从子弟兵文化到职业经理人制度
从“鸿门宴”看楚汉双方的团队建设
鸿门宴的故事大家都很熟悉，楚汉相争初期，处于强势的楚霸王集团，欲除掉汉王集团或逼其就范。
鸿门宴由总顾问范增策划，邀汉王股份有限公司董事长刘邦赴宴，然后让一个中层干部项庄在宴席上舞剑，借机杀掉刘邦。弱势方刘邦明知是计，却不敢不来。面对严峻形势，刘邦团队分工明确，配合默契：总经理萧何在后方排兵布阵、严阵以待；战略总监张良亲自到前线赴宴谈判，一面做出各种让利拖延时间，利用楚霸王集团董事长兼总经理项羽的“妇人之仁”性格使其举棋不定；另一方面事前拉拢说服在对方团队做高管的项伯，在宴会上阻拦刺杀；此外为确保安全，刘邦团队派出高级经理樊哙贴身挡酒、就近保护；刘邦经过团队精密运作“打马出城西”，顺利逃脱。
而另一方项羽团队的矛盾在鸿门宴上暴露无遗：范增大权独揽，刺杀刘邦这样的重要决策竟然没有让身为高管的项伯参与，这种团队沟通令人咂舌；项伯在偶然听说刺杀刘邦的计划后，因为张良有私恩于他，竟然向对手泄密，完全置团队利益于不顾，胳膊肘朝外拐；项伯在对手张良的劝说下，认为刺杀刘邦不妥，决定破坏刺杀行动，丝毫没有团队协作的概念；刘邦毫发无损，鸿门宴行动失败，项羽团队竟没有人对此事负责。最后总顾问范增和董事长项羽关系出现裂痕，自家人窝里斗，范增一怒之下砸了一双玉斗，直接批评董事长项羽“竖子不足与谋”。
鸿门宴之后，不多久项羽的团队便分崩离析，人心涣散。而刘邦团队在战斗中密切协作，愈战愈勇，最后强弱逆转，将楚王项羽十面包围在垓下，取得了最终的胜利。
从一开始我们就可以看出，刘邦团队是一个职业经理人团队的构建方法，团队从下海的沛县政府秘书长萧何出任总经理开始，战略总监张良、销售总监韩信，都是高薪聘请，还有期权激励的职业经理人。而项羽一方是典型的子弟兵团队构建方法，家族企业色彩较浓，项羽从叔叔项梁手里继承江东子弟兵团队，把总经理范增称为亚父，亲戚项伯、项庄都在公司任职高管。
缺乏开放力的子弟兵文化传统
不可否认子弟兵团队也有其显著的优势，其中最主要的就是忠诚和凝聚力。项羽的子弟兵团队在初期开拓市场时十分给力，最具说服力的案例便是巨鹿之战中，其他队伍都逡巡观望，项羽率领以江东子弟兵为主力的楚军，破釜沉舟，一举击溃秦军主力，是以少胜多的典型案例。
子弟兵们之所以敢于拼命，因为他们爱戴项羽，项羽也十分爱惜他的子弟兵团队。《史记》中记载韩信对项羽的评价十分有趣：“妇人之仁”。韩信说，项羽看到士兵生病，心疼得掉泪，怕病号吃不好，把自己的饭菜让出来，士兵们很感激他，打起仗来自然奋不顾身。
然而司马迁又分析，每次有人立了功，应该加官晋爵时，项羽却迟迟不给封赏，拿着官印不舍得送。由此司马迁对于项羽的评价是“匹夫之勇”，缺乏格局。
从现代管理学分析，项羽缺乏格局，跟他本身没有职业经理人队伍很有关系，一个过于强调子弟兵文化的队伍，有其难以弥补的缺陷。
第一，没有科学的决策机制。在项羽团队中，项羽没有主见，谁跟老板走得近，就能影响老板，结果制定的决策并非团队共识，决策风险提高。
第二，感情太深，反而让项羽团队缺乏科学的讨论机制。范增跟项羽关系亲密时，以“亚父”的头衔大权独揽，说一不二。一旦跟项羽产生矛盾就离职回家，给项羽团队带来巨大的损失。可见有时关系太亲密未必是件好事。
第三，制度容易变形，项羽团队吵开了花，项伯和范增闹翻了，项羽也没法处罚谁，只好和稀泥，一个是真亲戚，一个是干亲戚，手心手背都是肉，再明确的制度也难以执行。
第四，对高端人才的激励难以到位。项羽对士兵的关心无微不至，但对于高层干部，则缺乏激励的魄力，这也给项羽团队制造了被挖墙脚的危机。据说项羽封赏时，把印的角磨平了，都不愿赏给有功之人。我觉得主要原因倒不是项羽为人小气，而是有家族企业色彩的组织，责权边界不清晰，就像股权结构不清晰一样，很难进行公平的股权激励，这和前面的问题联系在一起，则是因为感情太深，激励的问题也很难摆到台面上来充分讨论。
第五，跨地区扩张中就水土不服。刘邦的队伍是五湖四海的，而项羽的子弟兵早先带着打天下的热情所向披靡，但到了关中这片可成就帝业的好地方，就待得不习惯。特别是过了一段好日子以后，战斗热情也衰退了，就想家，特别是富贵还乡，最后给刘邦搞个四面楚歌就全开小差了。我跟张大中先生有多年的交往，当年大中电器在北京市场非常成功，国美、苏宁两大巨头夹击都撼动不了大中电器在北京的市场地位。但是大中电器一旦想跨地区发展，到了外地就玩不转了，在北京就赚钱，到外地就亏损。后来我跟大中先生聊天中，相当于复盘当年的战略选择，他觉得最大的遗憾是，在早期没有意识到建立一支“五湖四海的团队”，大中电器都是以北京人为主的骨干队伍，这些伙计在北京干活很卖力，但北京人谁愿意去安徽、河北发展呢？所以这支团队要往外扩展的时候，士气就不行了。
第六，团队建设缺乏开放力。子弟兵系统容易产生强烈的“求同”意识，对“存异”者会产生极强的排他心理。项羽早期带着子弟兵破釜沉舟，大家同心同德，确实能打胜仗。但是子弟兵越打越少，后期人员补给显得相对困难。特别是强烈的“求同”氛围已经形成，如再招募的新人不是“同乡”，则很难融入集体，凝聚力和战斗力下降得非常快。同样的原因，子弟兵系统对高端人才也缺乏吸引力。另外，刘邦团队很容易把招募的新人融入团队，甚至通过并购把整个团队收入麾下，并能很快融合，因为他的团队本来就是一个开放的系统，新来者很容易融入。所以韩信作为“外人”，在项羽的团队中容易受到排挤，没有发展空间，干脆跳槽，投奔了刘邦，以谋求更大的发展。
以上这些原因环环相扣，最后导致英雄盖世的项羽在和刘邦的竞争中败下阵来。
中国商业传统的真问题
子弟兵文化在创业中有适用性，也有很大的局限，是中国商业几千年来延续的普遍问题，相对于工业革命之后的西方逐渐形成的职业经理人队伍来说，中国商业的职业化总体上发育并不成熟，而这在餐饮行业表现得尤其明显。
《学不会》一书中总结，海底捞的管理是一门独特的艺术，并列举了两点：第一，给一定级别的员工，每月寄钱到其父母家，帮助员工赡养父母；第二，给员工充分授权，副总有一百万的决策权，以此类推。书中夸奖这是管理的艺术，别人学不会。
其实如果我们有足够开阔的理论视野和知识储备，就知道这是几百年来中国传统商人一直沿用的管理技巧。在那个社会信任体系缺乏的时代，当时连电报都没有，当年山西晋商作为东家，把掌柜派到外地，生意一直做到外蒙古、俄罗斯时也面临着“掌柜携款跑了怎么办”“吃回扣怎办”“不忠于东家怎么办”的问题。
当时的晋商除了对外派的掌柜和伙计以“身股”分红的激励机制，统一安排住宿的福利制度，还形成了一套比今天《学不会》总结得更成熟的方法：一是大家统一居住，生活上既可以相互照应，又可以相互监督；二是照顾伙计们在老家的福利，都是把钱寄回老家去，知根知底，跑了和尚跑不了庙。这叫“认土不认亲”。
后来的民国山西豪强阎锡山队伍有一句话：学会五台话，就把洋刀挎。言下之意是：跟你不是老乡，你就缺少高层的发展前途。这正是那个年代维持信任的办法。海底捞虽然只寄部分工资给老家，但起到的作用是一样的，同样形成一种情感的约束。张勇说过，我把养老金寄回家，你不好好干，家里人都骂死你。而《学不会》的作者却没有品出这句话背后的深意。
我们抛开文艺的思维，可以推测一下，以现在的生活标准，即使海底捞的高管拥有一百万的自由支配权，但一百万在北上广都不够买一套房，一百万所起的作用实在有限，何况父母都在老家，高管拿着这一百万也不够移民。再说老家都在简阳，高管们跑得了和尚，跑不了庙，说到底，还是子弟兵式的管理文化。这种管理在一个阶段的火锅店管理上也是因地制宜，很适用的。但那本书的作者把它夸张为别人都学不到的创新秘笈，这绝对是学术视野狭隘所致。
传统餐饮的师徒制和绝味的职业经理人制度
像海底捞的管理团队建立在师徒制的传帮带基础上，在海底捞，老板张勇是副总杨小丽的师傅，杨小丽是北京大区经理袁华强的师傅，袁华强是北京某小区经理林忆的师傅，除了张勇自学成才，其他人都是靠师傅的发现和培养。在师傅的悉心培养下，这些店长及经理逐渐出师，独当一面。师徒制亲情化管理，徒弟对师傅感恩戴德，信任度高，指哪打哪。团队齐心协力打下江山后便可大碗喝酒、大口吃肉。传统的食品店也多是师徒制，像“鸭脖王”当年也是带几个徒弟干，感情也很紧密，整天一起喝酒吃肉，他们也许干上十年也可以开出几家店来，但这种师徒制的扩展就很有问题了。
绝味并非不讲感情，我也见过老戴和他的干部们大碗喝酒、大块吃肉，但与海底捞不同的是，在创立之初绝味就制定了一套清晰的职业经理人系统。在绝味的职业经理人体系中，职业经理人和老板、股东之间，通过科学的决策体系让大家来规定其中的责权边界，约定企业未来的发展。老戴当初对职业经理人的承诺是：“有一个衣食无忧的生活，有一份充满激情的事业”；通过工资、奖金、股权激励来约定跟经理人的报酬，“工资用于家庭日常生活，奖金用来和家人旅行，分红保障衣食无忧的未来”。在绝味蒸蒸日上的今天，这些承诺一一兑现，整个团队干劲热火朝天。
师徒制的企业员工关系紧密，也有其独特的优势，但缺点也非常明显。海底捞郑州片区也录用过一批大学生员工，不久这些大学生便不断离职。有人认为，这些大学生自视过高，背后是学而优则仕的中国传统，放不下身段来服务别人。但在海底捞工作的大学生却认为，这是企业行为的一种折射，企业环境不适导致了员工的离职。
诚然，在海底捞师徒制下，师傅带徒弟，总喜欢找同类，他们大多出身贫寒，不怕吃苦，容易互相理解和认同，乃至欣赏。海底捞主流员工的家庭环境、工作环境形成了一种固定的子弟兵文化。外来的大学生在这种环境中会有一种无所适从感，从而很难融入原有的体系，没有清晰的职业上升路径。
绝味职业化的经理人队伍开放性强，根据市场的变化和企业的发展可以不断招兵买马。最初的经理人是老戴曾经的同事、商场的伙伴，后来慢慢有合作过的供应商、广告公司经理、咨询公司顾问，最新加入的有高薪招聘的上市公司经理、外企高管。在绝味团队中，早期的经理人工资低但股份分红多，后期的经理人没有股份或者股份少但薪酬高，团队整体感觉相对公平。
师徒制下，很难产生严格按照制度和流程的法治文化。企业规模不大，店面不多时，老板或者高管齐心协力也能管得过来。企业规模大了，店面多了，层层管理，总有管不到的地方，需要科学的管理，需要规范的流程和合理的制度。
流程与制度本身的建设不难，难的是员工的配合。师徒制有很多感情因素，海底捞的老板帮助徒弟还债、看望生病的员工等，这种亲情化管理就像项羽爱惜士卒并没有错，当领导的对员工有一副好心肠是应该的，没有好心肠的领导难有人追随。只是过于亲密之后会使管理者与被管理者很难就事论事。师徒制更强调师傅对徒弟某项能力的认可，师傅决定徒弟的升迁，而师傅对于徒弟在儒家传统下并不是一种人格平等的关系；而流程和制度考核下的升迁，要求员工具有多方面的素质，尤其是一定的文化素质。
在绝味的职业经理人系统中，大家相对平等，关系相对简单，按规矩做事，让升迁考核说话。通过流程和制度的建设，打造了一支训练有素的高质量团队，并通过绩效考核来进行团队优化。
传统餐饮的瓶颈和绝味的大扩张
《学不会》一书中说：一、海淀捞不需要职业经理人，也没有咨询公司可以给海底捞做顾问，因为管理是艺术，不是科学，职业经理人和咨询顾问插不上手。二、海底捞有大量的现金流，不缺钱，不需要资本市场的投资。
其实在我看来，这种走马观花得出的结论，并没有对海底捞这样一个有特色的企业的成功做出透彻的理解，对于今天的中国商业界是非常有误导性的，没有捕捉到问题的本质。
海底捞不是不需要职业经理人和顾问，而是职业经理人和顾问融入不了子弟兵团队，开展不了工作。海底捞不缺钱是真的，但是反映出海底捞另一个问题：海底捞扩张乏力，有了钱为什么不去扩张自己的生
意呢？
海底捞管理文化以乡土信任为前提，通过师徒制发展成定型的子弟兵文化，使其扩张乏力。《学不会》中说，海底捞能开多少家店，取决于有多少可以当店长的员工。其实是说，有多少可控的员工可以信任，其实值得信任的人不少，但建立信任却很难。
