我的这样一个研究，主要是在检查两个假设。第一假设是强连带优势的假设，这是David Crahard的理论，强调的就是情感连带会带来信任。第二个假设是来自于社会交换理论，这是Peter Belao的理论，强调任何资源的交换，尤其是社会型资源的交换，多多少少包含一定的风险，在风险之中人们必须信任对方，于是会培养出相互的信任。
我们相信情报连带有可能带来信任，因为情报是一种资源，是一种值得交换的资源；咨询连带会带来信任，因为咨询是一种资源，我们交换资源的过程中，就会培养相互的信任。那这就是我们提出的理论中所得到的两个假设，就是刚才我所讲的社会关系网络的问题。这也就是我们所讲的四种信任的变相，诚实坦白的、行为可靠的、成熟度高的，以及互惠的信任。
首先我们做简单的描述性分析，就是算一个网络的density，即网络的密度。我这里做了三个案例的研究，一个是在台湾的美商，而且是一个非常大的跨国公司，全球年营业额好几百亿美金的一个大型企业的台湾分公司的研究。另外一个是台湾的一个市政府的研究，还有一个是内地的一个公家单位。我分别对这三个部门进行了调查，结果发现，跨国公司台湾分公司的density（密度）非常高，普遍来讲，在工作连带上，除了情绪支持连带特别低，其他的多半都是在30％。我们这里不介绍density怎么算，但是大家都知道，数字越高，越接近1，就表示每个人之间都有密切关系，越接近0，就是表示大家都没有关系，所以说越大的话就表示它的密度越高。你会发现美国公司的连带，除了情绪支持的连带和社会连带特别低，其他的连带都很高，而且对对方的信任连带更高，甚至都可以高达到48％，最低也有25％。
台湾的这个市政府就低很多，不过它的基数很大，就会使这个密度偏低，这是不可避免的，因为它有66个人，其他的只有20个人左右。但它的密度普遍只有5％左右，顶多到10％。这个大陆的公家单位有两个部门，一个部门大概和台湾的市政府差不多密度，在5％到10％之间，另外一个则更低，低于5％。
我们紧接着看分析结果。这是大型美商公司的分析结果，你会发觉很好玩，它所有的信任，最主要相关的都是工作讨论连带和求助连带。影响显著的是求助连带，就是工作出现困难的时候向人家求助，那样的话，就会信任对方；或者是工作上有什么问题的时候，想找人家讨论，跟他讨论的人就会获得信任；或者是平常聊天的时候会谈到自己的私事，就表示会信任。但是，当有什么苦水，尤其在公司中间发生什么苦难，诉苦的对象，反而不会信任他。
再来看对这个台湾市政府的分析结果，四种信任有五种连带，每一个都密切相关。
内地这个公家单位基本上表现得很像美国公司，也是求助连带和工作讨论连带比较重要，但是它的私事连带不重要。刚好相反，情感网络在内地这家公家单位中，并不是构成信任的因素。就是说，不管是谈私事也罢，或者吐苦水也罢，你的吐苦水的对象和谈私事的对象，并不是你要去信任的对象，但是跟你做资源交换的对象往往是信任的对象，这一点基本上符合美商公司的情况，但美商公司中谈私事的也是能够形成信任的，这里却不能形成信任。最有意思的是，相不相信对方是honest（诚实）的，相不相信对方是有话直说的，是坦白诚实的，最主要的是与情报有关。就是说我越是愿意跟人家交换讯息的话，我就越相信他这个人很诚实。这也说明在内地这个公家机关的组织中间，情报是一个可贵资源，是一个值得交换的资源。而刚好相反，在美商的台湾分公司中，情报是一个完全不可贵的资源，到处都有的东西，不会因为相互交换而产生更多的信任，这种相互交换是稀松平常的事。
确确实实是这样。我在做这个研究的过程中曾经去问过他们，单位都派了助理下去，我称他为间谍，伏点要半年以上。我们就用间谍埋伏在公司中观察公司，平常讨论的时候，叫他们去问一些问题。其中问到，如果你听到谁要升迂，你会告诉谁？这是个大问题，因为什么呢？在台湾的政坛中，放出谁要升迁的消息是一个大事情，一个是测民意，放气球，放空气，另外一方面就是看一看互相怎么表态。在台湾的市政府中间，很大的一个特质就是一定会跟自己所谓的派系中的人去讨论，这事情到底是真是假，这个消息要不要对外再继续放？如果是假消息，要不要放出去变成烟幕弹呢7．还是真消息，所以大家最好低调一点。这就变成一个很严重的问题了。但是我们在美商台湾分公司中间问相同问题的时候，每一个人都说：那我就去问他本人啦？再不然就去问他老板？我不相信我的老板不知道，再不然我就去问我们的大老板——台湾分公司的CEO，相同的情报在美商台湾分公司中，就完全不是一个值钱的资源，这就是挺有意思的一件事情。
管理总体关系的智慧
回到了刚才所谈的，我们特别不能了解的，正是过去我们叫做总体社会资本的研究的问题。社会资本研究分Micro和Macro两种，个体的社会资本研究，也就是个人的社会资本研究，总体社会资本研究就是一个社会、一个国家、一个组织中间大家是否互相信任，是否能够通力合作的研究。
这正是我所讲的管理总体关系的智慧，就是一连串作总体社会资本研究的一个来源。在这里我特别强调，实际上它的理论来源是我们在西方的一些管理技术中，尤其是美商在台湾分公司中能够学到的一些东西。对此我提出一个问题，为什么台湾的市政府会有这样的一个现象，所有的网络竟然会高度地与所有的信任完全密切相关。结果经过计算，我们画出图来，就发觉里面很有意思。这个市政府的情感网络图中分成了7个小团体；它的咨询网络图有5个小团体，其中最主要的就是一个12号和一个13号，这两个人就把那7个小团体中的两个小团体，并在一块了。
这个网络图显现出来的一个现象，就是网络高度的重叠。一群情感中的人，大家下了班后，一起打保龄球，一起去吃饭；到了工作上，也是互相咨询的一群人，不太愿意跨出这个范围之外，去咨询别人。这就是所谓的派系问题。这就是我们最常讲的输人不输正，就是说我是张经理派的，你是李经理派的，就算我工作有困难，我怎么能够去问你呢？这丢了我们张经理的脸啦！这个咨询就算发生了问题，我也不要去问你，因为我们属不同的派系。这是一个很典型的现象。
如果有了一个情报，就如刚才我讲的谁要升迁了、谁要调职了等重大情报，他们也是在这个圈圈中间互相流传。一定要在圈圈中间搞清楚这到底是怎么回事，会不会是李经理派故意在那里放假消息，故意要传说我们的张经理要升迁了，故意要使整件事情形成舆论，整件事情破局，张经理不能升，就归李经理升了。我们要搞清楚是怎么回事，我不会贸然地把这个讯息传给别人听，先在我自己的派系之内传，搞清楚状况了，我们再来采取一致行动。情报网络也分成了几个小圈圈。这就是为什么情报网络、情感网络和咨询网络是高度重叠的，而且是每一个都分成几个派系。
我们再来看这个美商跨国公司的情感网络。一问到他们下了班跟谁一起打保龄球，或者跟谁一起吃饭，或者跟谁谈私事，或是跟谁倒吐苦水等等问题的时候，实际上他们也是会有一个情感网络的派系，大概看得出来，这里分成四个派系，其中有一个派系是两个人——15号和16号，其他的就分成一个大派系、一个中派系和两个小派系。
但是你看到它的咨询网络图的时候，就发觉找不到派系了。只有一个Al和A12，这只能说他们的领导者有一点点傲慢，Al是他们整个部门的头头，A12是他们的副头头，刚刚升上去当Al的辅助助理。于是，Al和A12只喜欢互相咨询，看来这两个领导者有一点不太喜欢跟底下的人咨询太多。这一点的感觉是领导的方式上可能有一点点问题。但是，其他的人完全无法分隔了，都非常密切。
这就是为什么他们的咨询网络非常密，确确实实也造成了他们没有派系重叠问题，所以，我们那时候也特别去问了这家跨国公司台湾分公司的cE0，请他解答平常是如何做好这种管理工作的，如何解决派系问题的。大凡台湾的所谓的传统产业中间、公家机构中间、传统科层组织中间，派系问题都很严重。因为每一个人，实际上，从领导者开始到底下，都非常重视如何扩展自己的个人社会资本，都不断地拉关系，所以你绝对不会怕关系不足，不用怕公司之内互动不够，尽管放心，绝对只是关系太多，互动太多，只是互动时间越久，反而效率越低。
刚好相反，这个台湾的市政府所有的员工平均工龄10年，所有的人都相互认识，你很难说他们之间会有谁会不认识谁，因为都是10年的同事，互动得越久，拉关系时间越长，反而派系问题越严重。在美商台湾分公司中，他们员工的平均工龄是两年，所以，这个公司中会有很多人相互不认识，而且有离职的情况，就是年轻人走动的情况比较多，不会在这家公司一待就待很久。
我们直接去请教这位CEO，他的回答是：他们有一连串的做法。第一个最主要的就是他们公司中有话直说的习惯。这是他们非常重视的东西，所以他们强调走动式管理，他们的经理人员要经常走动，而且还被送去企管顾问公司中特别作过培训，这些领导人员都特别学习过怎么去建立走动式关系。比如，我今天穿得西装笔挺，一副严肃得不得了的模样，领导来了：啊，你有什么问题呀？底下人员可能说：没问题呀，好得很啦，本公司绝对是非常英明伟大，绝对不会讲其他事情的。所以，他们的这种训练就是训练你如何花时间去关心、去帮助员工，解决一些问题，之后就跟他聊一聊工作的状况，聊到他的家庭，聊到他心情松懈了，开始觉得你可以讲点话了。所以，走动式管理不是那么好玩的，领导人要花不少时间，否则就变成走动式视察了，走动式视察的结果就是导致底下的员工越来越紧张，绝对不会有话跟你直说。
从走动式管理之外，他会要求员工之间相互咨询，甚至像另外一家世界最有名的公司把这种相互咨询的结果——有点像我们网络图的分析方式——当作他考级的一部分。这家公司虽然没有这样做，但他们也是重点鼓励这种做法。还有很重要的一点是：
他们会在走动式管理中不断鼓励大家说出实话、说出想法，如果某位领导因为自己的员工说出真实的想法而秋后算账的话，他们曾经因此而开除掉这样的领导。他们强调走动式管理、强调分权，鼓励员工能够面对任何事情有话直说。我第一次到那家公司就觉得很有意思，我去找这位CEO，结果我找到那个会场上，他们正在咨询院办一个大型研讨会，碰到了他们的一个实习生。那个实习生一讲到这位CEO，就说：噢，你说Jams，我跟你讲呀，他今天刚刚来过又走了。感觉就好像在讲：“噢，我家哥哥今天不在家，今天不卖酒。”确确实实他们公司中，上下那种阶层的感觉是很少的。包括一个实习生，他会告诉我，有什么事情，他可以见到这位CEO，可以把话传上去。当然这个实习生是台大即将毕业的：MBA，将来大概是重点培养人物之一，但你可以感觉到他们那种氛围。
当然，他们还有很多其他做法，包括经常有跨部门的联合，他们的组织是一种Matrix型组织，一种所谓的矩阵式组织，经常把不同部门的人结合在一起，变成一个工作团队或者不断地进行工作轮调，来促成各个部门之间的互动。其中最主要的一点，就是不断鼓励员工要诚实坦白讲实话。在整个领导层中间，实际上他们的CEO的权力似乎还没有他们一些所谓的profticenter--一利润中心制公司的部门经理来得大，因为cEO有的时候扮演的是一个支持和协调的角色，那些部门经理因为要负责利润的成败，所以反而权力还大一些。可以看出它的整个组织的结构方式，促成他们不断地分权，让底下的员工不断地进行互相评量。员工能够面对自己的老板，也能面对自己的同事，乐意与别人合作。这正是他们公司能够消灭所谓的派系文化的原因。
我今天最后的一个范例主要想讲的就是，大家在扩充自己个人社会资本的过程中，实际上总体社会资本却在不断地下降。而这样一个公司，他们利用了一个什么样的方法，来增加他们的总体社会资本的。
