我们常常见到的是上级不能充分信任下级，但是过度信任下属的情形也并不是没有。与上面的几种表现相反的是，他们过于相信下属，因此走进了另一个极端——放任。
从某个角度讲，信任下属，是管理者对下属品质、能力的充分肯定。但这绝不意味着让那些不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏企业形象。因此，信任是一种理解和信赖，放任则是一种散漫和纵容。作为管理者，你应当记住这一点，切忌混淆两者的关系。信任下属是必要的，但不要过分，以致走上另一个极端——放任。
信任不是放任，信任是把事情做好，放任则能把事情毁坏。作为管理者一定要明白这一点。否则，你只能自惭形秽地面对责任和良心，失去管理者的形象。
真正的信任是，你相信你的下属会把事情办得再完美不过，同时你也相信他们会遵循你的原则。
在你着手建立合作和信任时，要牢记的是：鲍雷夫法则。即在我们的语言中：
最重要的八个字是：我承认我犯过错误；
最重要的七个字是：你干了一件好事；
最重要的六个字是：你的看法如何；
最重要的五个字是：我们一起干；
最重要的四个字是：不妨试试；
最重要的三个字是：谢谢您；
最重要的二个字是：我们；
最重要的一个字是：您。
产生信任是管理者的重要特质，管理者必须正确地传达他们所关心的事物，他们必须被认为是值得信任的人。信任员工，在很大程度上是指信任员工会尽力做事，也会正确地做完，通常员工们是不会辜负管理者的期望的。但是，在处在指挥、控制、监视的工作环境里，是不太可能激发信任和尊重的。
不信任下属是最不实际、最没有效率、最浪费时间的管理方式。在正常的情况下，管理是将工作目标划分成适当的责任范围，使得员工能发挥最大的潜力。但是，许多管理者狂妄自大，他们以为只有自己有能力完成工作，从不信任他人，又对自己有效管理他们的能力没有信心。他们总是事必躬亲，三番五次地检查、做改动，这对生产力大大不利。结果，这种管理作风让他们自食恶果。
如果你对信任员工这种理论还是有点糊涂的话，请看看下面这个实例。
克里斯公司的管理层因为信任员工而深受员工尊重。在他们新买下一家商店后，管理层决定拿掉店中的打卡钟。管理层以为：我们何必用打卡钟来贬低他们呢？他们是成年人，他们知道什么时候应该上班，他们知道自己应该尽到的本分。管理层以实际行动表明他们相信和自己共事的人是值得信赖的，而且是有重要地位的。依照克里斯公司的说法，是把人当人看，日子会好过些。
克里斯公司里的员工餐厅完全以荣誉制来经营，他们的贩卖机不上锁，也没有收银机。员工付账时，自行将钱放入一个敞开的钱箱里。克里斯公司认为：“你要么信任员工，要么不要信任。你若信任他们，就不需要上锁的收银机、打卡钟，外加几十个管理员。你若不信任员工，那就不要录用他们。”
还有一点我们须知道就是，员工不愿做一个看起来无能的人的下属。信任来源于公正大方，但要想长久维系信任，只有依赖于人们对有能力的上司的崇拜和尊重。
要值得信任，管理者还必须做到公平、公正，偏袒、虚伪、错误的观念和行为、不道德的举止，这些会极大地破坏信任。
有失公平的用人心理
出于公心选人留人用人，是管理者必须具备的重要心理素质之一。只有这样的管理者才能任用贤人，不任人唯亲，不拉帮结派；才会用人所长而不浪费人才；才能真心为组织谋良才。管理组织的职位设置和管理的职权有限，而组织内有才华、有能力的人很多，管理者用什么样的人，用谁，是非常棘手的问题。如果不加选择而贸然行事，必将引起方方面面的矛盾，不利于团结和工作。因此，现代企业管理者的用人，要有一个正确的出发点，那就是要出以公心。要以有利于管理组织发展和组织成员积极性的调动为出发点，不讲私情，不搞妥协，不回避矛盾。真正将愿为管理组织作贡献而又有真才实学者提拔任用到各级管理岗位上，以推动组织目标的高效实现。管理者用人，不可能使各个方面和每个人都满意，只要是出以公心，出于事业发展所需，最终会赢得尊重，赢得人心。因此，管理者在培养用人的公心的过程中必须要善于克服以下几种不良的用人心理。
一、任人唯亲心理
任人唯亲心理指的是用人者不管德才如何，只是选择那些和自己感情好、关系密切的人，或者任用自己的亲属等。表现在以下四方面：
一是“以我划线”。谁拥护自己、吹捧自己，就提拔谁。把自己管理的部门搞成“一人得道，鸡犬升天”的“封地”。
二是“唯派是亲”。凡是帮朋派友，不管是否有德有才，都优先加以考虑。
三是“关系至上”。有“关系”的人起用，没“关系”的人靠边。
四是以血缘关系作为用人的标准。致使组织呈现家族化的倾向。人事上的近亲繁殖，扭曲了用人标准，压抑了他人成长和能量的释放。
这从王安公司的失败中可窥一斑。王安公司曾经实力雄厚，在1984年，有21亿美元营业额，雇用24800员工。王安失败的一个重要原因就是缺乏员工之间凝固的社会基础。王安本人受中国传统文化的影响，对本家族外的高层主管不放心，也不信任。当外部环境发生变化，公司经营遇到困难时，他把公司大权交给自己的儿子，本应继任的美国经理却遭到冷落，导致许多有才华的经营主管在关键时刻离开公司，公司业绩一败涂地。
任人唯亲会严重危害企业的发展。表现在四方面：
（1）阻止了优秀人才的加盟，不利于企业素质的提高。
（2）使经营者大权独揽，独断专行，顾此失彼。
（3）导致员工不思进取，缺乏创新和忧患意识。
（4）导致企业内部争权夺利，缺乏凝聚力。
我国许多企业，包括一些国有企业、私人企业，长期以来发展缓慢，打不出名牌，实现不了竞争规模的重要原因之一就是缺乏使企业发展壮大的社会资本，缺乏对人的信任程度和合作精神。很多私人企业的老板管理手段简单粗暴，武断专横。公司管理结构原始落后，用人方式任人唯亲。企业高层管理者对亲朋好友重点提拔，而对圈外人则另眼相看，不予重任，生怕自己的位置被人剥夺。这样的企业怎能招聘人才，留住人才。入世之后中国的职业管理者要意识到信任的基础不能建立在“血缘”、“地域”上，而应该建立在专业化知识与表现上。不管是大鼻子还是小鼻子、黑头发还是黄头发，企业需要的是专业化程度高、热情与激情兼备的职业管理者。
二、论资排辈心理
这种心理是指管理者把资历深浅、年龄大小和辈分高低作为提升和使用人才的主要依据。提拔干部时，不管他有多大才干，机械地按年龄资历从上往下排座次。虽然资历是历史的记录，在一定程度上反映人们的实践经验，但我们不能把它绝对化，既不能把资历与能力画等号，也不能把资历与水平画等号。人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系，但资历并不完全与实际才能成正比，成反比的现象也并不罕见。管理者用人论资排辈会给组织带来如下危害：
（1）阻碍了大批中青年人才的成长，与现代科学文化发展规律是背道而驰的。
（2）阻碍了人才竞争，挫伤人才的积极性和创造性，使真才实学的人被压抑、埋没，有才难展，有志难酬。
（3）易使资历深、辈分大一些的人滋长居功自傲心理。
人才使用有一个时效问题，一个人的才能不是一成不变的，而是一个抛物线的过程，从才能显现，到炉火纯青，再到才能衰减。一般认为，管理工作的年龄曲线在50岁为峰值年龄；技术工作的年龄曲线在45岁为峰值年龄；科学研究工作的年龄曲线在37岁为峰值年龄。这就要求我们破除论资排辈的旧观念，抓住各类人才的最佳年龄阶段，不拘一格选拔使用人才。
为人才创造一个公平竞争的环境，同时要大胆提拔、破格使用，在使用中帮助他们克服缺点，这样有助于人才的发挥，有助于组织事业的发展。
三、信谗心理
在相当多的组织中，总是有那么一些心术不正的人，为达到卑鄙的目的，采用不正当手法，散布流言蜚语，干扰决策者用人决心和意图。使决策难辨真伪，产生偏信谗言的心理状态。造成的恶劣后果是：
（1）压抑优秀人才，良莠不分。对于兢兢业业、埋头苦干、忠厚老实、不愿逾矩的人予以伤害；对于有魄力、有能力、敢于冲破阻力，开拓进取的人予以伤害。
（2）使组织氛围恶化，抑正纵邪、是非不分、忠奸倒置，好人受气、受屈，心术不正之辈弹冠相庆，使组织舆论导向、价值导向偏离正常组织目标。
（3）损害决策者威信。由于信、纵谗言，导致人际圈子越来越小。
有的企业的决策者就是由于嫉妒心理和信谗心理，把好端端的企业搞垮了，人才大量流失，信誉下降，产品销售不出去，最后只得倒闭。
四、怕担风险心理
在一些人眼里，年轻人办事不牢，个性强的人容易捅娄子，这两种人被提拔进管理班子总是不那么容易通过。尤其在一些国有企业里，年轻人即使进了班子也是往后排，个性较强的“野马”进班子也就更难。怕担风险的另一表现是用人不讲时效。研究证明，很多脑力劳动者，其工作早期是最富有效率的年代，这些人到40岁以后，年龄和成就之间往往出现了反比关系。遗憾的是，这些研究成果并未引起用人单位的足够重视，在一些人的眼里，30岁属“嘴上无毛”之列，40岁还是“嫩扁担”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才给提拔。可悲！
以上几种不良心理状态是管理者在用人过程中很容易出现的，管理者要克服种种不良的心理状态，牢记用人以公，选拔人才使用人才都要出以公心，为了组织的长远利益和发展，而不是为了自己或小团体的利益，这样才能为组织发展储备丰富的人才资源。
玩弄权术是用人的忌讳
管理之道，唯在用人。人才是事业的根本。杰出的管理者应善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，用人以诚才能在激烈的社会竞争中战无不胜。
管理者在用人过程中要讲究谋略，但是讲究谋略并不等于玩弄权术。对人才玩弄权术是对人才的最大伤害和不尊重，是对人才的浪费，长期这样迟早会使管理者人心背离，给组织发展带来损害。对人才玩弄权术主要表现在以下8个方面：
（1）明升暗降，利用手中权力巧妙地夺取实权。
（2）以邻为壑，向下级转嫁困难和灾祸。
（3）声东击西，假意威胁某甲的职位，实则夺取某乙的职位。
（4）浑水摸鱼，局势混乱趁机扩充自己的实力。
（5）收买人心，用不正当手段骗取大家的信任。
（6）以怨报德，借用优秀人才的力量发迹，然后再整倒人才。
（7）以利诱人，用不正当手段拉拢下属，诈骗他为自己效劳。
（8）为所欲为，不择手段地达到自我欲望的满足。
上司对下属使用以上这些权术都会极大地伤害人才的自尊心和自信心，同时其他的下属也会因此而鄙视或者害怕你、在以后的工作中事事防范你，一旦下属对你的人品产生怀疑，你的威信也会大大降低。
用人以长，容人之短
任何一个组织都是众人的集合，有才华出众者，有泛泛如众者，有八面玲珑者，有谨小慎微者，等等。真可谓各色人等，长短不一。用人问题的关键在于，要用人之长，这是管理者用人的眼光和魄力之所在。现代管理科学的管理理念是，一个人的短处是相对存在的，只要善于激活他某一方面的长处，那么这个人则可能修正自我，爆发出惊人的工作潜能。
其实在高明的管理者眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
在一次宴会上，唐太宗对王珪说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”王珪回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善乐施，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珪完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。
从王珪的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长；但更重要的是唐太宗能将这些人才依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。
