另一类是具体到某项交付活动的作业流程，即Offering流程。还以装修活动为例，一般装修作业顺序包括：泥水→管线→木工→油漆，而“油漆”这一作业的小顺序也有明确的流程，如基面整理→调漆→上底漆→风干→上面漆等。Offering流程的细微差别往往能体现出服务交付专业程度的高下，比如，在常见的安装或修理作业中，仅上螺丝这一简单动作，你就会发现一般技师采用依次顺序上紧螺丝，而好的技师必定采用“对角线”顺序固定螺丝。因为这样能使各面的松紧一致，降低应力，从而更好地保护设备并提高密封性。
由此可见，业务运作和业务内容两类流程共同为交付活动的有序进行提供了保障，将“好的”和“差的”服务交付活动区别开来。而那些优异的服务商，根据流程管理的方法论，清晰定义了包含以上两类流程的流程体系，包括：整体流程框架；标准流程要素以及流程应用。因此，管理服务交付运作的核心是流程，流程确保了所交付的服务就像流水线所生产的产品那样透明、标准、高质和高效。
值得注意的是，服务交付流程的开发和执行一定要站在客户视角。比如，就餐服务的流程起始点，从客户视角看是“搜寻餐馆”，而餐馆往往理解成“接受订餐”或“门口迎客”。意识到“搜寻餐馆”是起始点的餐馆就会分析在这一流程中自己能为客户做什么，他们会在餐馆周围的马路上树立广告牌，或是在“大众点评”这样的APP上贴出菜品的照片并鼓励网友点评，或是提供团购券吸引“实惠族”。显然，基于客户视角的流程能提供更好的客户体验。
服务交付的第三个要素是工具。服务交付无法脱离工具，工具可能是一台机器、一个系统平台、一个文档，或是一个手机移动应用（APP）。工具服务于流程。今天越来越多的服务商借助数字技术尤其是移动数字技术，开发和应用新的工具，实现差异化服务。对于制造服务业来讲，服务交付实施和调度平台往往是最关键的工具。该平台承担服务资源计划、调度，以及服务任务（工单）管理的职能，是驱动服务交付运营的引擎。
服务交付是服务链的主干职能，是今天许多向服务延伸和转型的公司中相对完善的服务链职能。但现实情况是，许多公司缺乏最基本的服务规则体系、流程架构和工具支撑，导致服务交付水平始终处于低成熟度水平，服务质量波动明显。案例：某知名通信设备提供商向服务变革
某家《财富》世界500强公司是全球领先的通信设备提供商，也是全球最成功的ICT解决方案提供商。虽然这家公司一直为其运营商客户提供各种服务（包括规划、安装、运维等等），但这些服务已经无法满足业务发展的要求。
因此，该公司自2011年起开展“集成服务交付（ISD）”大型变革项目，目的是实现服务交付的“两个根本转变”（转向站在运营商视角的交付，转向“方案预演并指导交付”的服务交付运作模式）和“五化”要求（视角客户化、交付契约化、作业标准化、管理系统化、成果可视化）。
ISD变革的重点内容集中在以下6个方面：
（1）战略：确立服务交付战略。在深入分析运营商业务，了解客户需求的基础上，定义了六大服务场景(及其子场景)，包括咨询、网络规划、网络部署、客户支持与保障、学习和能力发展、管理服务。
（2）规则：建立了服务交付规则体系，明确了服务交付在售前、交付履行和变更的运作规则。
（3）流程：定义并发布了由集成服务流程和服务作业流程两大类流程组成的服务交付流程体系，明确了流程框架、流程要素、绩效指标、模板工具和作业指导书等详细内容，确保了服务业务有序、高质、高效运营。
（4）IT系统及工具：建设了集成服务交付IT平台，实现了服务交付的计划、执行和跟踪管理，服务资源调度，以及服务与供应、采购、财经的集成协同自动化。
服务链基本职能之三：服务营销
与产品营销职能相类似，服务营销的重点工作也包括市场调研、客户研究、品牌建设、定价、客户沟通、管理线索和机会点、销售有效性管理等等。然而，服务营销也有其自身特点。比如，服务解决方案集成产品与服务，复杂性更高，因此，要求更好地内部跨部门协作。另外，还需要服务提供商要更深入地了解客户需求，更紧密的客户对接和“嵌入式”合作。
我们以一个典型的B2B制造服务业公司的服务营销职能为例，“营”和“销”两类工作构成了其核心服务营销职能。
·营（Marketing）——从市场到线索的流程，具体包括制定营销策略与规划、制定营销计划和管理营销执行三个业务流程和相应的使能流程。
（5）组织：建立了覆盖机关―区域―项目的三级服务交付运作组织，明确了相应的职责界面、责任制、授权机制和绩效标准。
（6）流程管理体系：围绕服务交付流程，建立了适配―执行―监控―度量―优化的流程管理体系，确保服务能力持续改进。
此外，公司还围绕变革和服务运营，在变革方法和能力提升方面做了重点强调：
变革方法：通过开发―推行―运营三阶段框架及相应的任务模型促进变革落地，并通过宣传、培训、赋能、案例分享、成果评估、激励和评奖、挂钩职业资质等“组合拳”提升变革成效。
能力提升：围绕流程，打造卓越中心（CoE），推动构建“三库一线”（方案库、痛点库、案例库，及绩效基线建设），将服务能力固化、优化和复制推广。
ISD变革成效显著：首先给公司带来了数千万美元的年度有形收益，特别在成本节约和周期缩减方面收效显著，同时为公司拓展服务业务，通过服务带动创新和产品销售提供了强有力的支持；其次，ISD有效提升了客户满意度，助力运营商客户业务转型，为客户创造了价值；最后，ISD变革为所有一线员工提供了更好的职业资质、发展通道和回报支持，获得了员工的认同。
ISD的成功变革促成了公司、客户和员工三方共赢。
·销（Sales）——从线索到合同的流程，包括管理客户战略、管理线索和管理机会点三个业务流程和相应的使能流程。
显然，“营”注重整体市场和客户群的管理，“销”注重单个客户和具体线索及机会的把握。
服务框架的最后一部分是“针对服务的服务”，即业务运营服务和能力支撑。业务运营服务通常包括项目管理、资源管理、商务（法务/合同）管理、采购和财务服务等职能。企业可以将这些职能进行不同程度的共享化，从而促进内部服务水平提升和运营降本增效。
而能力支撑的职责在于促进业务持续改进和不断优化。许多公司将知识管理、流程与IT优化、人力资源（劳动力管理）等职能纳入到卓越中心，通过优化项目的运作，持续推动业务的卓越运营。
职能划分的主要目的是通过“聚焦”提升运作和管理的专业性和效率，但同时也可能造成一个当前许多组织面临的难题，即当服务链职能（以及组织）划分为服务开发、服务交付和服务营销三部分后，相应的职能墙和部门墙也会显现出来，这导致了完整的服务链被打碎，最终将降低整体服务业务的运营效率和客户体验质量。可见，从产品向服务转型切不可一蹴而就，下面让我们简单看看转型过程中的障碍。
服务变革障碍
我们经常会从媒体上看到某企业从制造业企业向服务型企业转型成功的案例，殊不知这些成功案例只是转型企业的冰山一角。更多企业要么经历了转型失败、要么虽然转型成功但却走了很多弯路，此外，还有更多企业还在转型之路上探索……因此，在为成功者喝彩的同时，我们更需要冷静分析一下转型失败者究竟遭遇了哪些问题，从而给后来的企业提供借鉴。我们通过大量研究和实际调查发现，以下三点是导致企业变革受挫的主要原因。
没有形成一个清晰的服务战略。服务战略一方面可以帮助组织想清楚如何开展作者简介
岑志松是埃森哲战略咨询大中华区运营咨询业务总监，常驻上海，
allen.zhisong.cen@accetnure.com；
王晖是埃森哲战略咨询大中华区董事总经理，常驻上海，
hui.wang@accenture.com。
服务业务，建设服务能力；二是通过战略沟通，让组织各层级对既定目标达成共识。任何一个方面做得不到位，都会带来明显负面影响。
低估了组织对于服务业务的适应要求。服务在许多方面不同于产品。表面上看，这种差异体现在业务流程、系统工具和人员能力等方面；而深层次看，整个组织的文化、氛围、理念在这两种业务中都存在本质上的不同。许多企业往往低估了组织对服务业务的系统性和深层次的适应需要，从而导致变革失控和挫败。
缺乏清晰的服务链职能定义。知道“要做服务”和知道“怎样做服务”，二者相距甚远。如果一个工业企业在把车间、流水线、品控体系建好之前就制造交付产品，客户一定无法对其产品形成信心。但许多服务组织却敢于在缺乏完善的服务链职能的状况下运营服务，用不了多久，这些组织就会发现，“手工作坊式”的方式不仅会导致服务运营效率和客户服务水平低下，还会出现服务资源吃紧、业务难以形成规模等问题。
以传统制造业为主的中国公司面临着向制造服务转型的迫切要求，这一转型过程中机遇与挑战并存。首先，市场潜力巨大。尽管中国服务业年均复合增长率达20%，但其占GDP的绝对比重仍只是美国的一半。其次，相当多的中国制造企业仍未涉足或深入服务领域，未能成功开拓“蓝海”。但是中国制造能力在多年发展后已经有了明显提高，对产品和设备的熟悉程度，为企业从事相应的设计、安装、运维、托管、回收等后续服务奠定了良好的基础。最后，通过服务更好地了解和锁定客户，带动差异化竞争优势和产品及业务创新，推动公司摆脱低端竞争、向高价值领域转型，这是众多中国公司未来的战略机遇。
