“你太不像话了。你工作那么懒散，办事那么浮躁，暂不谈对公司造成的损失，就对你本身而言，也是极端不负责任，你凭什么在公司里随随便便，作风散漫？你是一个年轻人，刚到社会上来，要勤勤恳恳地为自己奋斗，以获取社会的承认，同事的信任。年轻的时候是打基础的时候，这是多么关键而宝贵的时候啊！你却这样消耗自己的青春？现在的社会竞争那么激烈，很多人在为吃上一口饭而拼命工作，你现在进入我的公司，确保了衣食无忧，有这样好的条件你不用，不努力向上，太不争气了。如果你想创业，我第一个支持你，但我现在坦白地告诉你，我现在不信任你，认为你是一个混蛋！你服气吗？”
年轻人被他这么一骂，不但没有怒意，反而被骂得激动不安，一再地向董事长表示改进的决心。
产生这种效果的原因是因为董事长将年轻人的利益放在了首位，从他的前程着想来指出他现在的不足之处，让这位年轻的职员感到这些话的正确与亲切，做到了动之以情，晓之以理。在这种讲究方式的基础之上，一切说服、责骂就都好接受了。
曾经在松下公司任职的后藤清一在管理一家新工厂的时候，有一次，松下吩咐当日留下五六个人加班，但实际上只有后藤一个人留了下来。松下来视察询问工作是否完成。当他知道工作还没有做完时，便毫不客气地骂后藤，说：“这实在太不应该了，怎么连你也做这种事情。”后藤听后无言以对，再三点头道歉。
令人不可思议的是，后藤听到这样的训斥之后，不但不气反而十分高兴，为什么呢？他在书中这样解释到：松下的那句“怎么连你也做这种事情”令他十分意外。这句话分明隐含了松下对后藤格外的赏识之意，比起其他人来，松下对后藤寄予的希望更高。这令后藤十分欣喜。
这就是骂人的技巧，在骂一个人的时候，使对方觉得自己的存在比别人更重要，因而会产生惭愧自责的心理，这种骂是十分有效的。
骂出对员工的赏识的技巧：
（1）在骂中让人感到自己被重视，就是能让被骂者乐于听从别人的意见。
（2）骂时不要直接点中对方不愿提起的个人隐私或要害之处。骂归骂，前面已经讲过骂实际上也是一种关爱，而不是低级辱骂，即使是骂，也要注意尊重对方的人格。
（3）责骂之后即了解对方的情况，以此判断此人是否反省，此后抱着什么态度工作，是否对你的责骂有所误会。如果对方确实误会了，则应设法冰释；如果怀恨在心，那么此人与你便无共事的缘分。如果接受了，反省了，抱着积极的态度投入工作，责骂的效果就达到了。
（4）责骂要注意频率和方式。不要让员工感觉：“主管以前对我那么好，最近为什么又和我过不去。”同时适时改变责骂的方式，时缓时疾，轻重得体，才最能达到效果。
处理纷争，要一碗水端平
一碗水端平，这是领导者最希望自己做到，却又最难做到的事情。每一双眼睛都在紧紧地盯着领导的一赏一罚，一亲一疏，稍有差池，就会造成下属之间的利益纷争。当然，一个将权力下放给部下的管理者也许可以不过问任何具体事务，但是处理部下之间的冲突，协调他们之间的关系，就是非管不可了。
企业下属的每一个部门都有自己的局部利益，部门之间为维护自己的局部利益而产生冲突是常见的事情。一般来说，这类冲突不带有感情色彩和个人恩怨，只不过是观察问题的立场和角度不同。
小王和小张是一家公司的两位主管，一个主管市场部，一个主管销售部，两个部门既相对独立，又相互制约，常常是市场部策划的方案销售部不能很好地执行，销售部的业务需求市场部又不全力配合，到年终的时候，市场部埋怨销售部业务能力差，销售部抱怨市场部策划方案失误，严重影响了公司的经营水平。
这种冲突往往是围绕某一决策和企业的发展方针而引起的。在一次公司内部的制度改革研讨会上，刚进工作单位的年轻人大力支持改革，而年龄大一些的老同志则墨守成规、过于保守；有的人从价值低廉的角度出发，认为应从日本进口设备，而有的人从品质和配套的角度，觉得进口美国的设备更好。观点的分歧，当然也并不带有恩怨，是非曲直最终可以由实践效果来证明。但管理者要注意防止由这类分岐最后导致形成派别。
很多误会往往是由于工作上信息交流不畅所引起的，也可能是讲话用词不当而引起对方猜疑。由误会而引起的冲突，往往节外生枝上升为感情冲突。感情冲突是所有冲突中最复杂也是最难处理的，它产生的原因有很多，最常见的是因互相瞧不起而产生成见，因嫉妒而产生磨擦，因讲话盛气凌人而引起对方反感。这类冲突有时甚至只为一些鸡毛蒜皮的小事。而观点、利益、误会等冲突，如果处理不当，也有可能升为感情冲突。
小刘和小王同在一家公司的销售部做业务，一次，小刘的手机信号出了故障，一个快要谈成的客户打了很多次电话也联系不上他，于是，客户就把电话打到公司，刚好是小王接的，小王怕时间耽误太久，客户会改变主意，所以就代替小刘接洽了这笔业务。事后，小刘却责怪小王抢了自己的客户，说小主是嫉妒自己的工作业绩，捷足先登。两人争执不下，一直闹到销售部主管那里。
一个企业管理者在调解下属冲突之前，首先要分清冲突的性质，摸清楚冲突产生的原因，是利益之争还是观点分歧，是误会还是感情纠葛，然后才能对症下药。否则只会弄巧成拙，激化矛盾。
企业的管理者是部下冲突的最后仲裁者。这个仲裁者要想保持权威，就必须以公平的面貌出现。管理者在别人的心目中，应该成为公正的化身，正义的代表，所以，一碗水要端平，这是管理者在处理下属冲突时最起码的原则，尤其是调节利益冲突时，更需要如此。
管理者在处理下属之间冲突时，最忌讳的就是只听一面之词，然后就武断仲裁。这种做法，很容易留下复杂的后遗症。即使偏听之后所做出的判断是正确的，未被听取意见的一方也会心怀不平，认为领导偏袒对方，这种不满很容易造成感情冲突。所以，一个高明的管理者在处理部下冲突时，不要急于表态，要充分听取双方的意见。听取意见可以分别进行，也可以把对立双方召集在一起当面进行。
根据不同的情况和不同的对象特点灵活处理。一般来说，常见的方法有以下几种：
1.晓以大义
这种方法主要用于为了维护局部利益的下属间所发生的冲突。企业管理者应当让冲突的双方站到一个更高的角度，全面了解整个企业生产经营的全部过程，让他们同时也熟悉其他领域里的情况。
2.交换立场
在局部利益的冲突中，冲突双方所犯的错误多半是考虑自己，以自己为中心，而不能体谅对方。要想让他们互相了解、体谅对方的最好办法，莫过于让他们各自站在对方的立场上去考虑一下问题。可以想象，当他们确确实实地站到对方的角度去替对方打算后，双方就会心平气和地协商一种积极性的解决冲突的方法。
3.折中调和
在很多情况下，冲突的双方均各有道理，但又各执一词，很难明确地判明谁是谁非。这时候，折中协调、息事宁人是很好的解决办法。孔子提倡的“中庸”确有其精明之处。
4.创造轻松气氛
在发生冲突之后，冲突双方之间均抱有成见和敌意，所以在进行调节时，首先要缓和气氛，这时场合与时机的选择都很重要。真正解决冲突、调解冲突未必一定要在会议上，在餐桌上、俱乐部、家里的客厅等地方效果反而会更好。
5.避免短兵相接
冲突发生之初，冲突的双方都会很激动，立即调解，往住收效甚微，搞不好还会火上浇油，弄巧成拙。在这种情况下，明智的办法是暂时将双方分开，不要接触，使情绪冷却，头脑清醒之后，再进行调节。
6.注意给双方留台阶
在人们的冲突中，有一种情况是经常发生的；冲突的双方均已知道自己的错误，但面子上拉不下来，只好死顶硬拼，互不让步。这时作为仲裁者的企业领导要注意给双方台阶下，以免造成僵局。
除了上面谈到的之外，调节冲突最关键的技巧，是说话的艺术。有时候，一句恰到好处的话可以化解所有的冲突。当然，调节冲突的管理者一定要站在理的角度。
用纪律约束员工的散漫习惯
没有规矩，不成方圆。纪律对员工尤其重要。大多数员工都很勤劳，但他们有时候只顾埋头苦干，一刻也不停，效率反而不高。他们的用意其实是好的，只是想多帮大家干点活而已。但严格地说，这也是一种散漫，一种对操作规程不屑一顾的散漫。这时候你就得严格规定他们按操作单来工作了。
费德瑞克·泰勒在贝德汉钢铁公司担任科学管理工程师的时候，就亲身体会到这一点。他曾观察过，工人每人每天可以往货车上装大约12.5吨的生铁，他们十分努力，不过通常他们到中午时就已经感到筋疲力尽了。
而这些工厂实际上不应该每天只能装12.5吨的生铁，而应该能装运47吨。
按照专家的计算，他们应该可以做到目前成绩的4倍，而且不会疲劳。原来这些勤劳的工人来自农村，他们能在大都市里找到这份工作很不容易，所以异常珍惜。之所以没有按照操作规章工作，牺牲了自己的休息时间，是因为他们只想多为企业做事。
泰勒必须强迫工人们休息了。他首先感谢了工人们的好意，然后选了一位名叫施密特的工人，让他按照工作表的规定时间来工作。他工作的时候，有一个人站在旁边拿着一只计时器来指挥施密特：“现在拿起一块生铁，走……坐下休息……现在走……现在休息。”
结果如何呢？别人每天只能装运12.5吨的生铁，而施密特每天却能装运40吨生铁。在弗德端克·泰勒在贝德汉钢铁公司工作的3年时间里，施密特一直保持着这么旺盛的精力，他之所以能够做到这一点主要原因是他在疲劳之前就有时间休息：每个小时他大约工作26分钟，休息34分钟。
看起来，他休息的时间要比工作的时间多，然而他的工作成绩却差不多是其他人的4倍。
这群工人开始更加信服泰勒的管理了，他们觉得泰勒比他们聪明。于是纷纷按照工作单来操作。
如果说前面这种散漫的违规的工作态度还是一些东西，譬如不怕苦、不怕累可以让管理者嘉许他们的话，另一种散漫就纯粹是因为违纪而违纪了。
走进中美史克在中国公司的每一个科室、班组，映入人们眼帘的都是紧张、繁忙的工作场面。这并非是天津史克的职工没有惰性，而是奖励和惩罚的反差和危机感，使每一位职工在规章制度面前不敢越雷池一步。
有一次，中方副总经理到车间检查生产。清洗室里，有一双刚刚洗过的袜子晾在支架上。他把袜子取了下来，通知领班到副总经理室。这双袜子的主人——刚从安徽农村来的女工李小艳得到的回答是：没收袜子，扣除当月奖金。李小艳无言以对，后悔莫及。要知道，一个月的奖金近百元。然而，她又庆幸总算躲过了“除名之险”。
又有一次，一名山东某乡镇来的工人在工作时间去逛农贸市场，回来后态度还十分蛮横。车间主任决定将他除名。报告打上去，外方总经理立刻批示：“同意。”第二天，这位工人便离开了天津史克公司。
对这种明知故犯、不按规定办事的员工，你只能该罚就罚，杀一儆百，让这些违纪员工在后悔中体会制度的严厉。天津史克公司奖罚分明的做法给企业带来了巨大的活力和经济效益，他们的人均利税额和全员劳动生产率，均比国内同类企业高出数倍。
