（五）深化改革。改革是推行满负荷工作法的主要手段。“满负荷工作法”是改革的产物，必须依靠改革来推动和推进满负荷工作法的开展和落实。应当围绕着实现每项内容和每项目标不断进行改革。当前，主要是抓好内部分配，分离服务，精化机构，内部银行等，并不断完善和改进。
二、机构保证
在政治体制改革的基础上，要突出厂长的中心地位和指挥权威，要更好的发扬民主，加强职代会的监督保证作用，以保证厂长指挥有方、决策有素。机构要精简，人员要精干，以缩短指挥的距离，减少指挥的环节。
机构的设置要与满负荷工作法的内容和目标相适应，或者基本适应，指标突出（如质量指标），机构也要突出（如质量管理部门）。
机构的设置要有利于人员的减少，如综合办的设立，就可以减少很多机构和人员。
分厂的建立和服务的分离也必须有利于精减机构、精减人员、调动人员的积极性，以提高效率、增加效益。
人员的配备要一专多能，一人多职。如一人一职，就要增加人员，而工作量又不易满负荷。因此，要求管理层的人员要成为多面手，干什么都能胜任。
三、管理保证
现代化管理方法和技术的采用，是对满负荷工作法内容和指标的专项保证和专项措施。要认真推行行之有效而又符合企业现状的一些管理方法。切忌形式主义和摆花架子、搞时髦。当前我们就是要推行全面质量管理、价值工程、系统工程，量本利分析以及微机处理。在经营上要进一步巩固和发展联合联营。
§§§第五节满负荷工作法的考系
考核体系是推行满负荷工作法的重要组成部分。没有科学的考核办法，没有与分配直接挂钩的经济责任制，满负荷工作法是无法推行的。即使能推行，效果也不会理想。我们推行满负荷工作法的考核体系主要有四部分组成。由指标部分、分解部分、报酬部分、标准定额，四部分组成。
一、指标部分
共分23个指标，这23个指标分别划给决策层（领导层）和管理层的质量、经营、技术、生产，内部银行及生产调度六个部门。各部门要千方百计组织实施，并将具体指标分解到车间、班组，与报酬挂钩。如一吨薄膜耗电、耗水、耗汽、耗料、费用、工资等，计算在目标成本内，与报酬挂钩。
二、关于标准定额
标准定额是我厂新推出来的一个改革方案。其目的：ST为了便于考核每一个人的工作量是否满负荷；（2）是为了纠正过去自然状态下的粗线条的定额办法，实行先算后定，让人心服口服；（3T便于职工对照找差距，激励前进；（4）便于向国际目标奋进，力争更快的赶上世界先进管理水平。
标准定额共分四个系列：
（1）标力系列，即标准人力。又有分项定额、分类定额、专业定额和定额考核。
（2）标资系列，即标准资金。又有分类定额（如储备产品、生产资金定额等）。
（3）标能系列，即标准能源。分电能、水能、煤能，又有分类（生活、生产等），专项定额（产品、工种、车间）等。
（4）标产系列，即标准固定资产。又有分类定额（生产、生活），分项定额（产品、工种、车间）等。
下面重点说一下标力定额系列指导思想及计算办法。
“标力”就是标准人力。其功能：
1标力=1000斤里=50x20公斤（8小时）
！0.1马力！0.735千瓦
“标力”按其功能又分标体（重复的体力劳动）、标员（重复的脑力劳动）、标脑（半重复的脑力劳动）、标智（不重复的脑力劳动）四种形式。
在企业内部，主要是前两种劳动形式，半重复的脑力劳动很少，不重复的脑力劳动更少。
“标体”主要是车间的生产劳动；“标员”主要是科室的管理工作。其定额另定。根据“标员”的定额原则，我们又制定出“标会”、“标管”等定额。
要测定某一个工作人员的有效劳动时间，可根据记录查对考勤表和工作纪录表，然后累计，即为某工作人员的实际有效工作时间。另外，还有环境的不同，责任大小和技术复杂的状况，适当增减有效时间就可以了。
三、报酬部分
采用“一酬多挂”的办法。即把工资、奖金捆在一起，和劳动、任务、指标挂起钩来。这种办法有三个特点：（1）简便易行，可以和任何指标挂钩；（2）职工领导心中有底，易于计算；（3）管理上省事。因为是效益工资，不管你怎么干，不管你干多长时间，一律以效果为准，付给报酬。
§§§第六节配套改革
为了保证满负荷工作法的顺利推行，我们采取了一系列的配套改革措施。
一、精简机构
1985年前，我厂二三线人员（不包括机修、车队和生产车间的管理人员）为322人，占全厂职工总人数的40！。如果加上机修、车队和各生产车间的管理人员、维修人员，共410人，占职工总数的50！以上。非生产人员过多、机构臃肿、人浮于事，形成“头重脚轻根底浅”的不正常现象，挫伤了一线工人的积极性，也直接影响劳动效率的提高和潜力的发挥。为了逐步作到“人尽其力”，我们采取的第一项措施就是精简机构。精简机构分两步进行：第一步是压缩非生产人员，精简机构；第二步是提高素质，精简机构。精简机构的第一步，首要任务是压缩非生产人员：我们采取精简的办法有四个：一是机械减员（给各非生产部门下达硬性减员指标，限期完成）U二是自然减员（凡是调走、离休、退休、死亡的二三线人员，不再补充）；三是分离减员（分离服务）；四是分散减员（到社会上搞承包）。第二步是对留在二三线工作的职工，组织业务学习进行专业培训，实行一人多职、一专多能，减人不减工作或增加任务不增加人。两年多来，我们先后精减了五批，共压缩非生产人员86名，为原二三线人员的26.7，现在还有二三线人员236名，占职工总数的29.3！；以后还要继续精减，我们的目标是把二三线人员的比例控制在15！以内。
精简机构促进了职工的正向流动，吃管理饭的人员减少了，直接从事生产的职工增多了。在职工总数没有增加的情况下，我们3年内更新改造了4条生产线，建立了4个分厂，还开办了招待所、商店等第三产业，所需人员都是通过精简机构解决的。后来又上一条湿法人造革生产线，所需100多人，通过内部劳力挖潜得到解决。
二、分离服务
“大而全”、“小而全”，是企业经营管理上的一大弊端。这一弊端的根源是分配上的大锅饭。反过来它又促进了大锅饭的扩大和发展。在一个企业里（何止是企业），即使是一个很小的企业，职工生活上的衣、食、住、行；生理上的生、老、病、死：智力上的育、教、学、培；流通上的运、搬、扛、抬：维修上的车、铣、刨、磨；建筑上的水、暖、木、瓦；治安上的保、破、收、存；厂容管理上的环、卫、绿、灭（灭蝇、灭蚊、灭鼠"等等，无所不包、无所不有。难怪有人说：“工厂办社会，除了火葬不办，其它什么都办”。企业在这方面需要投很大的资，费很大的劲，用很多的人（约占职工总数的20#左右"，并且投人不计产出、产品不计成本、工作不计效益。更主要的是分散经营者的精力，使经营者每天都得考虑一些与生产经营无关的问题，处理一些与生产经营无关的事务。企业的服务部门，实质上是孕育在企业母体内的一个“怪胎”。这个怪胎，吃得多、喝得多、浪费得多，并且大有膨胀之势，是企业的一个沉重包袱，也是社会的一个沉重包袱。分离服务，就是把这个怪胎从母体中游离出去，把包袱变成发展生产的动力，变成对“母体”、对社会有用的东西。我厂分离服务的具体作法是4把与塑料生产没有直接关系的服务性部门分离出去，另起炉灶，实行独立经营、独立核算、自负盈亏，变无偿服务为有偿服务，并逐步推向社会，实现企业服务社会化、社会服务定向化、企业经营专业化。我厂分离服务的工作分三步走：第一步是把托儿所、澡堂、食堂、基建维修和厂院卫生绿化等生活服务性部门分离出去，成立生活服务分厂，这一工作于1987年底完成。服务分厂向厂和广大职工提供定向服务，具备条件的服务项目也可以面向社会。母厂和职工个人按照预先制定的服务价格付给报酬。如职工到澡堂洗澡，每人一次1角钱；子女到托儿所人托，每8小时收费4角等等。服务分厂职工的报酬，根据各服务项目营业收人的多少按比例提取，与母厂的经营效果彻底脱钩。第二步是把机修车间、汽车队分离出去，成立机修分厂和运输队，于1988年度内完成。第三步是把所有服务工作全部经营化，独立核算自负盈亏，于1989年全部完成。
各服务分厂成立后，“母厂（即总厂一一下同）采取“扶上马送一程”的办法，母厂逐步撒手脱钩。第一阶段，采取承包的办法，母厂对分厂实行费用包干，只罚不奖。第二阶段，采取租赁的办法。母厂对分厂实行定额补贴，由过去暗补变为明补，使服务部门由无底洞变成有底洞。第三阶段，各服务分厂独立经营：独立核算、自负盈亏，与母广的业务往来采取合同或协议的形式搞定向服务。各服务分厂独立后，为二级法人。所有制不变、财产归属不变、隶属关系不变。待改革深人发展，条件成熟后，可彻底与母厂脱钩，完全实行服务工作社会化、企业化。
分离服务，促进了企业经营工作、服务工作，都走向专业化，使经营者能够集中精力从事本行业的经营管理，促使技术、业务精益求精。在服务工作上打破了服务人员的铁饭碗，服务人员由吃企业的大锅饭，变成了自食其力的经营者。各服务部门的经营观念、效益观念增强了，一改过去办事大手大脚的“阔少爷”作风，处处精打细算，努力开源节流。如生活服务分厂成立后，在不断提高服务质量的同时，又新增了厂内产品包装、厂内管道维修、澡堂小卖部、综合商店、招待所、对外餐厅等服务项目。分离服务既调动了服务人员的积极性，叉增加了经济效益和社会效益，可以说一举两得。
三、改革内部分配制度，实行“一酬多挂”
“一酬多挂”，就是把工资、奖金、劳保福利、各种津贴等捆在一起作为报酬，与工作任务和各项指标（产量、质量、成本、物耗、安全等）挂起钩来，打破计时工资制，实行计件工资制，破除按时间付给报酬的旧习惯，树立按效益分配报酬的新办法。奖优罚劣、奖勤罚懒、奖劳罚闲，促进人们心甘情愿的去推行满负荷工作法。在改革内部分配制度方面，我们的具体做法是：
（一）理顺分配关系
通过精简机构、分离服务、开办内部劳务市场，把吃管理饭的非生产人员逐渐压缩下来，使企业的人员结构日趋合理，使绝大多数职工的报酬与其本身工作质量、数量挂起钩来，把分配关系理顺。
（二）在劳动报酬的分配上，实行“一酬多挂”
1.对生产车间，实行计件工资制。
基本报酬=工资+奖金×实际产量
计划产量
基本报酬与产品质量、成本、物耗、安全等挂钩。一级品（按件计——下同）按基本报酬的100％付给；二级品，按基本报酬的7％付给；如生产的是级外品则不给报酬；如成本降低1%，加奖基本报酬的3％，如成本提高1%扣去基本报酬的5％……上不封顶、下不保底。
职工报酬每月分两次付给，月中预发生活费，月底算总账，多退少补。
2.对经营计划部门实行费用包干。
报酬=工资+奖金+费用×实际销售额
计划销售额
每月借支一次，月底算总账。上不封顶，下不保底。
3.对机修车间，其报酬直接与生产车间的产量、质量、安全挂钩。如锅炉房，以各生产车间的平均报酬为基数，与各生产车间的供汽情况挂钩，具体考核办法是：一个车间临时停汽或汽压不足影响生产4~8小时、两个车间3~5小时，全厂1~3小时，视为停汽一次，每月只能停汽一次。如全月停汽一次以上，每多停一次扣罚其报酬的10％，停汽不超过一次，加奖其报酬的10％。如因操作不慎造成事故，除按停汽处理外，还要根据实际情况另行扣罚。其他班组在保证设备正常运转的前提下，按各生产车间平均报酬的100"计酬。承担大型改造任务，则另计报酬。
4.对管理人员，按照各部门和人员在生产经营中的作用，规定了不同的计酬系数和考核办法。分别与本部门主管的工作和经济技术指标等挂钩，如决策层与产值挂钩、技术开发与设备完好率挂钩、内部银行与资金周转挂钩等。
改革内部分配制度，拉开了分配档次，朝着按劳分配的方向迈进了一大步，调动了各方面的积极性。各生产车间加强了全面经济核算，做到了原始数据完整，填报数字准确，内部信息反馈及时，产品质量不断提高，产量大幅度增长，成本、消耗指标也一年好于一年。职能部门的监督和检查作用得到了加强。内部银行严格控制、合理调配资金，资金利用率大大提高。产品开发部门及时调整产品结构，不断更新花色品种，为企业发展增加了后劲。
四、设立内部银行，强化财务管理
为了充分挖掘资金潜力，实现资金周转满负荷，我们在实行二级核算的基础上，把社会银行的部分职能引进企业，以原来的财务部门为基础成立了企业内部银行。
内部银行的职能有七个，一是筹措资金；二是内部信贷；三是内部结算；四是开办部门储蓄；五是成本核算；六是股票发行；七是内部审计。
