一个典型的条例应该包括：
（1）按时出席。
（2）有备而来。
（3）遵循议程。
（4）别人发言时不要插嘴。
（5）不要无休止地喋喋不休。讲完后，给别人一个发言的机会。
（6）不要心不在焉。会议进行中不要窃窃私语，交头接耳，不要接打电话。
（7）对别人要表现出礼貌和尊重。
3休息后马上回来
当你让人们稍作休息时，要事先讲明休息的时间是多长。
会议再次开始前一两分钟，巡视一下屋子。如果还有许多人没有回到座位上，就应该发出召集信号，宣告一下会议即将开始。
4保证会议有条不紊
在问题解决型会议上，要制定既合理又连续的会议程序，确保每一位与会者都熟悉这一程序。
这种程序可以按如下四个步骤来进行：
（1）界定需要解决的问题。
（2）对该问题进行会面讨论。
（3）探讨可行性方案，并权衡各项解决方案的利弊。
（4）确定最终解决方案。
在召开会议时，要把持住会议的时间和轨道。遵从一道既定的程序有利于使与会议者保持在会议的正确轨道上。一旦谈论的话题偏离了正题，你可以通过提示其中某个步骤，将谈论者拉回到正题上来。
议而有决——成功的会议
主管在开会时，常犯的错误是：没把会议的目的说明清楚，有时甚至连自己也不清楚会议的目的是什么。清楚会议的目的很重要的，因为基本上会议可分为两种，两种会议的进行方式相当不一样。
一种是例行的、解决问题的会议，一种是应时的、产生观念的会议。解决问题的会议，主要的目的在尽可能有效地达成某种决策；而产生观念的会议，主要的目的在灵活运用脑筋，充分发挥想像力。不管哪种会议，都应该做到“议而有决”，这才是成功的会议。
怎样才能做到议而有决呢？下面是一些可行的建议：
1解决问题的会议
(1)大家期望在开完会后，能订出一定的行动步骤。例如，你开会讨论新产品的开发，就数种新产品方案来考虑，那么参加开会的人，希望开完会后，能确定要生产那一种新产品。
(2)最后的目标是清楚的。例如，你召开各部主管开会，因为部门间有摩擦的现象，或因为部门与部门的责任互相重叠。这个会议起实的目标显然是在改善部门间相处的情况，而最后的目标也许就转换成确定问题的症结所在。例如，大家认为有必要把发生摩擦的地方精确地指出来。但不管是想改善部门相处的情况，还是要确定问题的症结所在，目的能否达成，全看大家能不能讨论出解决困难的方法。
(3)有具体的、外在的限制——如时间、金钱、可用的人员、稀少的资源，等等。这些限制使得解决方案有一定的范围。例如，你知道和你相互竞争的公司马上就要推出新产品，而你的公司需要一年才赶得上，这时你自然不会在会议中大谈理论浪费时间了。你和你的行销人员也许就召开会议，紧急决定改变公司的销售重点，或者决定开发新的市场。
在举行解决问题的会议时，应该牢记底下几个原则，才比较容易获得具体可行的解决方案：
(1)严密控制会议的进行。既然是最后的目标清楚，大家讨论便应该直接和目标的达成有关，你的责任之一便在使讨论不离既定的目标。然而，一开始便把会议的目的说明清楚，参加会议的人，通常不必主席提醒，便能自动地把无关的事情剔开不谈。
(2)保持言语的简洁。你的开场白应该尽可能地简洁，说话的内容也应不离既定的会议目标，这样能使大家说话说得明确一点，另外，还要保持相当的紧迫感，避免长篇大论。例如，某个人的观念被大家认好时，就不必再花时间去讨论它了。
(3)只考虑实际可执行的解决方案。既然会议已有一定的目标，任何实际上不能执行的观念，不论多么有创意，都应该放弃。你的任务是把工作做完、做好，这诚然需要相当的想像力，但所有的讨论应该不离现实。例如，开会讨论削减预算时，你便该考虑每一个提案的后果。假如某个削减的提案显然地将使整个公司的业务停顿，那么根本不必浪费时间去争辩这个提案。
2产生观念的会议
产生观念的会议，应注意的原则，和解决问题的会议的原则非常不一样，它应在如下的情况下举行：
(1)至少有些部分的工作是要决定最后的目标是什么。例如，在拟定的公司长期目标的起初阶段，或在衡量数种激励员工方案的潜在价值时，深入地探讨基本的管理理论或公司的目的。对于达到预期的结果，不仅有用而且必要。
(2)会议的结果是开放的。例如，让一个本来运作正常的工作小组，开会讨论如何增进工作成效——这是一个很有效地预防问题发生的技巧。这时既然没有紧迫的问题要解决，大家注意的范围自然比较广泛，甚至看起来相当理想化的观念，也能在会议中提出讨论。
(3)会议的目的在处理以前没有碰过的事。
产生观念的会议应坚持如下原则：
(1)平等的领导方式。不应该允许出现任何独占会议的场面，或限制讨论范围。这表示参加会议的人必须克制住立刻批评的冲动，并且要花工夫使不成形的观念慢慢成形，让一个建议去加强另一个建议。
(2)高度的参与。有时候不同的思考和不同的方法需要相当的时间才会出现。因此，不应让口齿伶俐的人独占会议，以免因迟疑而未表达的意见被压抑。
(3)合作的精神。在说明会议的目的时，强调会议的结果仰赖每一个人的贡献。这样能使大家的注意力集中到工作上，避免暗地里互相竞争，或其他削弱团体表现的行为。
当所有参加会议的人事先了解会议的目的，以及应该遵循的原则时，大家便有了共同了解的基础。等到评断会议成功与否时，大家也将会用同样的基础来评判。当大家都明白会议的结果全靠大家的贡献时，大家贡献的意愿会增强，这样得到实际的解决方案的机会也就随增加了。当然，会议也就更加容易成功了。
灵活应对会议的困境
会议依赖于与会者的相互作用，但开会时往往会出现问题。有时问题因为个人原因而产生，有时因为程序或逻辑而产生。在任何情形下，主持者都有责任令讨论热烈，确保与会者都参与讨论，并保持讨论的正确方向。下面是一些会议进入困境时的应对策略：
1某些人支配讨论的局面
在会议中，常常会出现“一言堂”的局面。如果我们会议的目的是找出不同观点，那么广泛的参与是会议成功所必不可少的因素。有时有些人可能因为富有经验、或职位较高而处于支配地位。当这种情形发生时，其他人通常就会只是坐着听。这时，主持者就应该提一些直接的问题，将与会者调动起来。
如果其他办法都不能奏效，不妨尝试在中间休息时与那个人私下谈一谈，也许会有所帮助。
2某些人想争论
这种人可能自称无所不知，或者掌握的信息完全是错误的，或者是个吹毛求疵的家伙，喜欢插话打断主持者。在任何情形下，主持者都要保持清醒的头脑。通过提问，主持者可以引出这些人愚蠢的或牵强的发言，然后不再理睬他们。通常，这种人会激怒全体，甚至会有人讲出不欢迎他们的话，然后一片沉默。这时，主持者可再问其他与会者一些直接的问题，从而维持会场讨论气氛的平衡。
通常情况下，这个喜欢辩论的人会意识到自身的处境，然后不再提出问题。但如果这个人我行我素的话，主持者就必须直截了当地向他指出，他这种吹毛求疵的做法扰乱了会议的进程，浪费了宝贵的时间。然后主持者可以立即向另一个人提问，以便让讨论继续下去。
3某些人和身边的人开小会
当与会者人数很多时，经常会发生这种情形。开小会往往是因为某个人想讲话，但又没有机会，或者某个谨慎的与会者在向大会提出某种想法前，想先试探别人的看法。通常情况下会议中有人开小会是不可避免的。不过这种小会一般比较简短。只有当小会时间持续长了才会成为一个问题。
一个办法是请这个人告诉大家他刚才所讲的内容，另一个办法就是用眼神等肢体语言示意那个破坏秩序的人，这样就会恢复会议秩序。
4习惯性的跑题者
面对这种人，可以运用FAST法公开干预，来解决这个问题。这一谈话技巧可以训练一个习惯性跑题者采取一些更富有建设性的行动：
F(Face)——面对造成问题的人。
A(Appreciate)——感谢或肯定这个人以及他／她的良好意图。
S(Suggest)——建议一种新的行为方式。
T(Try)——多做几次尝试，可以逐步改变或者提高你的要求。
如果这些公开的干预仍然不能见效，你可以直接问对方是否可以在休息的时候和他单独谈一谈。私下里告诉他：你看到了他做的那些事情，你如何评价他的这些做法，你的感受和你希望他做些什么。这样的谈话可以比公开场合中的语气更为坚定和严厉。
做出决策
会议结束后一定要做出决策，这是召开会议的最终目的，一般来说，做出决策可以采取以下四种方式。
1权威决策
权威决策出现于最高掌权者具有决策权和否决权，单方面做出决定时。适宜使用的场合包括当组织授权团队领导人做最终决策并全权负责时。不宜使用的情况是当团队领导人希望团队成员接纳并支持某项决策时。如特别行动小组向部分领导提交报告并等待最后决策，经理决定工作日程表，然后通知该小组。这种决策方式的优点表现在决策迅速高效、在急需行动的情况下最实用、在权力界限明显的地方最有效。不足之处表现在虽然可迅速做出决策，但实际支持和执行建议也不易；当复杂性增高时，权威决策的质量会由于考虑面不宽而受到影响。
2少数服从多数决策
少数服从多数决策出现于多数成员同意提案时，它以民主原则为基础。当时间有限，而决策结果不会对反对者造成消极影响时可以使用这种方法决策。不过投票容易导致输赢之争，输方将难以尽职和投入。诸如团队成员投票接受一项新的工作程序，团队成员投票选举团队领导等都是少数服从多数的决策实例。这种决策方法的优点表现在允许多数人对问题发表自己的意见；保证大多数人获胜；决议可通过简单唱票的方式相对迅速和高效地做出。不足之处是在小集团内，投票将促成人们分派，这种竞争会影响一项决议的质量和执行。
3共识决策
共识决策产生于所有成员都不同程度地支持某项提议，每一团队成员均有否决权。共识决策提供一种反映所有成员想法的全面解决办法，能够提高成员实施决策的积极性，体现平等之风。但是如果决策时间有限或团队成员不具备决策的足够技巧，决策就难以形成。这种决策方法的优点表现在保证所有问题和思想得到公开辩论，每个团队成员有机会发表意见；复杂的决议会经过深思熟虑，从而产生高质量决议。不足之处是达成一致需要相对长的时间，并具挑战性。而且需要大量的沟通、耐心的聆听并理解他人观点；为确保所有团队成员有机会发表意见和分享其见解，必须进行有效的推动。
4无异议决策
无异议决策产生于所有成员对某项决策完全赞同时。当提案非常重要，要求所有成员达成完全一致时，团队应做出无异议决策。但是无论团队具备什么样的经验，无异议决策都很难达成。只有当一项决策的结果对每个成员都至关重要时才有可能做出无异议决策。这种决策的优点是可以确保团队每个人都认为所达成的决议是最佳的，并公开支持它；意见不合及冲突是最低的。缺点表现在因为没有哪两个人的思想完全合拍，达成无异议决策也许会花费很长的时间，无异议决策常常难以做出。
通常以上几种方式做出正确的会议决策，才能确保会议做到了成功的沟通。
