所有的坏事情，只有在我们认为它是不好的情况下，才会真正成为不幸事件。
美国管理心理学家D·史华兹说，所有的坏事情，只有在我们认为它是不好的情况下，才会真正成为不幸事件。反过来看，也就是能从坏中看好，就会别有洞天。
美国的波音公司和欧洲的空中客车公司曾为争夺日本“全日空”航空公司的一笔大生意而打得不可开交，双方都想尽各种办法，力求争取到这笔生意。由于两家公司的飞机在技术指标上不相上下，报价也差不多，“全日空”一时拿不定主意。
可就在这关键时刻，短短两个月内，世界上就发生了三起波音客机的空难事件。一时间，来自四面八方的各种指责都向波音公司汇集而来。这使得波音公司蒙受了奇耻大辱，产品质量的可靠性也受到了人们的普遍怀疑。这对正与空中客车争夺的那笔买卖来说，无疑是一个丧钟般的讯号。许多人都认为，这次波音公司肯定是输定了。但波音公司的董事长威尔逊却并没有为这一系列的事件所击倒。他马上向公司全体员工发出了动员令，号召公司全体人员一齐行动起来，采取紧急的应变措施，力闯难关。
他先是扩大了自己的优惠条件，答应为全日空航空公司提供财务和配件供应方面的便利，同时低价提供飞机的保养和机组人员培训；接着，又针对空中客车的问题采取对策，在原先准备与日本人合作制造A 一3型飞机的基础上，提出了愿和他们合作制造较A-3型飞机更先进的767型机的新建议。空难前，波音原定与日本三菱、川琦和富士三家著名公司合作制造767客机的机身。
空难后，波音不但加大了给对方的优惠，而且还主动提供了价值5亿美元的订单。通过打外围战，波音公司博取到了日本企业界的普遍好感。在这一系列努力的基础上，波音公司终于战胜了对手，与“全日空”签订了高达10亿美元的购销合同。这样，波音公司不光度过了难关，还为自己开拓了日本这个市场，打了一场反败为胜的漂亮仗。
英国航空公司也曾遇到过一次危机。有一次，一架由伦敦经纽约、华盛顿的英航班因为机械故障，在纽约被迫降落后禁飞。乘客对此极为不满，对英国航空公司怨声载道。该公司立即调度班机，将63名旅客送到了目的地。当旅客下机时，英航职员向他们呈递了一份言辞恳切的致歉信，并为他们办理退款手续。尽管英航因此损失了一大笔钱，但起了力挽狂澜的功效，大大弱化了乘客的不满情绪。英航的这一举措被人们广为流传，这不仅未损害，反而大大提高了英航的声誉。此后，英航的乘客一直源源不断。
通过自己的高明手段，英航在危机面前得以化被动为主动。这得益于英航面对危机的一种快速反应能力。
无独有偶，正是靠这种快速反应能力，美国的约翰逊药品公司平安地度过了一场中毒危机。
1991年9月，约翰逊药品公司遭到了不少媒体的负面报道。原来不久前，有顾客使用了该公司出产的一种药品而发生了中毒。约翰逊药品公司闻讯后，迅速成立了专案组解决问题，采取了周密的应变策略，全力推行危机管理，制定了“终止死亡，找出原因，解决问题，通告公众”的重要决策。在获悉第一个死亡消息一小时内，公司人员立即对这批药品进行了化验，结果表明为正常的阴性，但他们还是花费大量经费通知45万个包括医院、医生、批发商在内的用户，请他们停止出售并立即收回，同时撤销所有的电视广告，把事实真相以及公司所采取的对策迅速向公众告知。通过这一系列的补救措施，约翰逊药品公司终于消除了公众的误解，几个月后就恢复了生机。但是，面对同样的问题，台湾海霸王食品公司由于反应迟钝，导致了该公司的信誉一落千丈，营业额也狂降到了原来的10％。
出现危机并不可怕，可怕的是被危机冲昏了头脑而自暴自弃。对企业来说，危机也不一定就是坏事，它有时反而会成为企业发展的契机。企业只要能树立忧患意识，并在危机来临时快速作出反应，就一定能扭转危局，反败为胜。要记住：所有的坏事情，只有在我们认为它是不好的情况下，才会真正成为不幸事件。把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
