当影响同等地位的人、外部的关系和较高级的经理时，使用魅力、狡诈和自信可以产生重大的结果。事实上，在《幸福》杂志举办的一次对总经理的民意测验中，个性被列为三个最重要的权力基础之一。个人权力包括：
（1）性别。
（2）体魄——性感／身材。
（3）信心。
（4）个性魅力。
（5）工作成绩／名声。
（6）以赞美或“奉承”形式进行个人奖赏。
个人权力的一个方面是一个人愿意去使用它。在这次特殊的民意测验中，总经理们强调，在任期内他们必须准备使用权力。对于董事长和业主来说，财富和地位显然是成功的关键要素，但没有别人的帮助是不够的。总经理们在工作初始都花了大部分时间和精力来发展一张合作关系网络，他们发展的网络经常包含成百成千的个人，而且，这些个人包括下级、上级、同等地位者，以及诸多顾客、供应商、媒体和银行界人士等外部的人，这些总经理创建网络的方法是：
（1）集中注意于那些他们感到要依靠的人或者有助于他们修订日程的人。
（2）使别人感到是帮他们的忙。
（3）鼓励别人与他们建立关系。
（4）在他人眼里树立起自己的声望。
（5）调换和撤下无能的下级。
（6）变动供应商或银行家或其他外部人。
企业成员通过联盟、建立同盟和排除阻力来完成重大的革新。发展和使用网络需要细致和敏锐。国际奥林匹克委员会负责人之一、壳牌石油公司董事凯文·戈斯珀是一个进入企业界、政界和国际体育界最有权威者行列的人物。在接近最高决策者时，他的经验表明：“他们几乎毫无例外地一天24小时在家待不了多久；最好不要多打电话：最好是有事相告；重要的是不要常常提出什么要求：如果你那样做，你不会维持多长时间的。”
由于高层的管理方式变得越来越倾向于参与和取得一致，个人权力正在变成一笔日益重要的资产。《幸福》杂志对总经理进行的民意测验表明，个人权力是最重要的权力基础。虽然人们经常从“神秘的个人魅力”的流行概念方面来描述它，个人权力仍可以视为有关经理的特有的气派而以若干方法来加以阐明。当企业的变数不明，需要说明其他人改变行动方向或支持某个人的观点时，使用个人权力就特别有用。
然而，个人权力并不容易建立，有些经理难以忍受把他们自己看做是施展个人魅力的人。尽管如此，还有许多其他的个人权力基础可以增强，而且它们都在许多经理掌握之中。举例来说，一个人的交际和谈判技能、他的自信和可爱都是可以发展的。单单改进这些方面并不必然会构成个人权力，但它有助于以一种非戏剧性的方式影响别人。
除此之外，工作成绩和声誉也是个人权力的来源，它可以从个人工作的成效中得到发展。就像跳板跳水运动员通过完成难度系数大的动作来得到更高的成绩分一样，一名经理可以通过成功地完成需要高技能的任务，诸如企业的改革或利润的突然回升，来提高他的声誉。
三、影响力的三种来源
影响力有很多种，并且手段、效果也不尽相同，从其产生的原因来划分，主要有以下几种：
1. 基于威胁的影响力
在人类历史上恐惧可能是最普遍的影响系统之一，甚至在人类跨入21世纪的今天亦然如此。害怕受到心理或生理的伤害在各个家庭、群体、组织中是很普遍的。例如，在企业中，人们常因担心失业或减薪而产生恐惧感。
在恐惧产生的影响力下，部属是否同意命令或了解命令的原因并没有多大关系，领导者所关心的只是部属是否有能力执行命令，当然如果部属了解也同意命令，强制的压力也许会小一点，但命令的执行却绝不容许改变。
虽然威胁作为领导手段相当吸引领导者，但是它也有个最大的缺点就是成本太高。采用威胁手段的领导者必须时常盯着下属，以发现不按规定行事的行为，并为了维持下属的恐惧感一定要加以处罚。这样就使处罚和监督的成本都很昂贵。
此外，恐惧本身也可能导致失效，在长期的恐惧压力下，人们对恐惧不会再有任何感觉，并有可能在长期的压力下爆发出相反的作用力。这是任何一个领导者所不希望看到的。
2. 基于传统的影响力
传统习惯大概是历史上产生影响力最普遍的方式，这种传统习惯可能起因于恐惧，然后对恐惧的服从经过内化和制度化，融入了社会的组织结构和人们的意识形态。对影响者的服从可能由于尊敬他的高明之处，也可能由于社会习俗使然，认为服从领导者是天经地义的。由此可见以传统为基础的影响力的最大优点在于：具有正面的激励作用而不是使人因恐惧而不得不服从。影响力来自于职位而不是来自于占有职位的人，这种“对位不对人”的影响力带有稳定性和可预测性。即使换了人，影响力依然存在。正因如此，系统的影响力也就有了一个最大的缺点，便是对影响力的发生者，其影响力与本身的能力没有了关系，于是这种影响力就可能成了基于盲目信从的影响力。
3. 基于理智信从的影响力
假设我们能够计算所有影响事件的次数，会发现最普遍的影响过程是通过理智服从，这在领导人员和技术人员中表现尤为突出。追随者基于某些事实，相信领导者有足够的知识和能力，而且做事确实有其自己的原则和道理，因而愿意服从领导者。所以在这种影响力下，下属之所以服从可能因为他了解行动的缘由，而且同意这是解决问题的适当行动。在这种影响力发生的过程中，领导者要有更多的主动精神，即领导者要对下属解释，这是对下属最基本的尊重。这种方式等于说：“我认为你有能力和知识了解我所说的，而且我花时间跟你解释，说明我尊重你。”因此，下属觉得领导者对他相当尊重。
有这种影响力的领袖多数是依赖他的亲和力和专家权威劝服下属，而不以命令方式使下属服从，这样便让下属觉得自己已分享了领导者的权力，不觉得被领导者统治。行动的成功又反过来增强了领导者的权力，结果下属就会基于理性而信从领导者对他们的领导。
如果领导者按照理论，前后一致地运用上述种种影响过程，一定会有效果。但不能保证任何一种影响过程，在任何对象和情况下都能成功。因为在实际工作中，影响力不会单纯地来源于权力、传统或者说理智，更多情况下是三者的结合体，而如何成功地把握三者的分寸，正是一个成功领导者实施其影响力的关键所在。
在领导者实施影响的过程中，其结果是否会与其想象的一致还在于具体操作过程中的某些具体因素。追随者的工作动机和努力有赖于：
（1）预计努力会达到领导者所设置的目标的可能性。
（2）预计如果达到目标，领导者会奖赏或减少、取消惩罚的可能性。
（3）预计奖赏能满足需求的可能性。
（4）所满足的需求的重要性。
于是，当所满足的需求非常重要，奖赏成为满足需要的工具，并且通过努力达到目标并且得到奖赏的可能性越大，下属就会有越强的工作动机并付出更多的努力。
四、影响他人的具体策略
权力赋予经理一种可以试图改变他人的态度和行为的基础。他们的成功与否取决于他们用以影响他人的过程。
影响他人的任何企图，它的起点首先是了解那个人所要达到的目标。然而参与影响过程的那些人，常常不明白他们确切地想要什么。需要可以包括许多（例如，某种产品，安排某种方式，在一定时间发货等），因此，经理需要全面考虑哪些方面是更为重要的，哪些在必要时可以扔下不管。分不清想达到的最终目标和完成任务的手段，还可能导致不得要领。而企业成功的影响者，永远不会忽略最终目标，但是对于手段则是灵活的。
讲道理是最通用的策略。使用三至四种不同的策略比较合适，但不要全部用上。要根据经理的目标、他们控制的资源以及他们期望他人愿意遵从的程度而选择。当然，如果第一次选择失败，则应考虑采取不同的策略。
一个人试图影响哪一级的人，也是一个要考虑的重要因素。使用奖惩策略去影响同事，是不大会成功的。
因为，对于那些同级的人，没有供经理任意使用的正式职权。对他们而言，企业内的一切业务都是人与人之间的交换。一桩交换可以包括商品（钱、人员）、服务（信息、公共支持）或者思想感情（赏识、称赞）。这种交换是受“互惠原则”支配的——即人们做了好事应该得到报偿，做了坏事应受惩罚，以及一个人期望他人为其提供的资源付出代价。
影响能力是在交换商品、服务和思想感情以满足他人的需要和利益中产生的。交换可以是有形的商品，诸如增加预算、新设备和人员；有形的服务，诸如加快答复时间、更多的信息或公共支持；或思想感情，诸如感谢、钦佩或称赞。不管交换采取什么形式，除非交换的因素大体相等，否则将会产生敌意。
可以有许多方法来表示感谢和给予支持。经理可以通过口头感谢、称赞、在会上发表公开讲话、非正式地向同等地位者发表评论或写个短信给他的上司。然而，有人把感谢信看作赞赏的表示，而有人的看法可能就很不相同——或许把它看做是报答他巨大恩惠和服务的一种廉价方式。因此，这种报酬的大小不是按抽象的意义来评价的，而是由接受者随意解释的。
另外，研究发现，影响者对其潜在的支持者影响越深入，由此产生的信任程度越深，交换过程将越容易。企业内的少数交换是一次性买卖，不知道什么时候可能再进行；因而，在大多数交换形式下有两种结果：成功地完成了一个人的目标以及成功地促进了关系，因此，下一次的相互作用甚至将更具有建设性。虽然，任务的完成和关系的改善并非总是同时实现的，在某种时候，后者可能比前者更为重要。胜了一个战役而输了全盘，这是代价昂贵的结果。
信任在影响上级时大为重要。一份研究报告称，决定下级经理能对上司起多大影响的唯一重要因素是可靠性——即对下级经理的判断、建议和工作表现的信任程度。
凝聚力
一、凝聚力的三个焦点
高级领导要保证公司全体管理人员的团结，就必须保证达到三个目的，那就是全体管理成员要集中精力于行动焦点、时间焦点和问题焦点。
（1）行动焦点。管理班子必须取得一致的认识，他们的功能不只是分享信息，还要讨论问题和作出决定，随后在这些方面采取行动。班子不必对他们所面临的每件事情都作出决定，因为其中还有几个短期内不能解决的难题。然而，重要的是，它们必须担保班子确实要解决困难，不会把有争论的决策搁置一边。这听起来很容易，但在很多情况下，管理班子不花时间去弄清楚他们的决策作用以及挫折可能带来的结果。
（2）时间焦点。有人经常鼓励经理分析他们过去的工作情况，随后作些调整，以求带来更好的成果。在某些高层人物那里，过去的一切竟然都要加以检查。他们花费了大部分的时间，集中精力审查一些对未来的企业管理作用不大的过去的财务和销售数据。
（3）问题焦点。原则上，管理班子应该把重点放在集体参与的关键性问题上。然而，有两个因素却可能使班子把这一点搁在一边。
第一个是听任其朝着检查某一个人的问题的方向移动。这些问题局限于某一个人的责任领域，通常与管理班子无关。当管理集团正努力建成一个班子时，每个人可能感到自己有义务去参与那些可能带来可怕后果的事情——涉及已作出决定的事和容易引起激动的事，这是因为从来没有人问一问这个问题：“我们需不需要为了这种任务来建立一个班子？”
第二个障碍是集中过多的精力于内部的问题，而影响了处理外部市场的需要。因为关于市场趋势的信息是不容易得到的。此外，把比较直接和具体的问题与管理班子经常面临的比较模糊不清的难题相比，他们很容易去审查前者。有关业务的决定经常有很清楚的衡量标准；如果工厂的产出下降或雇员人数变动，相对地说，人们比较容易懂。而衡量战略的和较长期的方法则几乎总是不大容易明白的。事实上，管理班子可能被引导到集中关注业务问题上去，确切地说，这是由于较长期的问题模糊不清，不稳定，也缺乏直接的反馈。
英国汽车制造商罗弗在20世纪80年代末期决定与这一问题作斗争。他创造了一个较平面的管理结构，负责业务上的问题，而把其他问题移交给企业，“此举创造了一个最高级经理班子……去考虑今后10年的问题”。结果，这个战略班子的工作给企业带来了“意义重大的变化”。
重要的是，管理班子必须明确他们的目的以及他们作决定的范围和性质。在这些方面解释清楚之前，他们很少有机会能确定他们的责任并由此衡量他们的成就——既不甚了解又不得而知，这样是可能走错路的。
二、有凝聚力的特征
全体管理人员富有凝聚力的表现可以归纳为以下几点：
（1）明确的目的。领导班子的远见、目标或任务已经解释并已为每个人所接受。
（2）行动计划。
（3）不拘礼节。倾向于非正式的、轻松的、无拘束的气氛，没有明显的紧张或厌烦迹象。
（4）参加。有许多讨论会，鼓励每个人参加。
（5）倾听。成员使用了有效的倾听技巧，诸如提问、释义、概括以得出概念。
（6）有坦诚的争论。但班子对此很轻松，没有表现出回避、掩饰和压制冲突的迹象。
