职业经理人都是在实践中训练出来的。如果一家企业从来不给它的经理人管理方面的系统培训，这个企业就无法造就职业经理人。对于跨国公司的职业经理人来说，很多专业训练是必修课，比如：如何在跨国公司工作，讲演，谈判，面试新员工，管理冲突，时间管理，计划，销售，做市场，如何在团队中工作，质量管理，辅导员工，年度员工评估，以及管理流程，领导艺术，战略设计，等等。我本人所参加过的各种管理技能方面的培训少说也有50多门课，这还不包括技术培训、产品培训、本专业技能培训等课程。
节选自高建华发表于2005年第一期《销售与市场》的文章《职场经理人“保质期”的破解》
企业的结构性“硬伤”、企业家素质问题、管理体系问题、员工忠诚问题等都是职业经理人应该了解也必须了解的方面，高建华也分别谈了看法，在此不一一赘述。
其实要想成为职业经理人，一夜之间的质变和蹿红是不太可能的，没有扎实的市场经验，就很难有特别的机会照顾到你。从一个小企业、小部门、小团队做起，就像唐骏一开始带十几个人的团队一样，一步一步，才能慢慢走到众人依赖的地位。
你不知道哪块云彩会下雨——团结同事才能“四平八稳”
高建华说惠普是一家会经营、懂管理、有文化的公司，所以在惠普工作的员工能够既赚钱又健康快乐。虽然这论断中难免有一些个人情感色彩，但惠普对员工的培养和考核确实值得称道。比如在说到惠普的业绩评估的时候，高建华详细地介绍了惠普考核员工的标准——岗位责任书。
岗位责任书的主要内容包括几个大的方面：某人下一年的主要职责是什么，衡量标准是什么。也就是说，不光告诉员工要干什么，还要写清楚：干到什么程度能得5分，干到什么程度能得4分。这样员工对于自己的表现和相应的评估结果就会做到心中有数。
另一个关键的因素是考评人，考核一个人的不仅是上司，还可能包括其他部门的同级员工，还有比该员工级别高的管理人员。对于管理层的员工来说，评估人还包括部下。之所以不以上对下或者下对上的方式评估，就是因为考评人的组成决定了员工对什么人负责，如果员工的考评人是他的直接上司一人，他只要把这个上司搞定就可以了。但考评人如果由上级、下级、同级相关部门的人员共同组成，这个被考评的人就需要随时处理好和所有人的关系。比如说员工满意度的评分，就是由下级评估上级的，在员工满意度评估中，大约有十来条与上级领导有关的问题，比如“你的上司是否公平公正地对待部下”、“你的上司是否与你保持良好的沟通”，等等。
与此类似，衡量一个管理人员的团队合作精神时，考评人就是相关部门的经理和员工，比如前端市场部是为销售部服务的，需要两个部门密切配合，那么市场部做得好不好，就由销售部来参与考评。如果市场部提供的销售工具、宣传资料不够水平，或者组织的相关促销活动效果不好，销售部就可以提出异议，而市场部人员的表现就不再是顶头上司说了算，而必须由接受服务的销售部来参与评价。换句话说，你给谁提供服务，就由谁来评估你，类似于一种内部客户管理制度。
有了这样一份岗位责任书，很多事情就不需要领导说明，员工都能自觉做到。在这样的制度约束下，每个人就会逐渐明白：帮别人其实就是帮自己，因为你不知道哪块云彩会下雨。这样团队合作就成了员工自觉的行为，大家都会好好配合，把每一件事情做好了，才能得到大家的认同，评估时才能得高分，员工的心思就不会用在歪门邪道、投机钻营上了。
考评的频率是新员工考评6个月做一次，之后每年做一次评估，具体的办法就是把员工的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一个总的加权平均分，总分5分就是超群，在整个公司里所占的比例不能超过5％
高建华在惠普工作前后加起来差不多有15年，一共只得到过两次5分，更多情况下是4分和3分，因为一旦晋升到新的级别，通常要回到2分或3分。因为高建华上升的速度是惊人的，他可能刚熟悉一个级别的同事，又要继续上升了，而各个级别得满分的标准是不同的，级别越高要求也越高。
惠普的岗位责任书看起来很复杂，其实是一个简化管理的过程——一切问题都防患于未然，任何事情都好办了。
但能够做到像惠普这样具体、细化、规范的员工考核系统的公司毕竟不多，而人的惰性又极其强大，一旦没有了考核机制和硬性的指标，就会得过且过。
如果一个人对自己有很高的期待，或者说觉得自己不应该困守在现有的平台上挣扎，他自然会向最专业的公司的标准看齐，这时候惠普的责任书可以作为我们的一个参考。我是否对所有合作的人负责了，我能否得到绝大多数同事的认可，这些东西其实关系到你的发展、晋升等，就算公司没有列出来，也应该放在我们的心中。
不论你自己的企业是否有这一纸责任书，先在心中定下一个团结所有同事的目标吧，正如高建华所说，你不知道哪块云彩会下雨。
少管闲事——专业的人要做专业的事
有一天，高建华从外面回来，路过市场部的演示房间，看到房间里机器放得乱七八糟，纸箱子满地都是，不知道是哪个部门用完了设备后往那里一扔就走了，所以他就赶紧动手收拾房间，先把机器摆好了，再把空箱子放到仓库里，然后就扫地擦桌子。
就在他干得正起劲的时候，市场部的经理刚好看到了，他就问：“小高啊，你在做什么呢？”
“我在收拾房间呢。”
他说：“过一会儿你收拾完了，到我这里来一下，好吧？”和很多人一样，高建华当时心里想，经理一定会表扬他吃苦耐劳什么的，结果进门之后经理又问他：“你刚才在做什么？”
“我在收拾演示房间啊。”
“你为什么要收拾演示房间啊？”
“那个房间不是归我管嘛。”
“是啊，是归你管，可是没有人叫你自己去打扫房间啊，你的岗位是什么？”
“市场开发助理工程师。”
“我想告诉你的是，我不希望用一个工程师的薪水请你来，而让你去做打扫卫生的工作。”经理接着说，“应该让专业的人士去做专业的事情。你作为一个市场开发工程师，就应该做市场开发工程师的工作。那个房间脏了，你的责任就是告诉打扫卫生的人：这个房间脏了，你赶紧按照标准收拾好。”
当时，对刚进惠普的高建华来说，他有一种“做好事不得好报”的感觉。他不理解跨国公司为什么这样对待员工，换作是在原来的单位，一定是在大会上受表扬。经过长时间的思考，高建华总算想通了：上司说得很有道理，如果大家都像我这样，公司老总干员工的事，员工老想着干老总的事，那公司就乱套了。从那以后，高建华接受了一个理念：让专业人士做专业的事情。
在外企中，最讲究的莫过于分工。任何自作多情和“独揽朝政”，都是不允许的。
诸葛亮料事如神，鲁迅说他“多智而近妖”，他的智慧帮助刘备军团省了不少无用功。在《资治通鉴》中，记载了他事必躬亲的一些事情，但正是这些事情让他耗尽体力，“出师未捷身先死”。
一方面，诸葛亮身兼数职，官衔太多，负担也就相应变重。刘备死后，他成为刘禅的依靠，既是掌握政治实权的丞相、录尚书事，还是掌握军队的司隶校尉，人事任免也完全由他一人说了算。此外，当时蜀国仅有的一个郡益州的益州牧，诸葛亮也纳入囊中。
其实早在秦始皇时代，宰相辅佐皇帝，御史大夫负责吏制，太尉掌管军队，三者互相牵制，构成国家的最高权力机构已是定制。但诸葛亮事必躬亲，这样既不能做到群策群力，也缺乏有效的行政监督，皇帝的权力被架空。诸葛亮死后，刘禅迫不及待地把所有军政大权全部收回到自己手里，诸葛亮的“呕心沥血”顷刻间灰飞烟灭了。
另外一方面，诸葛亮管的事太多。作为宰相，他要负责国家政策的制定和实施；作为军队负责人，他既要负责军队的招募和给养，出征时还要负责战略战术的制定，碰上司马懿这样难啃的骨头，就要全力死磕；作为益州的州牧，也就是省长，全省父老的吃喝拉撒他照样得管。阿斗的学习、生活也全在他的心上。其实这些事情中有很多可以吩咐下面的人做，但诸葛亮总是事无巨细，样样插手。作为权力的最高所有者，诸葛亮本来应该是站在金字塔的顶端指挥他人的，然而我们看到的是一个倒金字塔，一个国家的担子全部压在一个身上。
对于领导者来说，不守好“本分”会是极大的危险；对于在外企生存的员工而言，任何越职的行为同样不会得到赞赏。
对很多中国人来说，我们已经习惯了人情政治，也喜欢通过一些奉献、牺牲等故事来证明自己的价值。但是如果你想要融入外资企业的文化当中，还需要有意识地去认识企业的一些观点和制度，才能更加职业化。
附录：惠普的团队合作理念
团队精神一直以来都是惠普公司最为关注的问题，惠普公司创始人戴维·帕卡德从一开始就把团队精神作为企业的价值观，努力使其深入每一位员工心中。
员工之间及时的沟通以及融洽的关系对于企业营造团队氛围、增强团队精神很重要。为了创造机会使员工随意沟通、彼此熟悉，惠普公司在成立后，每年在公司所在地区为所有员工及其家属举办一次野餐会。野餐会主要由员工自己来计划和操办。公司负责购买食品和啤酒，机械车间的员工负责烤牛肉和烙汉堡馅饼，公司的领导和高级管理人员负责上菜。在野餐会烹调和餐饮的过程中，公司领导可以见到所有员工及其家属，员工之间可以随意交流畅谈，气氛热烈而融洽。惠普公司的野餐会极大地促进了员工的沟通交流，培养了员工之间密切的关系，深受员工的欢迎。
惠普公司还设计了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。
为此，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的氛围。
单打独斗、个人英雄式的工作方式在现今社会是越来越不可取了，管理中打破各级各部门之间无形的隔阂，促进相互之间融洽、协作的工作氛围是提高工作效率的良方。
