第三节走向企业法人时期较前一时期的进步之处
一、中国报业集团从“报办集团”变为“集团办报”
在报业集团成立初期，报业集团的核心党报由于其历史地位上的优势，在整个集团的资源配置上，通常是围绕核心党报来进行，这就是所谓“报办集团”。报办集团对主报的最大作用就是调配子报的利润，这种制度设计使主报对子报在经济上的依赖性越来越强，是子报走市场机关报守阵地的思想的体现，实际上没有把机关报当做报业市场竞争的主体，不但无益于机关报的长远发展，也不利于子报子刊的导向把握和健康成长。随着报业集团体制机制的转变，越来越要求报业集团内部，无论主报、子报，在市场机制作用下，主报、子报报报平等。在市场机制面前，一律平等，取消核心党报在资源占有上的某些特权，这就是所谓“集团办报”。
2005年7月18日，南方报业集团改名为南方报业传媒集团。这是体制的创新，这种制度创新能够提升集团的耦合优势，使各子报子刊获得更好的成长。从报办集团到集团办报，每一个报纸要赢得优势都要按照市场规律办事，每一个报纸都在各自的细分市场赢得竞争，才能够真正牢固占领党的舆论阵地，南方报业的报系结构实现了“集团管报系，报系管报纸”，这种结构是一种新的组合方式，也是管理体制的创新。
二、报业集团的核心竞争力从单一型走向复合型
核心竞争力也叫核心能力，它是有价值的、稀缺的、难以模仿的、不可替代的知识和技能的组合，是在资源、能力和制度的某些方面占有的独特优势，或者有机结合而形成的某种独特优势。核心能力是带不走、学不来、偷不去的知识和能力的积累。
1.报业集团的非企业法人时期的单一型核心竞争力
在报业集团的事业法人时期，主要是新闻事件、新闻报道本身和新闻稿处理的竞争。20世纪80年代，各报都非常关注“独家新闻”。“独家新闻”是赢得读者关注的最重要工具。支撑“独家新闻”跃然纸上的是一种资源和能力的优势：独家信息资源的获取优势和对“独家新闻”材料的判断经验的能力优势。到了20世纪90年代末期，报纸越来越多，“独家新闻”也越来越难做了。报纸对新闻的处理，不但要与其他报纸不同，还要让读者读到电视上看不到、广播里听不到的东西，新闻策划成了竞争的焦点，读者更关注的，是对新闻事件的表现风格和通过报道表现的独特的观点和视野。这个时候的核心竞争力是在前期外部资源和内部经验优势基础上的提升。要做好新闻策划、要使用综合的版面处理手法，要能够阐述独到的见解，需要良好的新闻能力和相关的专业知识。这个时候的核心竞争力是一个高素质的、能够完成“经典制作”的新闻策划团队。多种知识和能力综合形成的团队资源优势。媒体层次的竞争，首先是影响力的竞争。支撑媒体影响力的是新闻产品。党委机关报的差异化优势是其权威性，这是机关报独有，而且是其他报纸难以模仿、不可替代的。典型报道体现着党报的主动功能，深度报道体现着党报的档次和水平，批评报道体现着党报的战斗性。这三大拳头产品就是党报的核心产品。从影响力层次上，这三大拳头产品就是靠权威性赢得竞争的党报的核心竞争力。
2.报业集团的企业法人时期的复合型核心竞争力
在报业集团的企业法人时期，一个集团的核心竞争力是一个系统体系，呈现复合型特点。它既包括创造好的新闻产品的核心竞争力，运营能力强盈利好的媒体核心竞争力等，还包括集团层次的品牌资源、人才资源等资源优势，集团的媒体创新能力、产业一体化能力、资源整合能力和风险规避能力等能力优势，以及党委领导下的法人治理结构、采编与经营“分而不断、连而不乱”的制度优势等等。核心竞争力，只是持久竞争优势的基础，有了核心竞争力，不一定就当然地拥有持久的竞争优势，不一定能够赢得竞争。随着时间的推移和各种新技术的运用，新媒体将会层出不穷。在这种情况下，报业集团的原有核心竞争力有可能失效，有可能在新的竞争过程中减弱或丧失原有的优势。另外，如果报业集团的内部整合效果不佳，集团内部各媒体、各部门之间沟通不畅或者缺乏足够的协调，也会使核心竞争力在运作过程中缺失。有时候，过去的成功往往使决策者放松对竞争变化的分析和判断，妨碍新的核心竞争力的形成。这就是所谓“核心竞争力刚性”。比如，扩版和发行对广告的贡献度，随着纸张成本的不断上升，它也可能成为“刚性”，危及报业集团的核心竞争力。
三、中国报业集团党委领导下的法人治理结构渐趋成熟
在文化体制改革的大背景下，报业集团的法人治理结构也逐渐成熟起来。表现在四个方面：一是成立集团编辑委员会和经营委员会，编委会负责把握主报及其系列报刊的导向，具体负责集团的新闻采编任务，报业集团成立规范的法人治理结构，报业集团公司形成以产权为纽带的产业集团，报业集团的核心党报原有的架构不变，党组成员可以通过法定程序进入董事会、监事会、编辑委员会或经济委员会，充分体现党组领导与法人治理相结合的领导体制。二是报业集团在实现编辑经营两分开以后，从产权体制上确保其对经营公司的控制地位，报业集团经营公司每年以上缴红利方式确保集团各报的采编工作顺利展开。三是报业集团的采编方面要配合经营方面开展董事会批准的经营活动，双方建立联络制度，形成顺畅高效的沟通渠道。四是经济工作出现问题双方应在管委会的组织下共同查找原因，制定改正措施。
报业集团管理体制与运作机制的建构，与对报业的属性和功能认定直接相关。在中国传统的办报理念下，报社仅仅是一种文化传播机构，履行着“社会公器”的职责，新闻采编业务就是其最核心和最重要的业务，社长领导下的总编辑负责制就是这种功能认定的产物。
社长领导下的总编辑负责制架构中，除社长外，总编辑是最高决策人，其他部门如经营管理部门、行政部门等没有自主权，很多活动必须在得到总编辑的许可后才能展开。这种组织结构模式称为事业机构模式。其组织结构模式大体。
报社在这种模式下，主要精力用于办报，在一定时期内为中国舆论建设做出了很大贡献。当传媒的产业属性还没有凸显的时候，报业能依靠国家的公共资源补偿机制来正常运转，总编辑负责制与报社经济利益的冲突还不明显。当传媒被推向市场后，这种管理体制的弊端就逐步显露了出来。首先，总编辑负责制无法协调采编与经营的关系。媒介的采编部门是非常重要的，即使是在媒介产业化的条件下，它依然是媒介经营的基础。要使采编真正成为媒介经营的基础，就不能没有经营部门的各种形式的参与，就不能不重视受众市场的需求。传统的总编辑负责制向采编倾斜，难以实现采编、经营二者的和谐发展。其次，各部门的办事效率低。由于凡事都得由总编辑过问、批准，而总编辑个人毕竟精力有限，不可能高效处理所有事宜，因而势必出现有的亟须处理的事情反被搁浅的现象。久而久之，整个报社就形成了拖沓的工作作风。第三，旧体制容易滋生有偿新闻。所谓有偿新闻，是指可望从新闻报道中获益的新闻当事者或关联者，向新闻媒体机构交付一定费用，以换取其指定的新闻报道在媒体上发布，从而获得其所期望的收益。社长领导下的总编辑负责制使得总编辑必须和广告经营打交道，同时，编辑部的人员也能借助自身优势插手广告经营业务，以谋取私利。编辑与广告的高度交叉无疑成为有偿新闻的温床，其结果只能是新闻质量和广告真实性的两败俱伤。
1.社长领导下的总编辑与总经理双轨负责制
社长领导下的总编辑与总经理双轨负责制是中国报业改革传统管理体制后的选择，在这种体制下，一种新的媒介结构模式形成。
这种结构模式称为企业机构模式。实行该模式的理论出发点是：一方面报社作为媒介组织，履行着“社会公器”的职责，具备传播信息、普及知识、文化娱乐和舆论监督等多方面的功能，因而采编部门在报社的作用是无法替代的；但另一方面报社同时又具有产业属性，需要在积累大量利润的基础上进行再生产的投入，以扩大规模。求得自身更大的发展，进一步提高在媒介市场中的竞争能力。所以，经营部门对报社而言，同样十分重要。
与过去总编辑通管采编和经营的单轨负责制相比，实行双轨制的好处首先在于，在经营思想上，将报业经营提升到与采编同等重要的位置，促使报社和报业集团对这两个方面都不能偏废；其次，并行分头管理的格局，有利于报社和报业集团对这两个类型、性质截然不同的业务范畴实行更合理的管理和运行，做到按不同业务的具体要求和运作规律来办事，责权明晰，更具效率。
2.大众报业集团“一社两制”的运作机制与“三委”管理体制。
报业集团实行“一社两制”，就是将报业集团分为党委机关报社和报业集团有限责任公司两个核心，党委机关报社保留事业法人身份，而作为集团母公司的报业集团，则注册为企业法人。“一社两制”实质上是对办报与经营两分开的办报观念的提升与贯彻，根本目的在于理顺产权关系。但这种一家报业集团同时进行两种性质法人注册，则是一种创举。推行“一社两制”的理论基点是将报业集团视为以资本为主要联结纽带的多法人联合体。作为整体的报业集团，实行的是党委领导下的总编辑、总经理负责制，集团自身并不注册法人。党委会成员由当地党委任命，党委书记兼任董事长，以总编辑为首的编委会和以总经理为首的经营管理委员会都置于集团党委会的领导之下。
在“一社两制”的运作机制下，报业集团可以将经营业务、经营部门和经营人员从各报刊中分离出来，联合组建若干专业公司，由集团经管会统管起来，而各报刊的采编业务则由编辑委员会统管。
新闻采编系统由党委会、集团编委会、各子报子刊编委会、各子报子刊采编部门构成。受集团编辑委员会统一领导。经营管理系统由党委会、集团经营管理委员会、各报经营管理委员会和集团中心构成，总经理主持经管会工作。集团经营管理委员会负责制定集团公司的经营方针、经营计划、投资计划和发展计划，对各报经营管理委员会及各经济中心的经营工作进行宏观调控。这种“三委”管理体制改变了以往经营对采编的依附关系，将经营和采编置于同等重要的地位，这与社长领导下的总编辑与总经理双轨负责制的精神是一致的。
