商业上失去它的领先地位，因而不得不先发制人，以防患于未然。
微软公司在商业竞争上总是抱着强烈的忧患意识和谨慎态度。比尔·盖茨无法容忍失败，所以他脑子里一直考虑的是：有朝一日，谁将会取代我们？这也正是他千方百计要消灭每一个竞争对手的原因。
多年来比尔·盖茨对他手下的经理们总是不厌其烦地谆谆告诫：必须时刻保持清醒的认识，决不可以被胜利冲昏头脑，要看清楚，四面八方全是虎视眈眈的对手。比尔对他们说：应当去了解他们，细致入微地了解他们，连他们的生日和孩子的名字都应当了解得一清二楚。
比尔·盖茨希望，他手下的人们能够像他自己那样时刻保持警觉，而千万不可有丝毫的麻痹大意。他在全体员工大会上反复叮嘱：“要多想想我们的竞争对手，知己知彼百战不殆。不要认为我们已经占了上风，因此我们就会永远立于不败之地。不，这必将导致落伍，导致淘汰！”
事实证明，比尔·盖茨和他的微软公司在内部管理机制和对外竞争策略上的一整套做法，是科学、严谨、卓有成效的。微软公司在世界电脑业界独领风骚而又经久不衰，正是这种管理策略最强有力的注脚，正是微软经营思想最生动的体现。
