比利·杜兰特虽然在汽车业中人道比阿尔弗雷德·斯隆或者亨利·福特要晚得多，但他第一次坐汽车可比他们都要早，甚至比兰塞姆（兰尼）·奥尔兹和亨利·利兰开始认真地开发其内燃发动机的时间都早。那是在1889年，比利自己的马车生意正火，他坐过在弗林特的一个表弟所有的一台蒸汽动力车。因为那东西噪音太大，做工也粗糙，速度很慢，所以比利当时没觉得是对自己马车生意的威胁。
比利在四十多岁时（那时他已经很富有了），尚没有认识到汽车是一种实用的机器，更没有认识到它能够成为一种有生命力的产业。在他终于驾驶着一辆不同于所有其他产品的汽车（正像1886年时的斯梅德伦一奥布赖恩马车不同于所有其他马车一样）之前，他没有把汽车放在眼里。不过，一旦它吸引住他的注意力，它就成了他的新想法。
女儿马杰里回忆说，她15岁那年（1902年）第一次坐了回汽车，当她把这事告诉父亲时，父亲的反应是既惊又怕。就在那年，亨利·福特那最初仍挂着他名字的亨利·福特公司垮了台，亨利·利兰正着手创办凯迪拉克汽车公司。马杰里所坐的汽车叫“Panhard”（那是汽车业第一批品牌之一，不久就跟许多其他品牌一样被遗忘了），属于一个女同学的父亲。
原本他们想乘车到乡下作一次短途观光，从学校出发，再返回学校。为此马杰里还专门买了一副护目镜和一块纱巾（系在下巴下面，以防帽子被吹跑）。
女同学的父亲雇了一个技师来驾驶这辆车。车子摇晃着、突突叫着开了起来，后排的两个姑娘吓得抱成一团。路很泥泞，车子突然不动窝了。
一群人很快就围过来看，还不停地对驾驶员大叫“弄匹马吧！”。当驾驶员费尽周折地把车子又发动起来，并且安全地把姑娘们送回学校以后，马杰里的脸上、衣服上全是泥，耳朵嗡嗡直响。
然而，她一回到家，就迫不及待地跟父亲谈了这次伟大的冒险。
“爸爸，我坐了一次没有马拉的车子！”她对比利喊道。比利让她又说了一遍，然后用一种少见的冷静而坚决的口吻说：“马杰里，你怎么……
你怎么这么傻，去坐那种会要你命的东西呢？”
仅仅三年以后，比利就坐在家里的饭桌旁，跟他最早的合伙人达拉斯·多特和他刚买下来的一家新办汽车企业里的主要助手查尔斯·纳什一起在讨论汽车生产战略了。那家汽车企业名叫别克汽车公司。比利告诉他的两位朋友，总有一天，一家汽车公司每年将销售1万辆甚至10万辆汽车。，
当时，没有一个美国人，哪怕是“疯狂的亨利”，具有比利这样的远见。纳什转身对多特说：“达拉斯，比利疯了！”
比利曾以每天一美元的工资雇用纳什作为最初的弗林特马车公司的铁匠。那顿晚饭的七年之后，他当选为通用汽车公司的总裁；又过了四年，他就被比利解雇了。
当然，所有这些，在比利因为坐汽车而训斥自己女儿的时候，还是不可想象的事。
在弗林特的好日子
在马杰里于1902年偷偷地坐了回汽车的时候，父亲的马车生意非常红火，超出了所有人的最大胆的梦想。比利的远见和成功让弗林特的几百个家庭过上了好日子，没有比利的话，他们本来是永远看不到出头之日的。
工厂经常举办由公司出钱的假日聚会，公司还向结婚的员工赠送礼物，对资格最老的员工发放奖金。尽管绝大多数员工的工资每周只有4美元到10美元不等，他们每天工作达9个小时，一周工作六天，但工资与工时跟其他行业是一样的。
对比利与其工人们的关系来说，最为重要的一条是，工作本身要比钢铁行业或者铁路行业轻松得多。马车的零件小而轻，一两个人不用费力也不用机器帮助就能组装起来；比起组装数百个精密机械零件的汽车来说，这当然就要容易得多。
杜兰特经常不事张扬地在工厂里转悠，还常常停下来跟工人们交谈。
在这样的一次交谈中，他从查尔斯·纳什（他当时是负责监督马车装饰的）那里得知，有几个人因为用来固定装饰的平头钉质量差而停工了。工人们一般是先将平头钉含在嘴里（就跟所有木匠那样），而钉子的帽子没有做好，边缘不齐整，割破了他们的嘴唇，他们不得不把钉子吐出来，再弯腰捡起。比利在现场了解到这个情况，就当着工人们的面告诉纳什去订购更好的钉子。这样，问题就解决了，装饰的速度也提高了，纳什很快就被提升为监督整个弗林特生产的工头。
暂时避免了冲突
杜兰特的工厂里的生活也远离了在其他工业中已经渐渐显露出来的不安定，在那些工业中，工作往往是单调的、劳累的，工作节奏受到生产指标的严格约束，工资则低而不稳定。
即使在所谓的1893年的恐慌时期，即国家的第一次工业衰退时期（那时劳工冲突达到了极点），杜兰特一多特马车公司仍设法使其所有的工厂正常运转，这充分证明了杜兰特的产品的可信和他对员工的忠诚。工人中间没有发生任何骚动；没有一个工人因为对工资或者工作环境不满意而离开；也没有任何想在他的工人之间组织工会的记载，虽然劳工运动日益壮大。
这种安定和满足在国家的其他地方越来越少见了。杜兰特和多特在弗林特开办马车公司那年，即1886年，芝加哥就发生过“干草市场骚乱”，8个试图冲散要求在麦考密克收割机工厂实行8小时工作制而举行的抗议示威的警察在骚乱中丧生。同年，美国劳工联合会成立。1890年，《谢尔曼反托拉斯法》出台（虽然其真正实施是在10年以后的罗斯福执政时期），好战的美国煤矿工人联合会成立。
之后的1892年，卡内基钢铁公司的匹兹堡厂区发生了宅地大罢工，罢工的目的是要求增加工资。为了平息这场为时三个月的罢工，资方竟然调动了300名私人侦探和宾夕法尼亚国民警卫队。宅地大罢工造成了10人死亡和禁止工会在所有钢铁企业活动的禁令出台。两年以后，轮到了铁路工人，尤金·德布斯领导了芝加哥的普尔曼大罢工，造成全国铁路客运系统的瘫痪。罢工的要求是恢复资方在1893年恐慌中宣布的工资和工人各缩减25％之前的状态。但资方拒绝增加工资，也拒绝增加员工，因此调动了美国军队来平息罢工，理由是美国的邮政被罢工非法地打断了。
值得注意的是，在今后的40年中，弗林特的工人们在其工作场所看不见或者感受不到类似的骚动和暴乱。40年后的经济衰退使1893年的不景气成了见到大巫的小巫。而那时，被称为“老板”的是阿尔弗雷德·斯隆，而不是比利·杜兰特。因为斯隆决意要使通用汽车公司成为赚钱的机器，所以不信任和敌对的关系取代了上个世纪的家长作风和忠诚。
不过，随着19世纪90年代“镀金时代”趋于结束，杜兰特一多特马车公司和弗林特的生活仍然美好，而前景似乎还要更好。到1901年，杜兰特一多特马车公司光在弗林特就有8家工厂，成为当地最大的雇主。在1892一，1902年的这10年间，公司有7年是每年至少增加一家新的分厂。
比利·杜兰特自己设计了几款新式的轻便马车，成了抢手货，包括一款叫做“钻石”的简单而价格低廉的马车：从比利设计到投入市场，“钻石”牌马车用了不到6个月的时间。他还在试行未来的企业管理模式——垂直集中（虽然那时还没有这个叫法），购买产品主要部件为车轮、车轴甚至清漆的主要生产商。
比利管理团队的不同风格
虽然公司的发展给员工及其家庭、给所在社区带来了繁荣，但对于那些在要求严格的杜兰特手下工作的助手们而言，生活并不简单。杜兰特要求他们更努力、更高效，而时间一长，一般人就受不了了。他的核心管理团队里，每个人的职责都明确而关键：达拉斯·多特负责行政管理；弗雷德·奥尔德里奇负责财务；A.B.C.哈迪（朋友们和生意伙伴常常称他为“A.B.c.”）负责工厂的协调和后勤；查尔斯·纳什负责生产。每个人也都知道，比利随时随地都会提出新的意见、建议和问题（这种管理风格后来被称为“微观管理”，是1920年危机前夜迫使沃尔特·克莱斯勒退出通用汽车公司的主要原因）。
他们无一例外地尊重比利，分享着他追求进一步发展的梦想。他们不光把自己看成一个团队，而且看成一个家庭。他们都居住在几个街区之内，都一起步行去上班，甚至一起吃饭。公司主要的办公室被布置得更像一间家里的起居室：没有隔断，沙发和盆栽植物取代了办公桌和文件柜。
同僚之间的这种平等关系虽然有利于相互之间开诚布公，但是也使工作和日程安排取决于比利·杜兰特个人的风格而非作息时间表。他总是集中精力于如何改进上一个大举措或者如何实施下一个大动作上，对同僚们的脸色或者个人的习惯毫不在意。他看重的是个人的表现，不论是一个行政管理人员还是一个工厂里的工人。如果他觉得那个人确实尽力了，就会变得很宽容，虽然他也不爱听任何借口。而且，正如女儿马杰里所回忆的那样（作为一个被宠爱的女儿，言过其实也是在所难免的）：我父亲总是像推动手下那样推动自己：再努力些。他是如何坚持下来的，我们不清楚。他虽然瘦，却很结实；当时流行的保健运动他从来不做。他几乎是不停地抽雪茄——我就很少见过他不抽的时候。
他晚上只睡两三个小时。跟爱迪生一样，他也觉得对某些人来说，睡多无益。我觉得是他对工作的热爱和忘情在支撑着他。工作就是他每天的滋补药。其他人在晚上工作可能会消耗掉宝贵的精力，可父亲在跟大家一起琢磨某个新的主意时，实际是在激发和休整自己的神经。
但他对那些没有像他那样坚强的神经和恢复能力的人也很体贴。
如果他看到谁累垮了，他也不后悔……如果他看到你还能坚持，他就会让你待着，想办法让你说出自己最好的建议。
时间对于他来说是生命中最宝贵的。他对那些自己认为值得的事情会全力投入，会在任何他认为重要的细节问题上花费大量的时间，但如果是在浪费时间，哪怕只有一分钟，他也会认为是对造物主的冒犯…
马杰里生动地回忆了这样一件事情：一次，她父亲对将在一种新式马车上使用的木头的质量不满意。他没有派助手去处理这个问题，而是亲自出马。他从全国各地的供货商那里订购了样品，但是没有一件符合他的标准。最后，他只身登上一列开往旧金山的火车。在那里，他骑马坐车一路到了奥尔良，苦苦搜寻符合他要求的木材。在奥尔良，他找到了这样的木材。等他得到了供货单、返回1日金山准备坐火车回家的时候，才发现身上所带的钱连一张到弗林特的火车票也买不起了。一个星期内，每天只吃一顿饭，他终于回到了弗林特，身上还有25美分；但是他总算找到了合用的木材。
马杰里的回忆虽然带有偏见和强烈的感情色彩，但即使是比利最激烈的批评者都承认，他这个人的确是不乏精力和动力的。问题是如何使这些精力和动力能够集中在一件事上。他自己那任意的日程安排总是第一位的，哪怕它意味着打乱其他管理人员的职责和计划。正如历史学家伯纳德·韦斯伯格在1979年所写的杜兰特传记中所说的那样：“杜兰特似乎喜欢无限的工作，尽管作为一个计划人、旅行者和中间人，他感受不到那些单调而重复的、消耗掉静态管理人员大量精力的琐屑的、个人的问题。”
比利这种狂热的风格最终导致一个最亲密的助手因为受不了压力而离去。那个助手将开办弗林特第一家汽车企业，从而为比利自己最终进入汽车行业开辟道路。
一个果敢的人在没有比利的情况下冒险一搏
1889年遇见比利·杜兰特的时候，哈迪刚好20岁，在密歇根州戴维森的一家与比利竞争的小马车厂工作。比利请他跟自己一起干（就在比利雇用了未来的通用汽车公司总裁纳什之前一年）。哈迪以其出色的存货管理和生产流程管理才能及勤奋，很快就赢得了比利的信任。当比利想要建造“钻石”牌轻便马车时，就指定哈迪负责组织实施。
“钻石”牌马车是最初的弗林特牌马车的再现：它是为大众制造的，简单、便宜，销售只收取现金。比利是在1895年圣诞节假期期间想到这个念头的，马上就通过电话向最早的合作伙伴达拉斯·多特解释他的想法，争取他的支持。当时多特正在吃饭，开始有些犹豫，不能肯定是否能够在如此低价的情况下生产出足够数目的马车，以确保盈利。他们在电话里谈了两个钟头，最后多特同意了这个项目。
杜兰特当时是否也在和家人一起吃饭不得而知，但是多特和哈迪两个人后来都回忆说，几天以后，也是在吃饭时间，比利打电话给哈迪，向哈迪提出了一个他无法拒绝的请求。哈迪正在跟家人一起吃饭，但是在“老板”挂了电话以后，哈迪同意接受这一新的任务：组织和监督一个名叫“钻石轻便马车”的分厂的生产。
在六个月里，哈迪就把“钻石牌马车”从概念带到了市场。这款马车迅速获得了成功，增加了杜兰特一多特马车公司的财力和市场份额。在多特负责这个日益壮大的帝国的日常事务、杜兰特集中精力抓新的并购和新的市场的同时，哈迪很快就成了杜兰特不在弗林特时的非正式代理人，而杜兰特不在弗林特的日子越来越多了。
