目标一致，劲才能往一处使
如果大家没有一个共同的目标，必定无法使所有人的力量聚集在一起。就像十个大力士去推一辆货车，他们不是朝着一个方向使劲，而是你朝东，我向西，最终结果可想而知。
一天，梭子鱼、虾和天鹅一起，想把一辆小车从大路上拖下来。于是，它们各自用劲，拖呀，拉呀，推呀，可是它们连吃奶的劲都使出来了，小车还停在老地方，纹丝不动。倒不是因为小车太重，而是它们不是向同一个方向使劲，天鹅使劲儿向上提，虾一步步向后倒拖，梭子鱼又朝着池塘拉去。
梭子鱼、虾和天鹅之所以拉不动小车，不是因为它们的力气不够大，而是因为它们没有共同的方向和目标，所以就形不成合力。同样，作为一个团体组织人员来说，也是这样的。要想激励好你的团队，就要让员工建立相同的利益立场、相同的利益兴趣和相同的奋斗目标。由此可见，凝聚力的形成，就来源于共同的目标。
目标不仅为员工指明了工作的方向，还能给他们以前进的精神动力。
在鼓励员工为企业打拼之前，管理者应该给予员工一个明确的目标。
管理者应该意识到，一个有力量的团队，就是为了实现某一个相同的目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。而相同的目标是团队存在的基础，也是发展的基础。如果没有这个基础，这个团队就是失败的。因此，目标也成为激励团队最好的抓手。当然，目标可以是多样化的，可能是理念性目标、事业性目标和利益性目标。所以，在激励员工时，管理者应该花费充分的时间、精力来讨论、制定他们的共同目标，并且使每一个企业成员都能够深刻地理解团队的目标。
有了共同的目标之后，管理者就要想方设法地把“共同目标”这一个理念贯彻到每一个员工的心里。只有让员工深刻认同共同的目标之后，才会让员工们更好地为了这一个共同的目标而奋斗。
共同目标的建立能发出一股较强的激励力，让所有员工凝聚成一个整体，让各种不同的活动融合到一起。这样的景象无疑是任何组织单位都追求和期望的，此种工作氛围可展现每个成员的个人才华，形成强大的合力。共同愿景就像灯塔一样，为千千万万个航海人指明前进的方向，它指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节，是企业的方向标。
“共同目标”是企业全体成员所共同持有的“我们想要创造什么”的设想。当这种共同目标成为企业全体员工一种执着的追求和一种强烈的信念时，它就成了强大的凝聚力、动力和创造力，企业必然出现生机勃勃的局面。
中内功是日本大荣公司总裁，他在业界最先提倡利用共同目标去统一员工行动。在他的公司的墙上挂着“大荣誓词”，用来统一员工思想、规范员工行为，以形成颇具个性的经营思想，这样的管理让大荣在市场中树立了良好形象。
“大荣誓词”包涵了大荣公司的经营哲学、价值取向以及公司精神，是体现大荣的价值追求的形象口号。大荣誓词包括三个方面：（1）通过我的工作，为顾客提供高质量的生活服务；（2）真实诚恳，为不断提供物美价廉的商品而劳动；（3）热爱顾客，热爱商店，努力不已。这些誓词就是中内功追求的企业信念。中内功始终怀着严谨的经营思想和崇高的社会责任使命来培养和开发人才，尽量低价采购商品，便宜地卖出优质商品，从而达到自己预定的目标。
大荣总店和分店实行连锁经营制，从视觉上统一识别，统一认识。办公用品规格化，员工服饰识别分明，进一步弘扬和实践了大荣的经营理念，极大地提高了大荣的知名度，使大荣脱颖而出。
企业的共同目标，其实就是我们通常说的共同愿景。它不仅唤起了员工的使命感，企业由此也看到了自身在社会中的定位，看到了自身的责任，更让员工感到他们隶属于一个优秀的团队，使他们极具敬业精神，乐于奉献。因为他们看到工作本身对于他们意义非凡，它不仅是谋生手段，更是一种社会责任。员工在工作中充满激情和乐趣，也从中体会到了工作的意义。管理者树立的共同目标改变了自己和员工的关系，让所有的员工称公司为“我们的公司”，视彼此为实现共同愿景的伙伴，是生命的共同体。这样，激励的巨大力量就显现出来了。
让员工参与规划工作蓝图
如果管理者只是依靠权力单方面地做出决定，然后命令部下去执行，把员工当做随意摆布的“小棋子”；那么，他们不会觉得企业的目标与他们有什么关系。而如果让员工参与整个工作蓝图，就能极大地调动他们的工作积极性和热情。
福特公司每年都要制定一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理并向他们说明整体工作计划和概况。此举引发了员工对企业的“知遇之恩”，以至于他们的投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大降低。
的确，管理者让员工了解并参与工作流程，可以使企业得到很多好处，但在决定把参与作为管理策略之前，必须了解有效参与的心理条件和额外条件。
有效参与的心理条件主要有：员工必须在心理上接受企业计划；员工必须赞成参与活动计划；员工必须能够明确地表达自己对即将参与的事件的满意程度；员工必须看到即将参与的事件与其个人生活模式的相符之处。
此外，额外条件包括：对决策时效性的要求不能很高；经济上要合理；在员工参与决策时，既让他们有安全感，又不破坏组织管理者的正式权威；提供参与机会时要避免参加特定决策过程的员工向竞争对手“泄漏”信息；为使参与有效，必须为员工提供有参与决策过程的渠道。
在员工参与整个公司的前景计划时，管理者还要维护好与员工之间的关系，要巧妙地对员工进行组织，既不能毫无保留地把公司的安排全部透露，又要适当地让员工参与进来。
组织是由人所构成的，如果让人际关系恶化的话，那么，再好的企划也无法顺利推动。因此，请牢记管理者的行动，首先是建立工作的行动。
1.敞开心扉，把你的想法告诉员工
如果不知道管理者的想法，部下是不会有所行动的。因而，应该不断地向所有部下明确自己的想法和意见，期待与员工进行沟通和商量。
2.新的计划是团结的结果
与员工一同计划新的工作，会调动他们的积极性。
3.批评不好的工作
为了明确传达什么是好的工作、什么是坏的工作，对于不妥当的结果，要明确地批评。
4.坚定自己的立场
明确表示自己的想法是重要的，话也要说得很明白，不能含糊其辞。
5.指示部下工作
部下一般都是等待管理者的指示，各个部下应该做什么，要明确指示，工作内容、分工与职责，要具体指派。
6.明示工作的评价标准
部下有时会苦于不知以怎样的标准和方式来进行被指派的工作，是要慢慢地花时间仔细完成，还是快一点完成较好？为了不让部下有这样的烦恼，上司在指派工作时，必须要明示工作的完成时间或者要求。这样清晰的要求会给双方都带来方便。
7.明示工作的期限
布置工作时要让员工明白工作流程的期限，这样也有利于员工制定工作计划。
8.明示部下的工作位置、职责
管理者要仔细、清楚地向每一位涉事员工说明自己的部门在整个组织里是居于怎样的位置，他们又该扮演什么角色，负什么样的责任。还有，在分配工作时，要说明该工作在整体计划中居于怎样的位置。越属于组织低层的员工，越是不容易了解整体工作的内容，但如果不了解整体工作的内容，就不会有想做的干劲。尽管实际上是很单调的工作，但如果明白它在整体工作中的位置的话，就会产生工作的干劲。
9.让部下遵守工作的方法、规则
在集团中的工作是有必要加以统一的。如果每个人都以各自的方法、规则来做事的话，就无法加以统御。对个人来说是好的东西，不见得能提升整体的成果。所以，管理者必须让部下遵守工作的方法、规则，统御部下才行。
10.帮助部下提升能力
集团的成果，是每一个部下个人能力的总和。所以，管理者帮助每一个部下提升自己的能力是很重要的。任何人都怀有上进的心，管理者应该让它萌芽成长。
11.统合工作
如何巧妙地统合部门成员之间的工作，决定着集团的成果。巧妙地统合部下，是管理者的管理手腕和力量的表现，倘使能够活用各自的长处并加以统合的话，应该可以成就想象的成果。
