即只要员工工作绩效突出，又具备相应的素质能力，可以胜任较高职位要求，那么员工个人就可以按照规定的步骤得到升迁和提升。而且员工的申报手续很简单，只需要进入公司的人才库就可以竞争上岗了，在聘任之后也享有相应的待遇。
海尔集团的赛马机制实际上是一个发现人才和培养人才的动态循环过程，即一个实践、认识、再实践、再认识的过程。这个机制最初体现在海尔集团内部实行的“三工转换制度”。
这个制度是将企业员工分为：试用员工、合格员工、优秀员工，三种员工实行相互转化。努力的，可以从试用员工转为合格员工甚至优秀员工，即“三工上转”。不努力的，则会由优秀员工转为合格员工或者试用员工，即“三工下转”。也就是说，如果在考核期间不能按要求完成生产任务或者有较为严重的违纪行为，则进行“三工下转”；情节严重者将退到劳务市场甚至被企业所淘汰。
海尔集团还为这个赛马规则制定了细致科学的工作绩效考核制度，让所有员工在升职、降级、获胜、淘汰的动态竞争中良性发展。每次考评之后都会按一定比例重新确定试用员工，这样，每个员工都会有危机感。他们都明白自己面前是一个赛场，既面临着机遇，也面临着挑战。市场竞争是残酷无情的，优胜劣汰是铁一般的规律，“谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗”。于是，一种新的理念也就在海尔人的心中树立起来：今天如果工作不努力，明天就要努力找工作。因此，任何员工，都不可能满足于已有的成绩，只有创业，而没有守业；谁守业不思进取，谁就会被严酷的竞争淘汰出去。
在海尔集团，除张瑞敏之外，所有职位都面向外界实行公开竞聘。海尔的人力资源中心每个月都会公布一次职位空缺状况和招聘条件，然后再经过严格的实际考核、笔试和面试，使每一个人都有机会找到一个位置，即能够充分发挥自己的特长和实现自身的价值。
同时，海尔集团在其“赛马”机制的基础上又提出了“斜坡球体人力发展论”。海尔集团认为：每个人都好似在斜坡上上移的球体，市场竞争越是激烈，企业规模做的越大，这个斜坡的角度也就越大。员工的惰性是人才发展的强大阻力，只有提高自身素质，克服惰性不断地向目标前进才能发展自己，否则，就只有滑落或者被淘汰。这样，所有的员工都一直处于竞争状态。
有竞争才有压力，有压力才会有动力，有动力才会有活力。让员工永远处于竞争状态，能有效地激励员工追求上进，激发他们的学习动力，转移他们的兴奋点，从而使公司上下生机勃勃。这是管理者做好激励工作的艺术，也是企业取得成功的关键。
用“鲇鱼式”人物制造危机感
让员工保持一定的危机感，能够激发他们原有的潜力。优秀的员工通常能够在某些压力下工作得很好。如果公司尚不存在这种压力，就应该从外界把这种压力引进来，制造一种积极的紧张气氛，使其更具活力。
在一个时期内，本田公司曾陷入发展困境，公司的总裁本田宗一郎经过充分调研后发现，公司的员工大致可以分为三种：不可缺少的干才；以公司为家的勤劳人才；终日东游西荡、拖企业后腿的蠢才。本田公司最缺乏前两种人才，最多的是最后一种人。那么，该如何对待最后一种人呢？
本田也知道，若将终日东游西荡的人员完全辞退是不可能的，一方面工会不会同意；另一方面，企业因为生产力下降而蒙受损失。因为这些人虽然对工作不是十分用心，但也能完成工作，只是与公司的要求有些距离，全部淘汰，显然是不可能的。在深思熟虑之后，本田找来了自己的得力助手、副总裁宫泽，向他道出了自己的想法，并让宫泽帮助他拿个主意。
宫泽不是十分赞同本田的看法，他认为，一个企业有没有活力，不是取决于部分员工，而是取决于企业全体员工的进取心和敬业精神，取决于整个团队的活力。开除那些不敬业的员工，不如想办法使各级管理人员充满活力，激发他们的敬业精神和进取心。
宫泽给本田举了一个挪威人捕捞沙丁鱼的例子，其中的道理立刻让本田茅塞顿开。
挪威渔民出海捕捞沙丁鱼，如果抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此，渔民们想方设法地让鱼活着返港，但种种努力都失败了。
只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，收入丰厚，但原因一直未明。直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个谜。原来这艘船捕了沙丁鱼，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条鲇鱼。放鲇鱼有什么用呢？原来鲇鱼进入鱼槽后由于环境陌生，自然地要向四处游动，到处挑起摩擦，而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。
本田听完了宫泽讲的故事，连声称赞这是个好办法。宫泽最后对他说：
“其实我们的员工也一样，如果我们的员工处于长期固定不变的工作模式和激励机制中，就会缺乏新鲜感和活力，惰性自然就会形成，竞争力就没有了。这时，我们就要让他们有压力，在公司里注入竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”
本田听后深表赞同，他决定去找一些外来的“鲇鱼”加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥“鲇鱼效应”。
于是，本田马上着手进行人事方面的改革，他看到销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的陈旧思想已经严重影响了销售部的员工。经过周密的计划和努力，本田把松和公司销售部副经理，年仅35岁的武太郎挖了过来。这条“鲇鱼”的到来，打破了销售部的沉闷气氛，也给全公司注入了几分活力。
武太郎来到本田任职之后，对原有市场进行分类研究，制定了本田公司的营销法则，向员工发放了开拓新市场的详细计划和明确的奖惩办法，并把销售部的组织结构进行了调整，使其符合现代市场的要求。上任一段时间后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，得到了销售部全体员工的好评。员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。
本田对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用“鲇鱼效应”的作用而得意。
从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的主力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲇鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电似的感觉。
可见，“鲇鱼式”人物的加盟，会使团队内部形成了竞争向上的气氛，原来平静、沉闷的组织，充满了生机和活力。
这种“鲇鱼效应”对团队其他成员的刺激可以说是非常奏效的，如果你也想通过这种办法激活自己的团队，就先要认识一下“鲇鱼”的特点，然后才能选对人，并取得预想的效果。
当然，“鲇鱼效应”的应用并不是无条件的，引进的“鲇鱼”也不是越多越好。
很多管理者在用人时都懂得利用“鲇鱼效应”，误认为只要引进这类人才，就能实现“引进一个，带动一片”的人才效益。殊不知“鲇鱼效应”是有条件的，是要经过科学评估与运作的，如果不能将“鲇鱼效应”放在整个人力资源开发之中全盘考虑，就会适得其反，酿成“鲇鱼负效应”。发挥“鲇鱼效应”的关键是，能否准确地判断员工安分守己，不思进取，如果恰恰相反，你所在部门的员工中有一个或几个生龙活虎，锐意进取，本身就有一个良好的“鲇鱼效应”，这时你仍然我行我素地坚持引进“鲇鱼”，就可能发生“能人扎堆”，内部起哄，人力资源管理效率低下的情形。
当一个公司出现职位空缺时，企业可以优先考虑公司内部的“鲇鱼”式员工。公司应为每个员工建立一个发展计划，在适当的时机给优秀员工提供发展空间和机会；同时可树立榜样作用，让员工知道公司关心他们个人的成长和发展，有利于营造良好的企业文化；再者可以节省公司的人力资源成本，避免出现比拼高价收购人才的现象。
引导良性竞争，避免恶性竞争
人对于美好事物都有羡慕情怀，这种羡慕之情来源于对别人拥有而自己没有的好的东西的追求和占有欲。越是身边的人，这种羡慕之心就越是明显。举个例子说，你也许不会去羡慕克林顿能当美国总统，但是，你可能会对你邻居新上调为经理一事羡慕不已。你可能不会在意马云成为中国首富，但你会嫉妒你的同学买彩票中了500万元。这种情感是短暂的，会因为某种关系的确定而消失，例如，你的同学因为买彩票中了500万元由穷人而变成富人，对方的财富优势就会被你视为一种习惯，此时这种羡慕嫉妒恨的想法就会消失。比如说大家抬头不见低头见，工作上又相互较劲的同事之间；学习成绩不相上下，又竞争同一所名牌大学的同学之间。一般来说，越是亲近、越是熟悉的人之间越是容易产生羡慕之情。
不可否认，很多人在羡慕别人的长处的同时，也会鞭策自己，努力工作、刻苦学习，赶超对方。这种人会把羡慕渴求的心理转化为学习、工作的动力，通过与同事的竞争来缩短彼此间能力的差距。我们把这种行为引发的竞争称为良性竞争。
管理者在企业内部引入良性竞争，对企业有很大好处，它能促使部门内的员工之间形成你追我赶的学习、工作氛围，每个人都积极思索着如何提高自己的能力，掌握更多的技能，从而取得更大的成就。这样一来，组织的整体水平就会不断地提高，充满了生机与活力。
但并不是所有人会由羡慕转为自己上进的力量，他们会由羡慕转为忌妒，甚至是嫉恨。这种人不但自己不思进取，相反还会想出各种见不得人的花招打击比他们强的人，通过使绊、诬蔑等手段来拉先进者的后腿，想让大家扯平以掩饰自己的落后。这种恶性竞争只会影响先进者的积极性，使得组织内人心惶惶，员工之间戒备心变强，提高警惕以免被暗箭所伤。
如果整个组织长时间形成了这样的气氛，那么员工的大部分时间与精力都耗在了处理人际关系上，就是身为管理者的你也会被如潮涌来的相互揭发、抱怨给淹没，这样的组织还能有什么指望呢？
在公司里，要是员工相互抗拒，工作不就能顺利完成，谁也不敢冒尖，因为只要表现突出，就会受到攻击。这会导致员工工作都不努力，公司的业绩平平。
如果你是一个组织的管理者，平日一定要关心员工的心理变化，在公司内部采取措施，防止恶性竞争，积极引导手下的员工参与到有益的良性竞争中来。管理者必须从制度和实践两方面入手，遏制员工的恶性竞争，积极引导员工进行良性竞争，让大家心往一处想，劲往一处使，公司的工作才能越做越好。
除了员工素质因素外，管理者设定公平的竞争规则也很重要。竞争规则设定不合理，不但不能激励员工，反而挫伤了员工士气。
竞争中任何一点不公正都会使竞争的光环消失，如同一场裁判偏袒一方的体育比赛。如竞选某一职位，员工知道领导早已内定，还会对竞选感兴趣吗？如进行销售比赛，对完不成任务的员工也给奖励，能不挫伤先进员工的积极性吗？失去了公正，竞争就失去了意义，只有公正才能达到竞争的目的。
具体来说，防止恶性竞争、引导良性竞争需要注意以下8个方面：
（1）要有一套合理的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼评价员工的能力，而不能根据其他员工的意见或者是管理者自己的好恶来评价员工的业绩。总之，评判的标准要尽量客观，少用主观标准。
（2）规则设定要注重凝聚团队精神，让大家明白竞争的目标是团队的发展，团队一起进步，“内耗”不是竞争的目标。
（3）创造一个附有奖励的共同目标，让员工意识到，只有团结合作才能达到这个目标。
（4）对竞争的内容、形式进行改革，剔除能产生彼此对抗、直接影响对方利益的竞争项目。
（5）在组织内部创造出一套公开的沟通体系。要让大家多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见要当面提。
（6）在企业外部创造一个共同的威胁或“敌人”，如另一家同行业的公司，以此淡化、转移员工间的内部对抗情绪。
（7）不能鼓励员工搞告密、揭发等小动作。不能让员工相互之间进行监督，不能听信个别员工的一面之词。
（8）批评彼此暗算、不合作的行为，指出从现在开始，只有合作才能受到奖励；或者批评不正当竞争者，表扬正当竞争者；坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事、破坏组织正常工作的员工，清除那些“害群之马”。
总之，管理者是一个组织的核心和典范，他的所作所为对于组织内的风气形成起着至关重要的作用。同时管理者还必须从制度和实践两方面入手，积极引导员工进行良性竞争，让大家心往一处想，劲往一处使，这样的竞争才具有良好的激励作用。
