虽然没有其他材料可以证实她的说法，斯隆的确拒绝再会见汽车工人联合会的人。他让威廉·克努森（时任通用汽车公司的制造总监）去平息罢工。1937年2月11日，通用汽车公司跟汽车工人联合会妥协，承认它是那些已经参加了联合会的员工的谈判代表。正如《财富》杂志在一年以后所说的：“那可是上个十年中最大、最激烈的一次劳工战争。”
在美国人继续怀疑并且挑战养活他们的大公司时，斯隆觉得自己是一个人在对付三种力量，他认为这三种力量都是对私营工业甚至美国的严重威胁：罗斯福总统；一般的工会；汽车工人联合会。他设立了第一个公共关系部，目的就是替他挡住记者。他在《我在通用汽车的岁月》一书中，只有一次简单地提到了弗朗西斯·珀金斯和20世纪30年代的静坐罢工。
他是在分析汽车工人联合会于1945年组织的下一次针对通用汽车全司的大罢工时提到她的：
在我看来，汽车工人联合会似乎能在任何一个危急时刻取得政府的支持。政府的这种态度可以追溯到1937年的静坐罢工。那时，我们的立场是，只要联合会的代理人还占据着我们的车间，我们就不跟联合会谈判。静坐罢工显然是违法的——最高法院后来的判决证实了我这个判断。但罗斯福总统、劳工部长弗朗西斯·珀金斯和州长弗兰克·墨菲持续地向公司和我本人施加压力，逼我跟罢工工人谈判，最后我们不得不那么做。
斯隆从来不会对罢工承担责任，而且激烈地反对工会所主张的一切，到死都是这样，甚至在20世纪50年代和60年代通用汽车公司已经与工会达成更宽容的妥协时也是如此。
具有讽刺意味的是，二战以后工人们为提高工资而举行的旷日持久的罢工（其时通用汽车公司面对日益强劲的国内市场已经无法支撑住停产的损失），导致建立了健康保险和养老金福利制度，以代替工资的：噌长。当时，企业领袖和华尔街都认为，这是平息劳工冤怒的一种新颖而：不贵的办法。谁知道，在21世纪的头10年，它就使通用汽车公司处于成本劣势之下，这是斯隆哪怕在噩梦中也预见不到的。
尽管斯隆对企业、对高级管理人员、对小时制工人的认识中有不一致的地方，但是他的经营业绩又一次以事实说话了。到20世纪30年代末，通用汽车公司走上了快速发展的轨道，汽车产量从1908年的10 000辆增加到1915年的102 000辆，1939年更是增长到1 597 569辆；在美国汽车市场的份额从1915年的不到lO％增加到1939年的40％。同期美国制造汽车的企业已经由1915年的200多家减少为1939年的十几家了。
高级管理人员与政客不同流
斯隆不仅仇恨罗斯福总统，而且还确信一点：他手下的负责人不可参与政治或者去政府工作，以免弄脏了手。那些不赞同他这一条的人可就倒了霉。
约翰·拉斯科布曾经做过通用汽车公司的首席财政官，对美国公司的财务制度和治理产生过深远的影响。后来他也惹斯隆生气了，因为在1928年，他想做纽约市长（民主党人）阿尔·史密斯竞选总统的总管。斯隆马上解雇了他，即使杜邦家族反对也不管用。拉斯科布后来跟阿尔·史密斯合作，在纽约建造了帝国大厦，以呼应他的朋友沃尔特·克莱斯勒的装饰艺术摩天大楼。
威廉·克努森被公认是完善了批量生产的组织方法的人，他的结局跟拉斯科布差不多。1937年，他被提升为通用汽车公司总裁，其时弗林特的静坐罢工刚刚结束，斯隆正想避避风头。虽然斯隆只保留一个董事会主席的头衔，可在公司里的权力比以前任何时候都大。1940年，罗斯福总统邀请克努森来负责组织美国的战时工业动员，斯隆就明确地说，他不允许克努森离开通用汽车公司去政府任职，不管担任什么职务。克努森是十几岁时从丹麦移民美国的，非常看重自己的美国公民身份。他不顾斯隆的反对，离开公司到政府任职去了。他是被迫辞职才走成的。
罗斯福总统后来授予克努森四星上将军衔。战后克努森曾经私下问斯隆可否让他回到通用汽车公司。斯隆说不行，理由是克努森已经过了65岁，而通用汽车公司员工的退休年龄就是65岁。实际上，当时斯隆已经70岁了。
最好的时刻：通用汽车公司为了美国而参战
1940年，随着美国越来越多地卷入战争，公众对是否应该重整军备的问题辩论不休，通用汽车公司对此漠不关心，专心致志地生产民用汽车而不是武器和军用运输工具。不过，在珍珠港事件之前，通用汽车公司就已经在其经营计划中假定世界大战即将爆发，并且做好了战后在本土和海外扩张的打算。它甚至开始分析工资政策和生活费用上涨的公式，准备应付战后的通货膨胀。
在美国以外，通用汽车公司的亚当·欧宝公司实际也参与了希特勒于20世纪30年代的“人民的汽车”项目的投标。结果虽然欧宝公司没有中标，但通用汽车出口公司的总裁詹姆斯·穆尼被希特勒亲自授予了德意志鹰一级十字勋章。
在美国，穆尼被指控是希特勒的主要支持者，受到胡佛的联邦调查局的调查。亨利·福特毫无遮拦的反犹言论和支持希特勒的言论在报纸上超过了穆尼的名声，美国参战以后，穆尼的名声也被洗清了。一些资料表明，穆尼实际上是德国人民反希特勒、反**的小运动与美国政府之间的秘密的联系人。他是美国海军的一名预备役军官，而且事实上他的确在1939年和1940年跟希特勒和斯隆两个人共同的仇人——富兰克林·罗斯福一一秘密会晤过。
美国一经宣布参战，没有哪个公司像通用汽车公司那样快速而完全地转入战时生产。人们称之为史上最大的工业转型。通用汽车公司：芷北美的全部200多家工厂在几个月内就开始生产飞机、坦克、机枪、水陆两用运输工具和其他军用车辆，为美国军队提供了价值120亿美元的军用物资，比所有其他公司加起来的还多。
通用汽车公司还为美国空军顶级机密和关键的诺顿轰炸瞄准：器开发了批量生产技术，使白天进行高度战略轰炸成为可能。诺顿轰炸瞄准器是一项非常复杂和精确的装置，政府请凯迪拉克汽车公司来生产它。
同时，通用汽车公司的阿利森子公司（自20世纪20年代起它就开始生产战斗机发动机和传动系统）还为传奇般的P一38闪电、P40飞虎、P一51野马以及野猫等战斗机开发了铝汽缸发动机。海军的潜艇和登陆艇也是由通用汽车公司制造的发动机推动的。在弗林特一个地方，通用汽车公司就制造了M一26珀欣坦克和M一18巫婆反坦克器等武器系统，以及飞机发动机的汽缸头、一吨半重的卡车、装甲车、50毫米直径的机关枪、各种规格的炮弹和6 000多台不同型号的发动机和军用卡车零件。
后来的管理学理论家彼得·德鲁克在战争期间曾经用18个月时间研究通用汽车公司，他甚至说是通用汽车公司为美国赢得了战争。期间，那些在弗林特静坐罢工时以工会主义作为生活方式的人都参了军，通用汽车公司总共训练和培训了75万名新员工。其中1／4是妇女，而且几乎全部都没有制造业的从业经验。美国的劳动大军再也不是以前的样子了。
战争结束时，通用汽车公司还是最快、最有效率地转入和平时期生产的公司。跟老对手福特汽车公司和克莱斯勒公司不同，斯隆确信战后经济将会繁荣，汽车市场的需求将会旺盛。通用汽车公司又一次把对手甩在了后面，为今后的汽车业确定了设计、工程和性能方面的标准。
斯隆的哲学和遗产
还是用斯隆的记录来说话。在就凯特林的发动机展开的辩论结束之后，他就重整旗鼓，设计和实施了其他公司都没有作过的改革。这些改革在内部造成了一些震荡，但是很快就将比利的“孩子”改造成为所有公司的楷模。
斯隆改革和控制通用汽车公司多年，留下的遗产包括一个新的组织结构（已经成为所有公司的榜样）；一套新的、重写了营销艺术的产品战略；一套独特而革命性的财务管理和量化管理的系统，它使通用汽车：公司得以在经济最不景气的时候仍然能继续生产并保持盈利。他所有的观念和政策创新都为其他企业所效法（即使在那时，没有一个公众持有的公司的经理愿意像斯隆在实施持股计划时所做的那样，拿这么多个人的财产来冒险）。
但是，斯隆全部的改革和遗产中最重要也是最简单的一条是：基于事实和公开讨论的决策。这条与杜兰特那种反复无常的、自发的决策程序截然不同。这种工作哲学现在来说已经成为老生常谈，但说起来简单，做起来可不容易：
获得事实。找出所有各方的道理。认识到每天都改进一点的必要性。保持头脑的开放性并努力去做。最后一条，先生们，是最最要紧的：没有捷径可走…
最后，斯隆培育了一种新的文化，此前没有一个企业如此系统地尝试过。在20世纪的绝大部分时期，它逐渐地定义了公司这个概念，直到新技术和新竞争迫使所有的企业都进行重组。这就是所谓的分级式的、命令和控制的文化，但是同时也鼓励创新、发明和承担风险：在今天这个全球化的时代，这是所有企业的所有领导人都希望在自己的企业中养成的素质。
在斯隆于1956年从董事会主席职位上退下来的时候，他已经领导这个公司36年了，通用汽车公司成了美国最知名的象征：不仅是工业实力和发明创造的象征，也是繁荣和物质主义的象征。它在全球的员工人数达80万，超过任何一家非政府机构；光在美国就向另外的100万人发放退休金和健康保险。在戴维·哈伯斯塔姆所著的《50年代》中，他说通用汽车公司是“一个如此强大的企业，称它为公司显然是不够的”。它是美国最大的广告客户和最大的雇主（在联邦政府之后）。当电视节目主持人黛娜·肖尔为美国人唱起“在你的雪佛兰中看到了美利坚”时，她触动了每个家庭的心弦。比利·杜兰特虽然自己历经坎坷，但是肯定也会高兴：也笑的。
