内部升迁式激励
建立内部升迁的有效激励机制，公司的绝大多数员工都希望能够通过努力工作来获得领导层的肯定，并以此获得更多的工作权利和责任，从而获得更好的个人发展空间。当这种愿望不可能实现时，员工就会寻找新的公司和机会来满足个人发展的需要。公司的领导层应当重视这个不稳定因素，在肯定员工工作的同时，寻找可以满足员工内心需求的新的工作机会，并将这样的机会尽可能多地提供给合适的员工。
“感谢太太”式激励
如果工作的各方面让人满意，每一位员工都想长期地拥有这份工作。日本在第二次世界大战以后经济能迅速起飞，缘于员工的高效率，而这其中的一条重要原因便是日本的各大企业实行终身雇佣制，一旦员工进入企业，便终身为该企业服务，颇有“从一而终”之意。员工的未来生活得到了最大限度的保障，员工不必再去操心各种未来的事情，有了极强的心理安全感，减少了诸多不必要的麻烦，心态稳定，无法也无须跳槽，只有踏踏实实地干好本职工作，才有出头之日。不谈终身雇佣制的功过是非，它给予员工以稳定感、安全感，令其安心工作这一条是值得学习的。
值得一提的是对员工配偶的关心。日本麦当劳汉堡店的总裁藤田认为：抓住员工妻子的心，记住员工太太和孩子的生日，并赠与一点礼物，绝对有益于公司的向心力。总结他们的做法，藤田说：日本麦当劳店每一个员工的太太过生日时，一定会收到我叫花店送来的鲜花。事实上，这束鲜花的价钱并不昂贵。可是，太太们的心里却很高兴。“连我先生也忘了我的生日，想不到董事长却记得送花来，实在太感激了。”类似这样的感激函，我经常都会收到。
日本麦当劳除了6月底和年底发奖金之外，每年4月再加发一次奖金。这奖金又称“结算奖金”，并不交给员工，而是发给员工的太太。同时附上一封短信：“公司能有这么好的业绩，都是各位太太的协助。虽然直接参与工作的是先生们，可是，如果没有你们这些贤内助，先生们的工作成绩将大打折扣。所以，这笔奖金是你们该得的。”
通常，企业机构慰劳员工时，会忽略了劳苦功高的太太们，而招待男性员工上酒家或餐厅喝酒、胡闹一番，意义并不是很大。反之，日本麦当劳却打破惯例，邀请员工们的太太一起出席联欢会，以此来提高从业人员的向心力，这也是经营诀窍之一。
日本来岛集团总裁坪内寿夫对员工妻子的关心也表现得很突出。坪内寿夫以自己的名义寄给来岛集团员工的太太“请求协助信”，他说：“我每5年都会分送员工及妻子各5万日元奖金，以作为协助金，并附上一封信，请她更多地照顾自己的先生。有许多平常晚起的太太，都会因此亲自送先生出门，这使先生们的工作情绪高昂。我们作过调查，凡工作情绪不佳的员工，通常妻子的态度都不好。这时我们会设法疏通，要求太太们，为了避免丈夫们因为工作不专心而出事，势必要笑脸送他们出门。最好还能为他做早餐，晚上也应做好晚餐等他们回来，这样丈夫才不会在外徘徊不归。”
挑战式激励
员工每天八小时都在工作，工作是他们生活的主旋律，所以，从工作类型本身打主意往往卓有成效。工作丰富化、挑战性的工作便是现代人本主义管理常用的方法，为许多管理大师所采用。
这两者有许多相通之处，工作丰富化对一位本来从事单一工种的工人来说就是一项挑战。某公司的每位工人原本只负责流水线上的一项工作，他们由于看不到自己工作的成果而显得无精打采。后来老板采取6人至8人一组的方法，让每一位工人有机会从头至尾完成一件成品，体会从开始的毛坯到最后成品的成就感，工作效率因而提高了2到3倍。工人们调换工种，有助于掌握多项技能，也有助于他们寻找最适合于自己的岗位。对于专业人员、高级管理人员而言，他们更希望工作能够提供使用自己技术和能力的机会。
树立各种各样的目标可以使工作更富于挑战性。挑战性过低令人厌烦，挑战性太强会使人产生挫折和失败感，中等程度的挑战性应该比较合适。工作如果具有挑战性，会激发起员工对工作的兴趣。他会以解决工作中的难题为乐而不是以此为苦，一正一反就是天壤之别。你可能上班时间心不在焉，下班时眼睛都睁不开了，步履沉重，精疲力竭，回到家里感觉昏昏沉沉，但此时要是有人找你来玩篮球，你可能会马上变得精神百倍，在球场里拼杀几个小时也不觉厌倦，这便是苦与乐的区别。如果员工喜欢他的工作，就像喜欢打牌、玩电脑游戏一样，那么他废寝忘食、通宵达旦地工作都不会是问题。对于这样的员工来说，加班已经不是苦差，而是一件乐事。一旦乐在其中，什么事都会被做好。
“工作轮换”式激励
工作轮换是指员工觉得一项工作已不再具有挑战性时，把员工调换到水平层次相近的另一岗位上去。工作轮换可以使员工免受工作枯燥之苦，增强员工工作的积极性。对员工而言，他可以学到更多的技能，更深刻地理解各项工作之间的关系，对组织的整体活动安排也会有更深刻的了解与认识。对公司而言，可以挖掘员工的潜力，并在适应变革、填补职位空缺时，具有更大的灵活性。
“工作丰富化”式激励
工作丰富化主要是指对于工作内容的纵向扩展。让员工能从事一件独立而完整性的任务，增强员工的责任，把各项任务组织起来形成一个新的更完整的任务。让员工独自负责，可以加强员工的“主人翁”意识，觉得自己很重要，工作也是举足轻重，让员工负有更多的责任，可以让员工更好地理解管理人员、具有更多地了解自己工作绩效的机会，这样，他会自我评价，自我激励，自我改进，而无需领导加以提醒。
培训式激励
无论是管理人员、技术人员还是普通员工，无论他多么能干，他的技能都会随着时间的推移而变得陈旧过时。激烈的竞争、迅猛的技术变革、员工对未来发展的预期都要求管理者增加培训投资。
工程师要学习最新的电子、通讯技术，管理人员要学习如何适应员工知识化、业务技术化的趋势，办公人员要学习使用计算机，技术人员、专业人员也要学习如何更好地在团队中工作。每一个人都在接受培训，成千上万的公司都在加大公司的培训投入。
培训员工的技能可从三个方面着手：技术技能，人际关系技能，解决问题的技能。
技术技能是培训中最重要的方面。20多年以前，绝大多数人还不知道台式计算机为何物，但现在PC机、互联网已经风靡全世界，电脑已成为现代化办公不可缺少的工具。10多年前，移动电话在中国还是稀罕物儿，但现在移动办公也是商场的制胜法宝。技术的飞速进步迫使技术人员不断更新自己的技术储备，管理人员更新自己使用的技术装备。
人际技能是指员工与同事、上司相处的能力。这些人际关系方面的技巧有人与生俱来，有人需要学习培训得来。由于现代化企业更加强调工作中的团队精神，所以，这种技能培训显得尤为重要。值得一提的是，随着跨国公司的普及，同一团队中不同文化背景、不同宗教信仰的员工越来越多，如何认识彼此的这种差异，让员工们和谐共处，也是一个培训的课题。
在IBM德国公司，培训是企业生存延续的法宝。从一家生产性公司转变为一家提供服务的公司。IBM德国公司极好地贯彻了“活到老，学到老”这句格言。在1990年，IBM德国公司为员工培训花费了2. 7亿马克，平均每个员工“接受教育”13天。他们认为，只有不断学习，不断培训，才能让员工在变化莫测的世界中跟上节奏。
让激励真正产生作用（三）——最佳激励组合
随着时间的推移、环境的变化，此时此地的主导需要和彼时彼地并不见得相同，同一种激励手段所取得的效果也不会相同。不同类型的员工必须相应地采取不同的激励方法。
按照工作业绩进行分类激励
根据工作业绩，可以把员工分为出类拔萃者、业绩平平者和中间阶层。
出类拔萃者，说明此人能力极强，而且他当前从事的领域比较拿手，他已经找到了一个适合自己的位置。在现代的公司企业，评先进已经很少听说。对于出类拔萃者，奖金、加薪、晋升等都是常见的选择，笔记本电脑、车、房的配备，更多的培训机会，更多的休假，多种手段都可以运用，而且这对业绩平平者和中间阶层也是一个不小的鞭策。
业绩平平者和中间阶层，只要员工素质不是特别低下，可能有两种情况：一是时间尚短，他们尚未掌握该工作的基本技能；二是他们压根儿不适合此项工作。比如，让一个天性沉静、好钻研的人去搞公司的公关宣传，或是让一个纯文科出身的人去负责产品研发。对于第一种情况，必须加强培训，给员工更多自我锻炼实践的机会。而对于第二种情况，就需要征求员工的意见，与员工进行协商，员工在从事该工作的时候是否会获得成就感？是否感到了挑战性？是否激发了他自身的兴趣，等等。要尊重员工自身的意见，结合实际情况，尽可能地给他施展才华的机会。倘若员工与工作确实不匹配，应及早加以更换。
按照年龄和性别选择合适的激励方法
按年龄员工一般可以分为老、中、青三代。由于年纪差异，不同年龄段的生活习惯、价值观念都会有所不同。青年人敢想敢干，有冲劲，勇于开拓，敢于创新，敢于挑战困难和权威。但他们经验阅历较浅，性格相对浮躁、冲动，还不够成熟。老年人则有着丰富的工作经验，处事沉稳老练踏实，见多识广，社会关系广泛。但相对而言，老年人较为保守，开拓创新不足。中年员工一般地位较高，他们身上集中了青年和老年的优点，正处在自己事业的黄金阶段，一般都追求事业的更大发展。
一、针对青年人的措施
对于青年人，应当针对他们勇于开拓、兴趣广泛、精力充沛的特点，采取相应的激励措施。
第一，青年人的经济基础一般而言都比较薄弱，所以，优厚的薪水、良好的福利对于青年人有着巨大的诱惑与激励作用：对于企业的青年员工，高薪是一条挽留人才的很好手段。对于优秀的青年人才，提供行业领先的薪水和福利是值得的，因为公司的长远未来便依赖于他们。
第二，青年员工一般不畏困难，敢于啃硬骨头，而且有开拓性。公司可以根据个人的特点，把那些需要超人意志和体力、需要开拓创新精神的工作交给他们，给他们一个宽松的环境，让他们去放手发挥，并辅之以可观的奖金，来充分调动青年员工的内在潜力。
第三，青年员工爱好广泛，求知欲望较强。除了薪水之外，他们更希望能够学到东西增进自己的工作技能，青年人的未来时间还长，他们一般都希望能够发展自己的事业，事业中的发展机会对他们而言尤为重要。如果别的企业有更好的发展机会，他们往往会不顾一切地跳槽，这会让他们所在的公司遭受巨大损失。花费了很多金钱和精力，最终竹篮打水一场空。
台湾环隆重企业集团创始人蔡长汀，对这种情况有他自己独特的解决办法，每当他看到自己认准并确有才干的人要离开时，就说：“别走了，留在环隆重，我给资金，你自己干，成功了企业归你，失败了算是我出的培训费。”结果本来想走的也不走了，企业内部的潜力被最大地激发了出来。环隆重的员工看到自己光明的前途，知道只要自己努力便会有所成就，无不全力以赴。蔡长汀的这种高尚的人格，无私的事业追求，也给员工们树立了好榜样，在这种精神的鼓舞下，环隆重1990年的年营业收入净额高达14亿元新台币。
第四，应当尽量使青年员工调动起对工作的兴趣。青年人一般而言耐心不足，因此，管理者一定要想办法把要做的工作安排得具有一定趣味性和挑战性，以此激发员工的兴趣和工作精神：否则，员工们会觉得枯燥无味，影响工作效率；一个年轻人是不会仅仅满足于一种简单、单调的工作方法和环境，管理者必须努力地调动起他们的兴趣和积极性，以保持员工的工作热情长久不衰。
随着时代的发展，年轻人的追求目标也与以往有所不同。日本吸引年轻员工有三大法宝：高工资、较多休息日和优厚的福利。对于青年员工的福利，公司应尽可能地加以改进。解决员工的住宅问题是吸引员工的一大筹码，不可轻视。
二、对于老年员工的激励
老年员工具有丰富的社会经验与人生阅历，正所谓“老马识途”。在生产领域，他们的实践经验可以弥补年龄所引起的各种不足，他们对青年员工可以进行指导，实行“传、帮、带”。虽然退出了生产第一线，他们仍然是企业生产技术的骨干、顾问、智囊团。
当然，老年人随着年龄的增长，在头脑的敏捷、动作的速度、记忆的准确性等方面都会呈现出衰退的迹象，但他们往往又不服老，爱面子要求更强。因此，在同老年员工谈话时，要注意老年员工爱面子的心理，要引导年轻人在生活上、工作上关心照顾老年人。在对老年员工进行奖励时，不能像对青年员工那样“利”字当头，过分注重物质利益，也不可太张扬地大张旗鼓地加以宣传。
“外企的工作压力大，年龄偏大的员工家庭负担较重，干劲自然比不上年轻人！”
“年龄大的人总是偏向保守，要他们在观念上有所突破，简直是缘木求鱼！”
“何必让年龄大的员工接受培训呢，这是吃力不讨好的事！”
