让普通工作显得“异常重要”
授权的一个比较典型的标志就是管理者所给的任务异常重要。但反过来，显得异常重要的任务未必就是授权。因此，管理者在“授权”时，一定要让员工觉得自己“异常重要”，这样授权才能起到更大的激励作用。
有些员工可能平时表现一般，但是奇怪的是，当他获得某个重要的任务后，会发挥出超越自身极限的奇迹般的力量来。道理很简单，人在重要工作中的紧张感，对自己的信心，对重要工作的坚决果断，坚持到底的热情，不怕困难必须成功的毅力，这一切融合在一起的时候，就会爆发出巨大的威力，干出原先想不到的成就。这就是激励所带来的作用。相反地，如果一个人觉得自己的工作不重要，会在很大程度上影响其积极性。这好比在学校的一个班级，老师往往会选班长和副班长，但是，在学生的姓名中，班长的职位是“异常重要”的，副班长相对而言就不会那么重要，所以，班长一职对学生的激励作用往往大于副班长。
管理者不难听到这样的话：“现在的工作分工愈来愈细，也愈来愈单调，若长期如此，越干越没兴趣。”也有的人说：“我们不知道这项工作的意义，做起事来也缺乏干劲。”可见，一个员工如果认为自己的工作不重要，或者对管理者交给的工作的重要性认识不足，那就激发不起他们工作的热情，更无从谈起激发其潜力。
所以，管理者要让员工都明白，自己让他们完成的工作任务是“异常重要”的。在员工心里，工作的重要性有两重含义：一是在组织内被全体员工公认是一项重要工作；二是从整个社会来看是一项重要的工作。他们接受后，就不会，也不敢麻痹大意。另一方面，做好“异常重要”的事给自己带来的成功快感也是他们迫切需要的。这样，员工就会充分发挥自己的潜能，努力把工作做好。
授权不一定非要给员工一个实在的职位或某种权力。地位不一定是实实在在的，同样，任务的重要性也不一定真的那么重要，你只需让员工觉得重要就可以了。
有人说：“我从事工作一段时间后，了解到工作的重要性，就下决心将工作做好。并深切体会到认识工作的重要性与工作意念有密切关系。”
可见，管理者要激发员工的工作热情，激励员工干好工作、做出成绩，除了交给员工真正重要的任务外，还要让员工认识到普通工作的重要性。
一位饭店经理分配一位男服务生打扫女厕所，这位男服务生埋怨不应该叫他去，认为这是该女服务员做的事，但经理非常慎重地告诉他：
“女卫生间马桶的价格非常昂贵，要是打扫不好，马桶上面的镀金会损坏，那将是我们相当严重的损失。”
这位男服务生听完之后便飞奔而去。
其实，不是女生打扫不好，而是饭店女生本来就不多罢了。
经理的高明之处在于，他让那位男服务生认为自己担负的责任不仅是打扫卫生间而已，还是要他去保护价值昂贵的马桶。
请各位务必铭记下面的规则：让员工知道他必须如此做的理由；让员工认为他担负的某项任务是异常重要的。这样，就能激励出员工的工作热情。
第二次世界大战期间，美国的一些兵工企业把战斗在一线的飞行员和坦克手请到工厂做报告，这些人告诉工人们，他们制造的产品在战场上发挥了巨大的作用。他们工厂生产的螺帽，通用性很强，缴来德国飞机、轮船以及各种机械都可以装配，将这一信息传给工人们，大大地提高了工人们对自己劳动价值的认识，增强了工作兴趣和积极性。有了成就，会产生一定的满足感，为了获得更大的满足感，就会做出更大的成就，这是一个良性循环。
让普通工作显得“异常重要”虽然只是激励中的一个小小的策略，但它能激励起员工的自信、勇敢和热情，继之以勤奋地工作，包括体力工作和脑力工作。一旦员工尝到了在重要的工作中获得成就感之后，就能够调动自身内在的潜力和干劲，迸发出更强的要求进取的欲望。
用放手发挥下属的积极性
作为领导者，根据下属的实际工作能力去大胆地使用下属，放手让他们去做，将下属“做什么”和“怎么做”分离开来。下属在某种程度也要参与决定达到什么样的目标，尽管最终承担责任的还是领导者。作为领导者，你不要过多干涉下属去做自己的工作，放手让他们去做吧。
韩国有一家工厂，实行了一种独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。“一日厂长”和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当“一日厂长”对工厂有批评有意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门车间的员工传阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时改进自己的工作。
这个工厂实施“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，对工厂的向心力都大为增强，工厂的管理收到了显著的成效，节省了200万美元的生产成本。厂方把其中一部分作为奖金发给了全厂员工。这样做全体职工皆大欢喜，同业望尘莫及。
放手让下属去大胆做事，对下属也是一种挑战。他们必须对自己的决定负责，而提供建议与做出决定两者是有区别的。有时，你也许只需向下属提供有关资料和信息，然后由他们做出最终的决定，如果你将此视为向下属提供帮助，这是十分正确的。当下属碰到困难时，向他提出建议和解决办法是可行的，是否会被他们接受又完全取决于他们自己。如果你的建议带有强制性，这一决定似乎就是你做出的了，只不过你巧妙地转移了自己的责任。因此不要鼓励下属遇到事就找你。否则，你将背上过重的提出建议、做出决定的包袱，而成为一种过时的“万能”领导者，当下属带着问题走到你身边时，不能一开口就做出决定，因为有时只有下属才能做出决定，尤其是那些在他们范围之内的决定。
1981年4月，杰克·威尔士是美国通用电气公司总裁。通用电气公司是一家典型的集团公司，它的13家公司都有名列《幸福》杂志“全球500家大公司”的实力。从空气发动机、动力设备到灯具、塑料、医疗设备，通用电气无所不造。
威尔士深知，经营这样一家规模庞大、产品分散的公司，必须采用一种崭新的经营观念，才能保证公司销售额和利润的高速增长。他认为公司管理得太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。
为此，他决定实行“全员参与”制度，使那些平时绝少有机会互相交流、按钟点上班的工人、中层管理人员以及工会领袖等，都能被邀请出席决策讨论会，与会者彼此平等，各抒己见。“全员参与”的深入开展，有力地打击了公司的官僚主义端，诸如为添置一面小镜子也要盖10个章等许多人为的繁琐程序。公司总部鼓励管理人员在决策讨论中决策，不必经过种种渠道推给上级部门或董事会。实行“全员参与”，对全体员工产生了心理作用，增强了他们对公司经营的参与意识，使他们的积极性得到很大激发，渴望提出合理建议以改进工作。
人各有所长，又各有所短。在带队伍的过程中，你绝不能抱着一种求全责备的心理来看待你的下属。而且，作为一个善于用人的领导者，你要用的是人的长处，而不是他的短处，因此，在你组织人力为公司的总目标奋斗时，你所见到的下属便只是一种才能的化身，大胆地放手让他们去做事，积极参与到你的整体经营中来，才能使下属在实践中不断提高自身的能力，为整体经营打下良好的基础。
授权应做到“用人不疑，疑人不用”
每一位管理者都应该具备“知人善任”的能力，而对于每一位人事管理者还应有“用人不疑”的品德。俗话说：用人不疑，疑人不用。这句话如果用在职场上，意思是说：领导者要对自己的下属有充分的信任，让下属行使自己应有的权力。领导者惟有做到“用人不疑，疑人不用”，下属才会有“滴水之恩，涌泉相报”的激情，这正应了古人的一句名言：“士为知己者死。”
在现实中，很多领导者看到下属比自己能力强、比自己聪明、比自己有魄力，就担心下属抢了自己位置，因而不敢给予充分信任，这是最愚蠢的。
拿破仑·希尔说：“不信任自己下属的人，不敢于重用下属的人，他的事业迟早要垮台。”
卡内基对钢铁制造、钢铁生产的工艺流程，照他自己的话说，知道的并不多。但他手下有300名精兵强将在这方面都比他懂，他的卓越才干就是善于用人、用好人。卡内基专门笼络能力比自己强的人聚集在自己周围，是他事业获得成功，登上美国钢铁大王宝座的重要原因。反之，被誉为美国汽车大王的亨利·福特及孙子福特三世，在其事业发展的顶峰，变得刚愎自用，嫉贤妒能，绝对不允许下属“功高震主”，一段时间内，他不顾一切将不顺眼的、但对公司的发展立下汗马功劳的人解职。正是这一套做法，导致其事业大滑坡。到最后，63岁的福特三世被迫忍痛割爱，宣布辞去福特汽车公司董事局主席的职务，把掌管了35年的业务经营大权让给福特家族以外的菲利普·卡德威尔，由他组成顾问团，采用专家集团的领导体制来管理。
卡内基的成功和福特三世的败绩，完全在于他们敢不敢用人。古今中外的很多事例也都说明，对下属处心积虑，处处干涉的管理者是难以留住人才的。有创意、有能力的人绝不希望领导者做他们的“婆婆”。尤其是一些知识分子和技术人员特别希望人们对其尊重和信任，对他们放手放心，充分信任，委以重任。只有这样，才能有效地调动他们的工作积极性，激发他们内在的创造性。
希尔顿在用人方面就有他的独到之处，希尔顿饭店中的领导阶层，饭店里的高级职员都是从基层逐步提拔上来的。在希尔顿看来，这些长期扎根于基层的人更能胜任酒店的经营管理，因为他们拥有丰富的经验。
希尔顿对饭店的每一位管理者都很信任，放手让他们尽可能地发挥自己的聪明才智，并鼓励他们在自己的职务范围内大胆负责地做事。即使他们做错了什么，他也不会责骂他们，而是把做错事的员工叫到办公室，和他们单独谈话。希尔顿常常会先鼓励安慰员工一番，并告诉他们：“当年我在工作中也犯过很多错误，甚至比你们犯的错误更大，人无完人，谁不会犯错啊！这点小错不算什么。”安慰了员工之后，他会客观地帮他们分析错在哪儿、为什么会犯这样的错误、如何弥补错误带来的损失，并找出解决问题的办法。在他看来，员工的一点小错影响不了公司发展的大局，只要公司高层领导的决策方向是对的，公司的发展前景就是光明的。
就是因为希尔顿有“用人不疑，疑人不用”的品德，并能充分信任自己员工的处事原则，使得他的所有管理人员都能认真负责地为公司工作，并心甘情愿地为他奔波效命。所以，领导者要有爱才之心、容才之量、识才之能。
为什么“用人不疑，疑人不用”有如此大的力量呢？因为“用人不疑，疑人不用”讲的就是信任，而信赖则是任何团队团结一心的力量源泉。但是现代企业的人事管理，往往注重制度与系统，却忽视了对员工的信任。这样的团队领导者及成员之间要想互动就很难了，因为团队里的每个人之间都缺乏互信、处处设防、互相猜忌，可想而知这样的团队绝对会分崩离析，更谈不上产生什么凝聚力了。
对员工的信赖既是领导者应有的品质，也是做人的基本美德。但信赖是有条件的，不管是用人还是与人相处，都不能一味地全盘接受，而需要事前进行仔细过滤、检查，俗话说“疑人之心不可有，防人之心不可无”嘛。事前小心谨慎，事后推心置腹，这也是古人“先小人，后君子”的做人原则。在彼此之间彻底了解之后的推心置腹，才是真正的信赖，才会是无顾忌的信赖，只有这种信赖，彼此之间才能产生共鸣；才能引起内心的激动；才能得到上下一心、一致对外的效果。
信赖是领导魅力的源泉，因为信赖是员工为公司、为领导全力以赴、舍身奉献的理由。“用人不疑，疑人不用”是一个领导者必须具备的授权法则，而对员工的监督与制衡应该留给制度，而不是领导者来实施。
