当危机飓风来临时，迅速地接受事实，调查出危机产生的原因，据此作出危机处理的决策。一切的一切必须在短时间内确定。
惊天动地的“3·15曝光”，“霞飞”损失了3000万元。如果不是紧急控制了危机局势，那么，“霞飞”也许就是只留在历史记忆中的企业了。
在职业公关专家的帮助下，公关部经理傅中虎迅速拟定了完整的处理危机方案，并飞赴北京，紧紧依靠行业协会，始终保持公众传播渠道畅通，在短短的一个星期内，“惊动”了高层领导人，濒临灭顶的局势很快得到了有效的控制。从而成为中国公关史上的著名案例。
危机过后，重建“霞飞”形象成为“霞飞”危机管理的重要使命。只有当企业的形象重新得到建立，危机管理才是完善的、全面的。
随着一个致力于在公众心目中建“霞飞”形象的重振雄风小组的成立，一份“重振雄风”的“霞飞”近期公关策划与实施方案也在公关部经理傅中虎的深思熟虑中完成。
这份公关策划与实施方案迅速被寄往各地的公关专家。有谁能拒绝一个企业自发的、真诚的求援呢？
方案中明确此次公关策划的意义：“应是高起点、高层次、高追求的另辟蹊径的策划。”而策划的“主导载体无疑应放在新闻公关上”，“全方位地主动接近新闻界，尽可能广泛地结交记者朋友，是‘霞飞’今后的主要公关方向”。
一次完整的使消费者中的逆意公众、中间公众向顺意公众转化，矫正“3·15曝光”后被扭曲的公众心理，重建“霞飞”形象的活动，通过新闻媒介的许多渠道全面地展开了。4月23日，《上海郊区报》刊出《拂去微尘仍是金》的特写；
7月10日，《公共关系导报》刊出《“霞飞电话”与“霞飞效应”》一文；
8月31日，《消费时报》头版头条，又见《“入关”是冲击也是机遇——访霞飞日用化工厂厂长范国城》一文；
9月5日，《中国工商时报》：《“霞飞”重塑自我强度关山》；
10月3日，《经济参考报》：《公关——一门学问、一门艺术——霞飞日用化工厂公关部经理访谈录》；
10月19日，《人民日报·海外版》：《十四大为企业腾飞插上翅膀——访上海霞飞日用化工厂厂长》。
短短半年内，“霞飞”通过报纸、电台、电视台的新闻、特写、综合报道，铺天盖地地占据了公众的思维空间，完成了形象的更新。而为“重振雄风”公关活动划上圆满句号的是：国务院经贸办和国家技术监督局的《关于坚决制止各民间评优活动的通知》。
9月3日，《人民日报》发表“霞飞”呼吁“尽快制止名目繁多的评优赞助活动”的文章，并刊发了评论员文章。随后，《中国青年报》、《文汇报》、《解放日报》等报纸发表了一系列文章，响应“霞飞”的呼吁。10月26日，国务院经贸办和国家技术监督局为此发出通知。此次举动，为“霞飞”赢得前所未有的声誉。“霞飞”形象在公众心目中更高大了起来。
1992年举行的第三季度订货会上，“霞飞”与去年同期相比，增加了9000万元的订单。“霞飞”厂长范国城10月28日深有感触地说：“公关是企业不可缺少的管理手段。此次危机公关，使‘霞飞’比去年同期增加销售额9000万元。”
“霞飞”因为“3·15曝光”损失了3000万元，又因为有效的危机管理赢得了9000万元。危机公关为“霞飞”创造了近亿元的销售效益。难怪傅中虎经理的公关格言中有如此说法：公关是潜在的经济市场。早一天开发，多一份利润。
辩证法告诉我们，在一定的条件下，坏事可以变成好事。“霞飞”企业形象的每次升华。似乎都与危机有关，都是在战胜危机的过程中进入一个新的境界。
从哪里跌倒，再从哪里爬起来，这是一个勇敢者的明智之举。“霞飞”的形象从危机中来，也从危机中升华，说明她有勇敢面对现实危机的勇气与毅力，也有维护和挽回自己形象的有效措施，这些措施值得借鉴。
11、危机公关经典：“泰利诺”中毒事件
在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生联营公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情。该公司由于妥善处理“泰利诺”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞，并被行家认为是“本世纪最好的公关活动、媒介的巨大作用以及公司形象的重要案例”。
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区连续发生7人因使用强生联营公司生产的“泰利诺”解痛胶囊而氰化物中毒，消息一经报道，强生公司形象一落千丈，人们纷纷对“泰利诺”避之而唯恐不及。不久谣言四起，据说全美各地有250人因服用该药而得病和死亡，“泰利诺”中毒事件一下子成了全国性的事件。
“泰利诺”于1975年问世，在7年内，该药占领了美国35％的成人止痛药市场，年销售额达4．5亿美元，占强生公司总利润的15％～20％。
尽管后来查明，此种药根本无毒。前7人的死亡是由于有人故意打开包装，在药中加入剧毒氰化物所造成的。后250余人的生病或丧生，则与泰利诺胶囊根本无关。但是，公司的名誉扫地，甚至有人断言，这种年销售额高达4～5亿美元，在全美拥有1亿多使用者的药物将从市场上永远绝迹。
在此之前，在消费者眼里美国强生联营公司是非常值得信赖的公司，该公司以生产保健品及幼儿药品而闻名，在欧美几十个国家近10亿消费者中享有极高的信誉。
危机发生后，公司立即作出了关键性的决策：迅速地向公众公布事实真相，并与记者和当地媒介保持良好关系，及时通过他们对外发布最新消息。同时和从1978年起就一直进行泰利诺解痛药事件宣传工作的美国最大公共关系公司——博雅公司密切合作，妥善处理危机，制订了一个“作最坏打算的危机管理方案”由于这一方案正好符合公司一贯的信条，即“公司首先考虑公众和消费者的利益”，使其在危机管理中发挥了很好的作用。
为维护其信誉，公司在很短的时间内从市场上收回价值1亿美元的3200万瓶泰利诺，并加以全部摧毁；对800万瓶泰利诺进行试验，查明其是否受过其他的污染；设立专用电话线，仅10月份就答复了来自新闻机构的2000多个询访电话；暂停了泰利诺的推销广告；花50万美元发出45万份电报、电传，请那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商提高警惕。这些补救措施收到了良好的效果。在此之后，强生公司进行了一次为时7周的调查，其中包括约7000次的直接询问。调查结果表明，在被调查的人中间，90％的人知道这次事件，而且这些人当中90％的人认为强生公司不应受到指责，因为公司已经为保护公众的利益采取了行动。由此可见，公司在消费者心目中的形象已逐渐得以恢复，1982年11月初，公司开始制定市场恢复计划。恰逢那时美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在制定新的药品安全法，强生公司看到了这个营销好机会，并且果断采取了行动，推出更加坚固的3层密封包装的新型“泰利诺”胶囊，成为医药行业对政府要求采取“防污染包装”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作出积极反应的第一家企业。
为重新介绍这种新药，公司公关人员走访各医务机构达百万次以上，散发了价值5000万美元的赠券，向消费者免费赠送这种重新包装过的镇痛药，并进行语气谦逊、不会引起公众反感的广告宣传活动。
随后，公司在纽约举行了规模盛大的电视新闻发布会，全美有3000个电视台为其作了转播，共有30个城市、约600名记者出席会议。新闻发布会期间，公司的免费电话号码连续在电视屏幕上显示，43万客户打电话索取重新购买泰利诺的折扣券，公司为此特通过报纸分发了大约800万张面值为2．5美元的折扣券。其后，公司将记载所有这些事件和报道的材料编成一本名叫《泰利诺追回战役》的小册子分发给各新闻机构。公司还通过内部的闭路电视系统和分发录像带的形式将事件的有关情况通告给公司7．7万名雇员。
在危机期间，公司的所有领导都在美国的电视新闻节目上露面，其销售代理通过当地的电视向全国发表了75次电视讲话。有关泰利诺事件的电视覆盖面之大令人吃惊。危机发生后的第一星期，仅纽约城，有关该事件的电视新闻便高达12小时之久。这是自越南战争以来报道最为广泛的新闻事件。
强生公司真诚的做法受到了公众的赞赏，产品重新获得公众信任。事故发生后5个月内，公司就夺回了该药原所占市场的70％，一年后，“泰利诺”胶囊重新获得了原有市场份额的95％，由于该公司是第一家对“防污染包装”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作反应的企业，使其很快在价值12亿美元的止痛片市场挤走了竞争对手。公司摆脱了危机，走出了困境。
泰利诺事件被认为是当今世界处理危机最有效的拯救事件之一。1983年3月，美国荣誉和奖品颁发委员会的公共关系学会采取了尚无先例行动，向强生联营公司颁发银钻奖以表彰其恰当处理这场危机的成绩。
强生公司能在短期内迅速摆脱“泰利诺”危机，挽回公司信誉，恢复消费者对其的信赖，并且很快地夺回市场，击败竞争对手，这一切都得益于及时准确的公关决策。其中有不顾巨额损失回收“泰利诺”，并表示对消费者健康的关心；做好举行新闻发布会所需的各项准备工作，与新闻界保持密切联系，及时提供最新消息，开展各种高透明度的宣传活动，博取消费者的信赖。
由于公司采取果断决策，实施“作最坏打算的危机管理方案”，获得了人们的称赞，也由此夺回了市场。公司对药品的全部回收是一个深谋远虑的决策，使其做到了把公司利润与消费者的利益联系在一起，从而博得消费者的信赖，而不像一般公司那样只视其销售和获取利润的活动为营销战略，这也是强生公司的高明之处吧！
