第二，我们已经形成一个综合媒体的架构，国际台拥有各种媒体的运营资质，主要业务都已经开展，并逐渐形成规模，成为一个多媒体集群。新型媒体一定是综合性的，是所有媒体形态的综合体。
第三，国际台具有母语传播的优势。不同于美国之音、BBC在缩小他们的传播语种，我们是在扩大，我们的平台贯通中外。目前我们拥有61个语种，包括新成立的冰岛语、挪威语、立陶宛语、希伯来语、希腊语等小语种。国际在线于2010年2月8日开播的最新语种——爱沙尼亚语和立陶宛语，其制作团队在北欧。我们在北欧有一个50余人的海外军团，有个本土化的制作室和平台，其中有30多个业务人员，这些人来自十二三个国家，负责10个语种的广播节目和8个语种的网络节目，所有的人都在用母语工作。我们的节目是真正通过母语进行传播的。
当然，我们也存在不足，我们的视频节目尚欠缺原创能力。如比起央视，它作为一个视频媒体，拥有大量的视频节目资源积累和长年的视频制作经验。我们的不足是在发展视频时候的原创力不足，但是这种不足也可以变成一个优势。媒体作为一个平台，需要好的理念和最专业化的团队，这个团队的作用在于集成，要用最优秀的思维与最优质的品牌，即战略品牌、战略平台，去吸引最优秀的人才、团队和制作部门加入自己的平台。就像新浪一样，它不是媒体，但是新浪上的新闻是由所有媒体提供的，所有最优秀的媒体都是它的供应商，也可以说，所有人都在给它打工。
发展新媒体业务会对国际台既有的流程、机制带来什么影响
我们最近对一些部门进行了战略上的调整，整个国际台原有的架构发生了变化，目的是使新的设置符合新型媒体发展的需求。如将原来的新闻中心和华语广播中心调整成三个中心：环球资讯传播中心、新闻采编中心和华语节目中心，把原来我们根据自身业务结构和区域的不同所划分的地区广播中心改成了传播中心。
原有的新媒体节目中心现已改为新媒体管理中心。我们提出来要把“制节目”变成“办媒体”，我们要学会办媒体、管理媒体和经营媒体。目前我们已经开始进行境外的市场化运作。从节目中心到管理中心，从做节目到管媒体，现在的新媒体管理中心共设有四个处级建制部门，包括：（1）节目管理部门，它是所有新媒体节目的管理协调中心；（2）媒体管理部门，负责所有新媒体业态的运营管理，包括IPTV，CMMB，手机台，电影网等等；（3）发展规划部，制定战略性的规划、战略性的跟踪、阶段性的分析和评估，对我们所有的媒体形态进行评估和市场预估，并提出阶段性的报告和决策建议；（4）合作推广部，负责对外开展广泛的合作，实现我们开放办媒体的理念。
而各个语言中心，例如英语广播中心原来只做广播节目，现在则涉足互联网节目、手机终端节目、iPad节目。这运用到了产品管理的概念，我跟你进行组合定制，你是我的生产车间，1号流水线做互联网节目，2号流水线做手机节目，3号流水线做iPad节目等等，然后再根据一个新的图纸、新的规格，如长度多少、形式是什么，再重新生产。新媒体管理中心便负责做这种组合。
CRI网络电视的赢利模式是怎样的
中国国际广播电台首先是一个国家级新闻媒体，它是公益属性的，代表国家向世界传递信息。世界上有不少由国家支撑的电台，包括美国的美国之音，英国的BBC，日本的NHK，韩国的KBS等等，它们都由政府资助，花纳税人的钱，代表国家与世界进行沟通，这种媒体的存在是必要的。所以，向世界传递中国的立场是我们的主业。
与此同时，我们必须考虑它的运营成本及运营的可行性。在国家投入的事业发展经费之外，我们必须去思考如何去走市场化道路，因为只有进行市场化运行，我们才可能较好地保证国际传播平台的良性循环。像现在的人民网、新华网都在做战略性调整，即市场化的战略性调整。当然，为了市场化而进行市场化是不成熟的思考，并不可取。
我们在很多年前就开始着手事业机制和市场机制的贯通。国际台与国广东方公司签署了一个委托协议，负责我台国际在线中文网的运行。国广东方公司是由国际台控股的公司，经过市场化运作为我台带来了市场化效益，我们用市场获得的资金再回馈事业发展，增加事业的活力，使其进入良性循环轨道。在一个办公室里，我们一个工作团队的几个人既有事业机制下的人，也有企业聘用的人，他们在一起做着同样的工作，只是他们的资金来源不同。事业和市场两个机制的贯通需要很好的平衡和把握，比如一个项目工作团队，成员里面有语言广播部的翻译和编辑、新媒体管理中心相关部门的人员、公司市场部的推广和销售人员，以及技术部门的人员，这是一个综合体，已成为我台对外传播项目的基本组织架构。这些项目在运行的时候我们引入了项目管理办法，而项目管理本身就是市场化的东西。
在不同的情况下，在不同的国度、地区、区域下，会有不同的市场化运营模式，我并不认为存在一个统一的模式，但是有一点是很重要的，作为一个传播的组织者，我们要向世界传播中国的声音，让世界了解一个真实的中国。在市场化方面，我们一定要坚持以我为主的原则，主动组建市场运行主体，参与市场行为，比如我们以控股的方式建立市场化运营公司，以公司的名义在外销售节目、建立境外工作站等。在进行对外宣传的过程中，我们曾经喜欢提大媒体的名字，越大越好，而在跨文化传播、市场化运作过程中，反而是媒体公司的名义较为合适。例如我们和国家广电总局电影局主办的“华影在线”网站，在日常业务运作中不过分强调国际台，我们希望用这个特色品牌打造一个“永不落幕的中国电影展”。
对于广电机构发展网络电视等新媒体业务，您有什么建议
广电机构发展新媒体业务，首先要好好研究媒体的能力资源、人力资源、内容资源、基础平台资源等等。广电有自己的特点，但是在发展新媒体的时候一定要避免一个误区，就是“拥有广电资源，就拥有了新媒体广播电视的影响优势”。这种心理已经毒化了我们很多的媒体，当我们在发展新媒体时一定要明确，并不是拥有了视频资源就有了优势。当一个网络平台只运营传统电视媒体的形态时是很难有市场的，因为如果你只是把电视内容平移到这些新媒体终端上去，那观众还会去看吗？不会！观众只会拿来填补电视媒体所覆盖不到的空隙。因此广电人一定要明白：我们所拥有的视频资源并不等于新媒体节目资源。
我们做新媒体不能冒进，一定要了解新媒体，遵循新媒体发展规律。广电有时候在新媒体上的失败，或是因为缺乏调查研究，或是在用传统媒体的思路和理念去办新媒体。比如广播电台从事新媒体的时候往往采取的是广播节目网络化的操作方式，用新媒体的方式来做广播节目的很少。现在iPhone当道，我们就需要去了解iPhone的节目怎么做；iPhone适合什么样的节目形态；有什么样的受众群体；在中国用iPhone的是什么人；“山寨”的有多少；真正在联通上的有多少；我们怎么样去开发这个群体；我们如何去跟进等等这些问题。
还有一个建议是广电人应该记住的，从事新媒体运营要有步骤、有计划、有安排，要科学发展。我们的决策人、领军人一定要冷静思考，新媒体对于广播电台的概念不是一个独立的媒体，不是说我做传统媒体的同时再在另一块地方做新媒体。对于中国国际广播电台来说，新媒体就是中国国际广播电台自身，我们就是新媒体，是新型媒体，因此我们开展新媒体业务不是内部结构的物理组合，而是运营机制等方面的化学反应。
您怎样看待新媒体未来两三年的发展趋势
高科技会随着人们对信息的需求，或是对信息消费的需求，不断推出更便捷、更人文、更有趣的平台，特别是终端的发展，我们不知道哪天会出现什么新的形态，也想象不到这种新形态的出现会给人们带来什么样的变化。当一种新的技术或业务形态出现的时候，作为媒体，就要思考我们怎么跟进，我们要冷静地去研究、规划。一个媒体作为一个单位很难消亡，但是只经营单一媒体，前景是黯淡的。不会运用新媒体手段去丰富自己的传播平台，就会被淘汰。因为受众面会越来越窄、受众数量越来越少，因为他们可以从其他地方更方便地获取信息，获得更好的娱乐享受。
因此，我认为不同形态的媒体形态会共存，但是一定要思考在新媒体环境下自己的生存空间和发展前景。这样的思考方式必会带来一条新的道路，会在传统的媒体里有一个新的调整，提升媒体的生存价值。
您对网络视频的相关政策有哪些看法和建议
管理就是要按规矩做事，但前提是要促进事业健康稳定发展，而不能对事业发展形成障碍。虽然新媒体的管理与传统媒体不同，但也一定要依法管理，不能突破法律法规的底线，要遵守相关部门出台的各种与新媒体相关的管理规定。
我们在依法管理的同时也一定要认识到，新媒体的管理是传统法律政策还无法完全覆盖到的，这种情况下就需要发现新媒体管理的规律，保证运营的安全。对于网络视频监管，《互联网视听节目服务管理规定》已经确立了基本的原则，关键是我们要执行好这项规定。在网络视频内容制作和传播机构的进入和退出机制方面，也可以采取准入制，让符合条件的媒体都可以去做，特别是视频内容制作机构已经超出了传统媒体的限制，社会上大量机构都具备在此方面开展业务的能力，可以通过政策将他们纳入管理体系，一方面鼓励合法内容的生产，一方面在管理范畴内打击非法内容的生产，更好地促进网络视频内容产业的发展。
