建设用料“打折扣”，导致豆腐渣工程层出不穷，桥梁和未竣工的大厦倒塌，给人们心理和身体上都留下了一片片残破的瓦砾；医生用药“打折扣”，导致病人难以抹平的痛苦，同时也损害了人们心目中医生的形象及他们对医生的信任。
完善自己的责任意识，努力把工作做到尽善尽美。“打折扣”这种心态是要不得的，很多时候，我们所缺少的不是技术、设备、流程和理念，而是消灭这种“打折扣”心理的决心。我们每个人、每个企业，都要努力避免陷入这个误区当中。
荣华鸡PK肯德基：责任不分大小，关键在于落实
落实责任就是把制度、计划、措施等落到实处，达到解决问题的目的。
下面这个故事中，一个企业注重责任的落实，另一个企业则相反，两个企业的结果很好地说明了落实责任的重要性。
肯德基是美国著名的快餐连锁企业，每个店的生意都可以用宾客盈门来形容，它在中国获得了丰厚的利润，大大刺激了中国传统的饮食业。一些国内的餐饮企业很想与它一较高下，上海的“荣华鸡”就是其中之一。
荣华鸡的老板跑到肯德基去取经，到肯德基去排队买鸡，看他们怎么炸。回来后，自己配制了几种调料，做了油炸鸡，这是荣华鸡的一个产品。此外，还有味道不错的罗宋汤，还有一个上海人最喜欢吃的咸菜炒毛豆和酸辣菜。从口味来说，绝对适合中国人，价格也比肯德基要便宜。
1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称：“肯德基开到哪，我就开到哪。”
当荣华鸡扬起挑战“肯德鸡”的大旗时，一时间门庭若市，效益最好的黄浦店，一年就有300多万的利润。北到黑龙江，南到江西，都有红底白字“荣华鸡”的分店。在一些地段，荣华鸡的生意的确超过了肯德基，让中式快餐着实扬眉吐气了一番。可是，随着时间的推移，“荣华鸡”在与肯德基的较量中逐渐落入下风，到了2000年，随着“荣华鸡”快餐店从北京安定门撤出，“荣华鸡”与肯德基为期6年的PK生涯，划上了一个不太圆满的句号。
为什么中国的荣华鸡比不过肯德基？
我们不能简单地从产品质量和结构来看竞争优势。有关专家认为，肯德基的真正优势在于落实力。
肯德基有一套严格的管理制度，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的落实，比如肯德基规定它的鸡只能养七个星期，时间一到则立刻宰杀，到第八个星期虽然肉长得最多，但肉的质量就会下降。切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细、烹煮时间的分秒限定、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、回应不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等上百道工序都有严格的规定。这种落实力能够保证顾客吃到一模一样的食品，享受到一模一样的服务。
而荣华鸡也制定了一系列的管理制度，比如坚持“五个统一”，可是在实际过程中，并未得到落实：昏暗的铺面、表情木讷的服务员、油乎乎的桌椅似乎已经成了国内同行的通用标签，总有苍蝇在餐馆内飞舞，也是中式快餐难以消除的痼疾。当年荣华鸡的店员就曾当着顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇，而盛放有饭鸡腿的柜台根本就不加遮盖……
责任没有真正落实在行动上。这正是荣华鸡在与肯德鸡的较量中失败的原因。
岗位没有高低，责任不分大小，关键在于落实，再好的决策，也要通过落实才能收到实效。
成败的关键在落实，一个极微小责任的不落实都可能会使企业蒙受巨大的损失。
广州一个家电制造有限责任公司曾发生过这样一起管理“事故”：3号车间有一台机器出了故障，经过技术科的工作人员检查，发现是一个配套的螺丝打掉了。可是这个螺丝怎么找也找不到，只好去买。根据公司内部规定，这必须先由技术工作人员填写采购申请，由上级审批后，再经过采购部部长审批，才能由采购员去采购。
可是，问题出现了：市内好几家五金商店都没有那种螺丝，采购员又跑了几家著名的商场，也没有买到。
日子一天天过去了，采购员还在寻找那种螺丝，工厂则因为机器不能运转而停产。这还得了，于是，公司的其他管理者不得不介入此事，认真打听事故的前因后果，想方设法寻找修复的方法。
在这种“全民总动员”的情况下，技术科才拿出机器生产商的电话号码。于是，采购员就打电话问哪里有那种螺丝钉卖。对方告诉他：你们那个城市就有我们的分公司啊。你去那里看看，肯定有。
半个小时后，那家分公司就派人送货上门来了。问题终于解决了，可之前寻找螺丝钉的那一个星期公司已经损失了上百万元。
很快，工厂恢复了正常的生产运营。在当月的总结大会上，采购科长将这件事情提了出来，他说：“通过这次事故，我们不难发现，公司里某些工作人员的责任心不强。从技术科提交采购申请，再经过各级审批，到最后采购员采购，这一切都没有错误，都符合公司要求，可是结果却造成上百万元的损失，问题在哪里？竟然是因为技术科的工作人员没有写机器生产商的联系方式，而其他各部门竟然也没有人过问。”
凡是发展快且发展好的世界级企业，都有强大的落实力。在责任面前我们每个人都应该认识到，责任不分大小，关键在于能否落实。
“三分策划，七分落实”。没有落实，制度就形同虚设；没有落实，管理就不能真正发挥效用。仅依靠策略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，再好的策略也只有成功落实后才能够为企业创造出价值。曾经有一位著名的企业家说过：“一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方的落实能力，落实力正成为企业成功的一个关键因素。”
企业在发展过程中会碰到很多问题，但亟需解决的仍然是落实力不强的问题。其主要表现为：不能将好的思路落实于具体时间表上，导致好的思路和策略成为空谈；安排工作不到位，落实责任拖拖拉拉，落实过程敷衍了事，等等。
对于公司和单位的决策，不能切实执行，就是对组织的不负责任；对于自己的工作，不认真负责地做好，就是对自己前途的不负责任。
因此，我们每个人无论面对的责任是大是小，无论在什么样的岗位上做什么工作，都应该认真落实自己的责任。
不因位卑而消沉，不因责小而松懈
42年，11000个工作日，乘车行程近100万公里，等于绕地球赤道25圈；售出330多万张纸票，崔仕宏每天凌晨3点多起床，没有一天迟到，没请过一天病事假，更没有受到过一次投诉。同事们为他总结42年无投诉的秘诀，就是努力做到十“点”：报站清楚点、热情服务周到点、解答问题耐心点、处理问题恰当点、说话办事礼貌点、开关门时看着点、售票主动点、查验票时和气点、打扫车厢干净点、为乘客服务辛苦点。
1964年，18岁的崔仕宏从电车技校毕业来到电车公司，当上了105路首班车售票员。几年后，他调到了13路无轨电车售票，也就是现在的113路电车。每天在相对固定的小空间里从事单调枯燥的售票、报站工作，在车里为各种各样的人提供周到的服务，多年如一日，难免会出现烦躁情绪或与人之间的摩擦，他却是113路车队出名的“乐呵人”。老崔自己说，和气点，礼貌点，耐心点，什么事都好解决。同事们也都说，老崔心态特别好，遇事不着急。
维持开关车门时的秩序是每个售票员经常要做的工作，公交车到站人们下车，售票员要先下去，等上车的人都上完，售票员才能上车。北京人多，坐公交车的人自然不少，有时候等售票员要上车的时候，车门都关不上。公交人都说上下车是对售票员的考验。每当车要到站时，崔仕宏都会提前向乘客打招呼，人多车挤时，他就要反复提醒大家互相关照，直到最后，自己费力挤上车，安全关好门。有人算了笔账，42年的工作日，崔仕宏平安开关车门达1049万次之多，个中的辛苦可想而知。
崔仕宏是北京最“老”资格的售票员之一，如今他退休了。谈起这42年来的工作，他说：“一辈子没腻过，售票是我的乐趣。”他把工作当乐趣，这就是一位普通售票员的情怀，也是他受到人们尊重的原因。
“报站及时、声音洪亮、扶老携幼、服务周到”，讲到如何做好售票员的服务工作，老崔总是这几句话，最多加一句“对乘客就像对亲人一样，自己的父母乘车也想着别人能照顾一下不是”。这就是北京公交系统工龄最长的售票员崔仕宏42年来工作的真实写照。
崔世宏42年来尽职尽责，没有接到过任何投诉，对他来说，负责任地工作本身就是幸福，跟评奖升职加薪没有任何关系。他深沉地爱着他的乘客，尽职尽责地完成他的使命。
当你为公司工作时，无论老板将你安排在哪个位置上，都不要轻视自己的工作，每份工作都值得你追求卓越。
在工作中不因位卑而消沉，不因责小而松懈，不因薪少而放任，这就是敬业。只有正确地对待自己的工作，才能证明自己的人生价值，从而获得你想要的：丰厚的薪水、更高的职位、更完美的人生。
1984年秋，德国退休专家局的20几位专家来到武汉市进行技术咨询服务，威尔纳·格里希作为专家组成员，按照自己的专业选择了柴油机厂为对口咨询服务的企业。
这位高个子、白头发的老头十分认真，他用半个月时间，深入该厂的每个车间，对每道生产工序进行调查，发现了许多管理和技术上的问题，写下了十多万字的咨询意见，提了上百条合理化建议。然而这些意见和建议并未引起武汉柴油机厂领导的重视，格里希十分痛心，他激动地说：“要是我当厂长，决不这么干。”
这一句不经意的话，引起了武汉市领导的注意。格里希有40多年工作经验，曾在德国、埃及等国担任厂长多年，责任心强，对我国十分友好，既然他有此意向，何不就请他来试一试？于是，聘请格里希担任武汉柴油机厂厂长的决定很快被定了下来。
这年11月，65岁的格里希被武汉市政府聘为武汉柴油机厂厂长，中国国企第一位“洋厂长”走马上任，成为轰动一时的新闻，并很快传遍全国。
武汉柴油机厂是新中国第一台小型手扶拖拉机的诞生地，是全国首家拥有上万台生产能力的农机骨干企业。但在那个年代，人们还没有质量这一概念，厂里制造的柴油机噪声远播几里，油迹溅洒数米外，而德国人生产的柴油机可以放在办公室红地毯上工作而不影响隔壁房间里人们办公。
