1.学习“在制品”管理方法
“在制品”是生产过程中正在制造、尚未完工的制品。它的物质形态主要包括：毛坯，即经过初步处理有待进行加工的原材料，如经过清砂、铲刺的铸件，去飞边的锻件等；半成品，即毛坯经过某些工序的机械加工但尚未成为成品的中间性产品。
企业的生产过程，表现为一定的物流运动，即购入的原材料经过初步处理成为毛坯，再进行多道工序的加工，依次演变为多种形态的半成品，最终成为成品的过程。
企业的生产活动建立在一定分工的基础之上，即企业划分为若干车间，车间划分为若干工段，工段划分为若干班组，或车间直接划分为若干班组，每个车间、工段、班组承担着不同的生产分工角色，如每个班组承担着不同工序的加工工作，或一个班组内部承担着若干工序的加工工作。为了使企业的生产活动能够协调有序地进行，避免在制品的积压和损失，缩短生产周期，降低在制品的库存，减少在制品占用量，从而减少资金的占用、提高企业的经济效益，同时，为了避免在制品储备过少影响生产活动的连续进行，企业、车间、班组需要对在制品进行管理。
班组长进行在制品管理的任务主要包括：
合理地确定班组内各个工序的在制品定额
在制品定额又称为在制品占用量定额，它是在一定组织技术条件下，为了保证分工基础上的各个生产环节相互衔接，各个生产环节必须储备的最低限度的在制品数量。如果在某些生产环节储备过多的在制品，超过了本环节生产能力的需要，只能造成在制品的积压，从而形成资金的积压和成本的提高。即使该生产环节储备的在制品没有超过本环节的生产能力，但是如果储备的在制品超过了实际需要，也会产生同样的不良效果。因为如果其他生产环节储备的在制品较少而不能与该生产环节储备的在制品协调，其他生产环节就不能及时向该生产环节提供经过加工的制品，生产就不能均衡协调地进行。相反，如果该生产环节储备的在制品过少，就会影响生产的连续进行，从而就会对其他生产环节的生产造成不利影响。因此，为了保证在一定分工基础上的各个生产环节生产的协调发展，就需要合理地确定各个生产环节在制品的定额。
确定在制品定额主要考虑以下几个因素：
工艺占用量，即为保证生产连续进行而直接在生产场地加工的在制品数量和为保证及时检验而在检验工序上进行检验的在制品数量；
运输占用量，即为了保证各个生产工序之间相互衔接而在工序之间运送的在制品数量；
周转储备量，即相邻两个工序之间由于生产效率的不平衡而形成的在制品数量；
保险储备量，为了预防发生意外事件，保证生产不因意外事件的干扰造成中断而储备的在制品数量。
班组长需要在班组内各个工序确定合理的在制品定额，以尽可能减少班组内资金的不必要消耗。
与其他班组就在制品定额进行衔接协调
班组的生产活动是在车间内进行的，车间内各个班组之间也存在一定的分工，同样需要各个班组之间的生产活动相互协调。为了保证车间内各个班组之间生产活动的协调，也需要各个班组的在制品储备相互协调。因此，班组长要通过协商的方式（通常是在车间主任的主持下），与其他班组在在制品定额上进行协调。
按照班组在制品定额进行控制
一旦确定了班组的在制品定额，以及班组内各个工序的在制品定额，那么班组长需要保证在制品定额的严格执行，并随时对储备的在制品数量进行控制，也即对生产过程中各个环节在制品的账目和实物进行控制。
首先要通过清仓查库，了解在制品储备的账目与实物是否相符，如果不相符，要根据在制品实物的数量对账目进行调整。
其次，要把在制品储备的实物数量与在制品定额进行比较，确定在制品储备是否与在制品定额出现了偏差。
再次，如果在制品储备与在制品定额出现了偏差，就需要分析产生偏差的原因。
最后，要采取有针对性的措施对存在的偏差加以解决，使在制品的储备量符合在制品定额。
为了及时解决问题，避免不必要的损失，班组长应至少每周进行一次例行检查。
避免在制品的损失
班组长需要采取一系列措施，严格管理，使在制品的损失降低到最低限度。例如，班组长应建立健全班组在制品收发领用的制度和相应的考核制度并严格实施；班组长应建立健全在制品返修、报废、代用、补发、回收等制度和相应的考核制度，并严格实施；班组长管理好在制品的原始凭证台账；班组长应把在制品定额管理与目视管理结合，使用在制品的储备的数字显示装置；定期进行在制品的盘存工作，使账目与实物相符；合理组织在制品的运输，防止在制品在运输环节的丢失、磕碰、损坏、变质等，避免在运输环节造成在制品的损失；合理组织在制品的保管，可在班组内设专门的在制品保管员，设定责权利等。
2.运用5S管理方法
如何推行5S活动
在我们的生产现场，经常会看到这样几种不良现象：
（1）仪容不整或穿着不整的工作人员（人员士气）。
（2）机器设备摆放不当（物的定位）。
（3）机器设备保养不良。
（4）原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放。
（5）工具乱摆放。
（6）运料通道不畅。
（7）工作人员座位或坐姿不当等。
消除这些现象，必须推行最有效的现场管理方法即5S管理。
5S基本内容
5S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养。
（1）整理。就是区分要用和不用的，不用的清除掉，把“空间”腾出来并加以活用。
（2）整顿。就是要的东西依规定定位，定量摆放整齐，明确标识，不用浪费“时间”找东西。
清扫。就是要清除工作场地的脏污，并防止污染的发生。消除“脏污”，保持工作场地干净、明亮。
清洁。就是将上述3S实施的做法制度化、规范化，并维持成果。
素养。就是指人人依规定行事，从心态上养成好习惯，提高素质，养成工作规范、认真的习惯。
5S活动的作用
（1）提升企业形象。
①整洁的工作环境、饱满的工作情绪和有序的管理方法，使顾客有充分的信任，容易吸引顾客。
②5S做得好，原来的顾客会不断地免费进行宣传，会吸引更多的新顾客。
③在顾客、同行、员工的亲朋好友中相传，产生吸引力，吸引更多的优秀人才加入企业行列。
现场也能带来市场
小王是某企业车间班组长，是一个很上进的年轻人。他刚听说现场推行“5S”管理非常有效，就仔细查了有关资料，结合本企业实际情况，写了一份报告，要求推行“5S”管理了。
刚开始推行时，员工抵触情绪很大，认为平时工作就够累了，哪有时间没完没了地打扫卫生。部分管理人员也对其表示不屑，认为“打扫打扫卫生就能给公司和个人带来效益，做梦吧”。后来，经过领导层协商，决定让小王这个班组开始实验，以3个月为期，有效就全体执行，无效当然就放弃了。
第一个月是在强力压力下执行的，慢慢地，班组成员也就习惯了。第二个月，大家还是看不到多大效益，慢慢就有些灰心了。
当时他们企业联系了一个大客户，企业上下对其开展了强烈的营销攻势，连总经理都亲自出马了，但效果还是很不理想。后来，某个休息日，这个大客户突然派人来到他们企业，要求参观生产线。于是，总经理就带着这个客户参观现场。刚开始，客户始终不言语。没想到，参观到小王所在的班组时，那人立刻对总经理说：“我们可以签约了，但有一个条件，我们的产品必须由这个班组长全力负责。”
对方如此痛快，倒让该公司总经理有些困惑了：为什么前期谈判那么困难，参观完之后这么快就决定了？而且为什么要小王负责？他就此疑问请教了客户。客户说：“我从事企业经营管理几十年，知道生产现场管理对产品的质量有很大影响，因此，我采用突击的方式到你们的企业现场看了一下，看到小王把那个组的生产现场管理得井井有条，我就完全放心交给他做了。”总经理恍然大悟，深深地握住小王的手说：“多亏有你啊！现在我终于明白，现场也能带来市场！”
由于开展“5S”活动，小王的班组给企业赢得一个大客户，这就是“5S”的威力。
（2）营造团队精神。创造良好的企业文化，加强员工的归属感，最大限度激励员工，因为：
①共同的目标拉近员工的距离，建立团队感。
②容易带动员工增强其上进的精神。
③得到了良好的效果，员工对自己的工作有一定的成就感。
④员工们养成良好的习惯，容易塑造良好的企业文化。
（3）能够减少浪费。
①经常习惯性地整理、整顿，不需要专职整理人员，减少人力。
②对物品进行规划分区、分类摆放，减少场所的浪费。
③物品分区分类摆放，标识清楚，找物品的时间短，节约时间。
④减少人力、减少场所、节约时间就是降低成本。
（4）能够保证品质。
工作养成认真的习惯，做任何事情都一丝不苟，品质自然有保障。
（5）改善情绪。
①清洁、整齐、优美的环境带来美好的心情，员工工作起来更认真。
②上司、同事、下属谈吐有礼、举止文明，给人一种被尊重的感觉，容易融合在这种大家庭的氛围中。
（6）有安全上的保障。
①工作场所宽敞明亮，通道畅通。
②地上不会随意摆放、丢弃物品，墙上不悬挂危险品，这些都会使员工人身安全，企业财产有保障。
（7）提高效率。
①工作环境优美，工作氛围融洽，工作自然得心应手。
②物品摆放整齐，不用花时间寻找，工作效率自然就提高了。
5S活动的推行步骤
（1）了解5S的一般程序。决策→成立推行组织→设定目标→制定计划→建立评价标准→培训→试点→检查评价→总结→调整→再计划→再培训→推广→再检查评价→再总结→……
（2）成立推行组织。推行5S活动，要成立一个推行委员会，并明确划分职责，这样才能有组织、有计划、有系统地推行5S，使之成为日常管理项目。
①主任委员。
确定5S实施方针；
推行活动计划的审批；
批准委员会决议事项。
②推行委员。
把握分管系统部门实施的方向；
负责5S活动计划的展开；
协调部门间的问题点及改善方案。
③执行委员。
参与活动检讨，针对缺失提出改善对策；
负责推动部门内的5S活动及各项改善计划；
解决、协调推行中存在的问题点；
5S的宣传，督导下属每日做好5S改善。
（3）拟定5S活动计划。编制5S日常活动推行计划，作为5S活动推展的进度依据，导入到日常管理活动中，以强化企业经营能力和竞争实力。
（4）设计5S活动计划。推行委员负责拟定5S活动的具体工作内容，经主任委员批准后发布实施。应明确下列几点：
①责任单位、责任划分。
②考评内容、项目。
③相关表单设计。
（5）宣传与培训5S活动。让每位员工都了解5S的内容、意义，塑造干净、有序、能实施目视管理的工作场所。具体内容如下：
①为什么要推行5S。
②推行5S有什么功效。
③与企业及个人有什么关系等。
④将5S推行目标、竞赛办法分期在宣传栏中刊出。
⑤将宣传口号制成标语，在各部门显著位置张贴。
⑥培训5S活动。培训的对象是全体领导和员工，主要内容是，5S基本知识、各种5S规范，培训的方法可采取逐级培训的方式。
（6）实施5S活动。
①整理方法。
必要与不必要的物品明确区分；
调查必要物品使用频率，决定必要的数量；
不必要物品尽快处理，如拆除、废弃、出售等。
②整顿方法。
整顿活动的基本原则有：分类（分门别类）、定位（个人各位）、标识（目标管理）；
整顿活动的要领有：决定必要物品放置场所、放置方式，明确标识品名、场所、方式，场所应予画线。
③清扫方法。
地板随时清除脏乱；
清除通道障碍物，保持畅通；
机器、仪器的定期点检。
④清洁方法。
地上、门窗、墙壁清洁；
服装整洁；
保持仪容，对镜点检。
⑤素养（自律）方法。
明是非、辨善恶；
作业纪律，自我规范；
自主管理，追求进步、成长。
（7）检查监督5S活动。
①定期举行研讨会，集思广益，以达到事半功倍的效果。
②不定期、不定时组织推行巡查现场，发现缺失、形成记录。
③由推行委员针对不同的部门，提出“5S问题点改善一览表”，以推动深入开展。
5S活动的实施方法
5S活动的实施方法主要有检查表法、目视管理法以及颜色管理法等。
（1）检查表法。根据不同的场所确定不同的检查表，即不同的5S操作规范。
通过《车间检查表》、《货仓检查表》、《厂区检查表》、《办公室检查表》、《宿舍检查表》、《餐厅检查表》等，进行定期或不定期的检查，发现问题，及时采取纠正措施。
（2）目视管理法。目视管理就是把工厂中潜在的问题呈现出来，让任何人一看就知道异常情形的存在，而且知道其“水准”究竟达到什么程度的现场管理。具体如下：
①红牌：指5S的红牌作战（整理）时所使用的红牌，将日常生产活动中不要的东西当作改善点，让每个人都能看清楚。
②看板：指在5S的看板作战（目视管理）中所使用的看板是为了让每个人容易看出物品放置场所而做的展示板，使每个人看了就知道是什么东西，在什么地方，有多少数量。
③警示灯：警示灯就是让管理监督者随时看出工程中异常情形的工具。除了通知异常情形的警示灯外，还有显示作业进度的警示灯，以及运转中知道机械是否有故障的警示灯，请求供应零件的警示灯。
④标准作业表：将工程配置及作业步骤以图表示，使人一目了然。单独使用标准作业表的情形较少，一般都是将人、机器、工作组合起来的“标准作业组合表”。
⑤错误示范板：有时将不良情况以数值表现出来，现场的人仍然不清楚，这时就要把不良品直接展现出来。
⑥错误防止板：由自行注意并消除错误的自主管理板。一般以纵轴表示时间，横轴表示单位。以1小时为单位，从后段工程接受不良品及错误的消息，作业本身再加上“○”、“X”、“△”等符号。○表示正常，X表示异常，A表示注意。
（3）颜色管理法。颜色管理法是将企业内的管理活动和管理实物披上一层有色的外衣，使任何管理方法都利用红、黄、蓝、绿4种颜色来管制，让员工自然、直觉地和交通标志灯相结合，以促成全员共识、共鸣、共行，而达到管理的目的。
①颜色优劣法：在工厂企业，以绿、蓝、黄、红4种颜色来代表成绩的好坏（绿＞蓝＞黄＞红），其应用非常广泛。
生产管制。依生产进度达成状况，用不同的颜色来表示，绿灯表示及时交货，蓝灯表示延迟但已换回，黄灯表示延迟1天以上但未满2天，红灯表示延迟2天以上。
品质管制。依不良率的高低，用颜色显示。
外协厂评估。绿灯表示“优”，蓝灯表示“良”，黄灯表示“一般”，红灯表示“差”。
开发管理。依新产品的开发进度与目标进度作比较，分别以不同灯色表示，以提醒研发人员注意工作进度。
费用管理。把费用开支和预算标准作比较，用不同的颜色显示其差异程度。
开会管理。准时入会者为“绿灯”，迟到1分钟以内者为“蓝灯”，5分钟以上者为“黄灯”，无故未到者为“红灯”。
宿舍管理。每日将宿舍内整理情况以不同颜色表示，以定奖惩。
②颜色区别法：以颜色区分易于管理，其应用有：
