本章要点
国际传媒如何进行观念更新
国际传媒如何进行组织机构变革
国际传媒如何进行受众关系管理
国际传媒整合营销传播是一个长期的、系统的工程。在实施的过程中，面临着诸多的障碍。这些障碍包括观念障碍、组织结构障碍、能力与控制的障碍等。具体到国际传媒来说，观念更新、机构变革、受众关系管理，是保障整合营销传播实施的不可或缺的措施。
第一节 观念更新
观念更新实际上是一个思维方式转型的问题。对于国际传媒来说，虽然“以受众为中心”是一个经常提到的话题，但实际上传统的以产品为导向的大众营销思维方式依然没有改变。同时，品牌和品牌建设的观念还很淡薄。更为重要的是，国际传媒机构的管理者和员工还没有真正意识到整合营销传播的重要性。为此，就应该从以下几方面入手：
一、真正树立以受众为导向的观念
40多年前，市场营销理论的逻辑起点只是产品及其特性。1964年，密歇根州立大学的杰罗姆·麦卡锡提出了4P理论，即从产品本身出发，关注产品（Product）、渠道（Place）、价格（Price）、促销（Promotion）四个主要因素。4P理论的一个重大贡献在于它将复杂的市场营销简化为产品、价格、渠道、促销四个营销的工具，对市场营销的认识进一步简化。该理论的提出，被认为是现代市场营销理论划时代的变革。4P理论也成为多年来市场营销实践的理论基石。
但是，传统的4P理论在本质上是以企业为中心的，它考虑的是企业要生产什么样的产品，以期望获得的利润来制定价格，以什么样的路径选择来销售，将产品用什么样的卖点进行传播。4P理论假设只要投入更多的经费，通过更多的促销活动，就可以吸引源源不断的顾客来购买产品。这一理论产生于生产导向的时代，实际上忽略了消费者的主动性。
1990年，罗伯特·劳特朋（Robert Lauterborn）在美国《广告时代》上发表《4P退休，4C登场》一文。文章指出，在当前的市场环境下，以同质性高、无显著差异的消费大众为基础，由企业主导营销的4P模式（产品、价格、分销和促销）逐渐过时，企业再也不能走这样的老路：先决定制造某一产品，然后制定能赚到最大利润的价格，并通过由其掌握的配销通路，使用各种促销手段把产品卖出去。
劳特朋认为，营销者该更加专注以下的“4C”，即：
顾客（Consumer）：把“从产品出发”的观念放到一边，加紧研究消费者的需要与欲求，不要再售卖企业所能制造的产品，而要卖消费者确定想购买的产品；
成本（Cost）：暂时忘掉定价策略，赶快去了解消费者要满足其需要与欲求所需付出的成本；
便利（Convenience）：忘掉通路策略，思考如何让消费者方便地购得商品；
沟通（Communication）：最后，请忘掉促销。20世纪90年代，正确的词汇是“沟通”。
整合营销传播正是一种基于“4C”的营销理论。它把广告、公关、促销、消费者购买行为乃至员工沟通等曾被认为相互独立的因素，看成一个整体，进行重新组合。
著名的营销管理专家菲利普·科特勒认为，市场营销观念经历了以下的变化：营销作为一般功能→营销作为一个比较重要的功能→营销作为一个重要功能→顾客作为核心功能→顾客作为核心功能和营销作为整体功能的阶段。
国际传媒的消费者是其受众。激烈竞争的国际环境使得国际传媒必须放弃那种传统的“我播（编）你看”的模式，而是要站在受众的立场，洞察受众的需求，从而比竞争对手更好、更快地满足受众的需求。因此，树立以受众为导向的观念，是国际传媒整合营销传播的基础。
需要指出的是，以“受众为中心”不仅需要落实到营销及相关部门工作人员的观念中，也不只是要落实到采编部门或受众服务部门工作人员的观念中，它是国际传媒的所有部门的工作人员（尤其是高层管理人员）都应该培养和牢固树立的意识。
唐·E.舒尔茨指出，以客户为中心并不是管理高层通过命令就可以完成，不能只是依靠一堆组织图标、管理规则或对员工动员就能形成，它要的是组织里每位员工真心的承诺，对内、对外都把客户放在第一位。只有国际传媒机构的全体员工真正意识到并认同这一观念，才可能在实际的工作中落到实处。
案例：NHK积极应对老龄化社会
如今，日本的企业已经对老龄化社会的市场潜力有了清醒的认识。日本广播电台对社会结构的变革可以说是比较敏感的，如NHK的《广播深夜便》是最受喜爱的节目，也是日本老龄广播节目的旗舰节目。《广播深夜便》在话题选择、音乐选曲、播音语速等方面体现了老年广播节目的特点。该节目的播出时间为周一至周五晚上23∶20到次日凌晨5∶00，被称为“没有副作用的安眠药”。节目编排是“在任何时间可以收听，在任何时间可以入睡”的方式，适应了广播“边……边……”的特点。
二、培养“利益相关者”意识
就国际传媒而言，其利益相关者有受众、政府、股东、员工、其他媒体等。在激烈竞争的媒介市场，任何一家传媒机构要实现持续的发展，都不能忽视和上述利益相关者之间的关系。没有利益相关者的支持，国际传媒的存在和发展都会产生或多或少的问题。因此，国际传媒的员工，尤其是营销传播部门的员工在实际工作中，必须时刻有“利益相关者”意识，考虑怎样与利益相关者相处，怎样满足利益相关者的权益。
三、强化品牌意识
长期以来，中国的国际传媒把“走出去”的工作重心放在渠道的拓展（比如传播信号的跨国覆盖和落地，在海外组台、建台等）和传播内容的精品化（比如“精品战略”的实施等）上面，这无疑是国际传媒正确的战略选择。
可是，在这一过程中，国际传媒在品牌建设方面就相对薄弱，不仅落后于BBC、CNN等超一流的国际传媒，与一些国内媒体（比如湖南卫视）相比，也存在较大的差距。
这种差距的产生，表面上看是运作方面的问题，实质是观念的问题。也就是说，品牌建设并没有在国际传媒的管理层和普通员工中间得到应有的重视。
为此，要通过学习、培训、案例研究等形式，强化国际传媒全体员工的品牌意识，认识到国际传媒内容产品（尤其是新闻报道）正在趋于同质化，真正决定竞争优势的是品牌。
舒尔茨强调，技术的进步正在降低组织在产品和服务上创新的能力，为了维护竞争优势，营销人员越来越依赖品牌和品牌传播。为此，品牌传播必须从单一的策略活动转变为组织重要的战略工具，管理高层不能再把品牌仅仅视作产品名称，应主动参与品牌、营销和营销传播。
案例：BBC的品牌建设
为了保持在全球传媒业的一流地位，更好地在全球范围推广BBC品牌，BBC环球公司于1998年成立了“全球营销和品牌开发部”，凡由BBC委托制作的节目，该部门都要做出是否具有全球性推广价值的权衡判断，主要致力于通过更多国家、更多媒介平台，拓展公司旗下主要全球品牌的影响力。BBC环球公司与BBC制作部合作创办了由联合投资公司管理的实体，对于制作部制作的节目，它们将考察选定能作为全球性品牌向外推出的节目，由“全球营销和品牌开发部”管理。倘若某个节目被认定为具有全球推广价值和潜力，那么该节目就会转交到有关的品牌经营者手中，由他们负责后续具体经营。BBC“全球营销和品牌开发部”拥有美誉度较高的包括儿童节目、纪实节目、音乐节目、英语教学节目等各种节目类型，每一名品牌经理专门负责一类节目品牌的运筹。在2008—2009年，BBC环球公司面向全球主推了《行星地球》、《疯狂汽车秀》、《科幻博士》和《BBC地球》等节目品牌，品牌营销收入占公司总体收入的17％。
四、加深对整合营销传播必要性的认识
目前，在国际范围内，以消费者为中心，实施整合营销传播已是大势所趋。国际传媒也不例外。为此，国际传媒的领导层和所有员工都要充分认识到整合营销传播的必要性。具体体现在，国际传媒应根据受众需求进行媒体的内容定位、市场定位和品牌定位；在价格的制定上，放弃传统的定价策略，取而代之的是将消费者为了获取传媒信息而愿意支付的成本作为依据来拟定价格；在通道选择上，由传统的通道策略变为依据受众媒体消费的方便性来选择通道；在促销上，由传统的策略改为向与受众进行双向沟通的策略转换。
同时，也应该意识到，国际传媒整合营销传播的方式要多样化。国际传媒的整合营销传播的方式包括广告、公关、赞助营销等。一般而言，国际传媒都是对自身可利用的资源进行整合营销传播，并根据实践需要，尽可能做到整合营销传播方式多样化。就目前国际传媒整合营销的实践来看，仅仅通过整合自身资源来实现整合营销传播方式的多元化还远远不够，还需与其他传媒机构合作，资源共享，优势互补。这种合作可以帮助国际传媒扩大宣传的范围，接触到更多的受众，发挥国际传媒自身的特点等等。同时，广告也不是建立品牌的唯一方式。对于以传播带有一定意识形态性质的、无形的内容产品为主要业务的国际传媒来说，公共关系、赞助、人员传播等其他营销传播活动可能更为重要。
第二节 组织机构变革
整合营销传播面临的主要障碍之一就是传媒机构各部门之间各自为政、缺乏沟通与协调。这是因为，大部分组织都是按照层级来划分的。在这个体系中，部门负责人关注的只是自己业务范围之内的事。例如，在传媒机构中，采编部门、广告部门、技术部门、财务部门、人事部门分别由不同的领导（例如副台长、副总编）负责，这些部门之间缺少跨职能之间的互动和沟通。这样，就无法通过协调不同的要素，为受众提供更好的服务。
整合营销传播理论的创始人之一唐·E.舒尔茨认为，以客户为中心的公司的主要目标是服务并满足客户，建立这些客户的忠诚度，形成持续的收入来源。一旦公司采用这种观念，公司内的各种职能团体就会面临全面整合的要求，以便使成员同心协力地提供最好的产品、服务和解决方法。具体来说，可以采用以下方式：
一、组建跨职能团队
1.跨职能团队
跨职能团队是团队组织的方式之一，员工主要来自组织的不同的职能领域，成员在一起完成共同的目标。跨职能团队并不是要求团队中的每一个员工都是全才。即使一个团队中的成员只熟悉各自所在部门的业务，如果互相能够很好地协调配合，也完全可以达到整体之和大于各部分简单相加之和的整合效果。
2.跨职能团队的优点
企业的价值链包含了产品的设计、生产、营销、售后服务等多个环节。要实现企业的价值链的顺利运营，必须使上述各个环节实现无缝对接、通力配合。
就国际传媒而言，组建跨职能团队也是大势所趋。受众对媒体的认识往往局限于主持人或者记者等，但事实上，国际传媒的工作人员往往有几千人甚至数万人，他们的工作涉及策划、编辑、技术、营销、财务、法律、公关等等。因此，为了使国际传媒良好地运行，必须密切各个部门之间的联系，保证部门和部门之间的畅通运行，提高部门之间的合作水平。组建跨职能团队，就是一种有效的方式。
3.跨职能团队的要求
跨职能团队的特点是员工专业多样化、具有较高的协调性、善于学习。团队中的成员往往来自不同的领域，有着不同领域的经验，在处理问题的时候，彼此之间思想的碰撞容易产生新的观点，找到解决问题的更好办法。
为了保证跨职能团队能够高效、顺畅地运转，团队成员要保持相对的稳定性，经常保持联系，团队要有固定的聚会场所。
来自国际传媒高层领导的支持非常关键。从理论上讲，各个部门应该从公司的大局出发，配合好其他的部门做好工作。但从实践来看，这个要求实现起来难度非常大。其一，每个部门有着自己的利益，配合其他团队可能意味着要损失掉自己部门的一部分利益。其二，要和其他部门通力配合，往往意味着增加本部门的工作量。为此，高层领导必须通过提供必要的支持系统来促进跨职能计划的编制，这些系统包括灵活的预算编制、信息共享、报酬、针对团队工作和关系建立的奖励等。
4.国际传媒跨职能团队建设的方法
作为一个有着庞大数量员工的媒体或者传媒集团，国际传媒面对的是不断变化的环境。环境的变化要求其员工必须第一时间投入到信息的搜集与传播、满足受众的需求的竞争中去。如果每个部门的员工都能够站在整体利益的高度来支持其他部门的工作，必将使国际传媒的运营更为高效。具体来说，国际传媒可以通过以下方法来建立跨职能团队：
