人类学考古切忌先入为主的概念，商业洞察力也是如此。通过考察澳新、美洲土着社会，戴蒙德教授认识到，用欧亚大陆的社会形态概念去套用解释这些社会，不仅会张冠李戴，还将错失土着社会人类活动的智慧。与之类似，当下流行商业生态概念，套用的多，成功的少。商业领袖要像考古学家一样，多点耐心，沉潜到片段展现的碎片细节中去，少做急切的总结，让有意思的线索浮现在脑海中，自然而然地镶嵌在一起，最终形成有说服力的大图景。“虚心涵泳，切己体察”，朱子的浸淫思考方法和加州IDEO①公司“情境深潜”的设计策略相一致。
深潜是为了鱼跃。广泛的情境细节体验之后，人类考古学家就会由繁至简，给出闻所未闻但言之成理的纲领性解释。在《枪炮、病菌与钢铁》一书中，戴蒙德认为澳新、美洲土着缺乏冶炼技术，导致被征服。丹麦的“红色设计”（ReD Associates）为韩国三星在欧洲的设计顾问。他们花费了6个月的时间，体验欧洲家庭购买和使用电视的过程，发现：
（1)购买决策者中女主人居多；
（2)显摆式的电视使用已经成为历史；
（3)电视往往隐含成为整体家居的一部分。“电视是家具”这个洞察引导三星重新设计电视的颜色和形状，让它成为和谐家居的一分子。
与大数据统计分析师相比，考古学家永远只有残缺、散乱、不连续的考古发现。因为碎片化的证据，他们无法依靠传统的归纳和推理方法来总结研究成果。但是，考古学家擅长运用溯因推理（abductive logic），从细腻而丰富的情境体验中洞察最可能的事物运动形态，然后再用归纳和推理逻辑去打磨理论解释。正如将葡萄酿成白兰地，洞察力就是这样提炼出来的。
“商业洞察力”支持价值创新
洞察力有别于创造力。当年，爱迪生创造出即时计算结果的投票机，政客认为它只有消灭“幕后运作时间”的负价值。审时度势的商业洞察力必须：
（1）创造新产品；
（2）创造新价值；
（3）收获和维持新价值。
林纳斯·托瓦兹（Linus Torvalds）创造的Linux公开代码软件有新价值，但原创者却没法收获和维持价值。它的同类——谷歌的安卓软件却给企业带来市场占有率达60%的商业平台。另一方面，商业洞察力远远不止是盈利的金点子，而应该代表隐含待开发的“富矿”。
20世纪90年代末，丹麦的玩具商乐高（Lego）就落入了创新的陷阱。根据市场调查和顾问建议，乐高不断尝试时髦的多元化产品线。新产品层出不穷，但销售却持续下降。乐高最终放弃了标准化的消费者问卷访谈，改为“市场考古”，深入孩子们玩乐的时空情境，观察记载他们的玩耍过程。经过近一年的家庭居所观察，研究人员颠覆了许多旧概念。他们发现，孩子们对花哨的新设计缺乏热情，但对技术难度层层提高的玩具却情有独钟，因为它们成为孩子们炫耀能力的“徽章”。对情境观察细节抽丝剥茧，乐高得出“回归‘砖头’设计，推广竞技成就感”的商业洞察力。
运用类似的“市场考古”方法，我帮助一家零食企业提炼出“主食偏，零食补”的新市场开发维度。在国际运动品牌左右购买决策的背景下，我和国内一家运动品连锁企业设计了“运动集结号”，把店铺变成社交性群众运动的地理中心，让“买什么产品”变为“在哪儿买”的新决策习惯。
30年来，国际贸易分工像是电脑系统，欧美企业掌握和享受“源代码”的利润，中国企业则代加工“硬件”。要改变代工的地位，我们就必须提升商业洞察力，开发“源代码”。
千禧M世代与“部落圈组织”
微文今鉴
缺乏社会技术创新，这才是当代社会最值得关注的危机现象。我们依赖150年前的工业社会组织形态运转后工业社会的生产和消费活动。两者之间的距离和冲突已经到了周期性引爆危机的程度。
尼尔豪（Neil Howe）认为M世代（Millennial Generation）将是美国下一个伟大的世代。以Facebook创始人扎克伯格为代表，这群在1982-2005年出生的年轻人有着与上一代——X世代（eXduding Generation，指婴儿潮之后的一代人，出生于1961-1981年）不同的集体素质。他们富有英雄情结，并将领导美国产业和社会的全面复兴。
事实上，X世代也确实与M世代在政治、社会和经济的各个领域合作，各自担纲所擅长的重任。布里特（Tracy Britt）是替代巴菲特的候选人之一，她只有29岁。少年时尚新闻网站“新手”（Rookie Mag）的创始人葛文森（Tavi Gevinson）是一位17岁的高中少女。奥巴马能够获选总统，M世代和他们在社交媒体上的动员能力功不可没。
尽管世代不仅依年龄划分，并有浓厚的美国社会历史特征，全球化背景下，美国的M世代与其他社会（例如中国）的同龄人分享着许多共同的集体性格。问题在于，当美国社会为M世代的兴旺设计了相宜的管理制度之时，其他经济体是否也做了类似的准备？毕竟，一个世代的成败影响着百年国运。
理解M世代
世代的概念最早出自尼尔豪（Neil Howe）与施特劳斯（William Strauss）新解美国历史的着作——《世代历史》（Generations）。从1588年“五月花号”到达美国开始，一直到2005年后，他们把美国的近现代历史划分为19个世代。
通过对每一代人经历的历史事件和社会经济文化特征的汇总分析，尼尔豪和施特劳斯认为，每一代人都有自己的集体性格和行为态势。结合生育年龄和集体性格分析，世代历史不仅能够解释过去，还可以帮助理解未来社会发展的趋势。对于这两位的“世代历史”观，史学家有许多批评意见。但是，他们对婴儿潮（Baby Boom）世代（又称“B世代”，1943-1969年）、X世代（1961-1981年）和M世代的描述已经成为公共对话的核心概念，也改变着市场营销和组织管理的实践。例如，黑石基金、宝洁等公司都实施世代行为趋势分析。
M世代与上几个世代有着明显的不同。他们既不像B世代那样愤世嫉俗，倾向于没有理由也造反；也不像X世代那样充满经济现实主义，有强烈的自利自恋倾向。M世代经历了网络经济的狂欢和金融危机带来的社会焦虑，他们比上代人更加成熟、更不偏激。受社交媒体影响，加之上一代人的复杂心理沉淀，M世代潜含着一种改造社会的英雄情结。他们更加关注公益、愿意合作、热衷有意义的商业活动。
因为M世代的独特集体性格，管理他们不能用权力和利益，却可以用意义与意愿。B世代可以接受政治权力控制，等级组织结构是相宜的设计；X世代易受经济利益激励，在扁平组织中较活跃；而M世代对不讲道理的权威，他们会世故地阳奉阴违，不出活；而对有意义的组织动员，则会全力以赴。这些是新管理制度必须考虑的集体性格。
“部落圈组织”
传统的等级组织压抑了M世代的创造热情，更让他们滋生世故应酬的能力，以求生存自保。扁平结构往往流于形式，容易失控。在寻找适合M世代的管理制度中，一些企业开始尝试“部落圈组织”（Holacracy），它平衡了等级组织和扁平结构的利弊。
在《机器中的幽灵》（The Ghost in Machine）中，库斯勒（Arthur Koestler）用古希腊语“holon”（意为整体元素）来反对笛卡尔的二元论，说明“社会分子”同时具备整体和个体的属性。哲学家威尔伯（Ken Wilber）沿用这个概念，描述了高级社会组织、意愿组织，都应该由这样的社会分子组成。他们既能上下联系成为部落等级，也可以互相串接为“圈”。在调动成员的意愿上，“部落圈组织”表现出最高的自我组织能力，既灵活，也紧密；既能临场应变，也有爆发执行力。
从理论到实践走了将近半个世纪，“部落圈组织”终于在M世代人群中流行开来。最为典型的实践出现在Zappos、GitHub、Medium、New Lab、Undercurrent等新企业中。
以Zappos为例，哈佛毕业的华裔青年谢家华（Tony Hsieh）投资了位于赌城郊外的这家网店，后来成为Zappos的CEO。它专门在网上销售鞋子。只看图片，不能试穿，这怎么能让千里之外的顾客愿意下单？可这个问题并不是谢家华的管理重点。他把精力放在“快乐文化”上，要求企业按照快乐文化十条来选择、培训和使用雇员。他们面试的问题包括：你能够多搞笑？服务的案例曾有陪顾客网上看电影，为了找到与电影中女演员相似的一双鞋子。作为“部落圈组织”的一员，谢家华身体力行，没有总裁办，和大家一起坐格子间，在“快乐时光”被剃光头。快乐的员工擅长用电话传递爱的信号。世界上还没有任何营销手段比得过真诚的爱。原本看似“乱弹琴”的网上卖鞋，在14年后创造了20亿美元的年销售额。
新制度成功地顺应了M世代的价值观、技术能力和行为方式。它的动员效果来自下面的设计原则：
（1）自我组织设计。按照工作任务、能力、爱好，成员自我组成委员会，执行具体的任务功能。
（2）轮流领导、分摊权威的设计。委员会有集体委任的领导者，协调执行。
（3）独立的监管治理结构。治理结构委员会负责设计公平的组织规则，并监管实施过程。
（4）服从临时权威的文化。组织文化强调公允，但容纳行政等级和报酬不平等。
（5）明晰角色扮演和角色责任。一个组织成员可以同时扮演多个任务角色，任务完成，责任回归。
（6）保持核心管理圈。修改传统的价值链设计，让核心管理圈处理长期和核心的任务，让各个委员会接管不断变化的组织任务。
（7）公开的资源调配过程和规则。
（8）技术会议、策略会议、规则会议。不同的议题，不同会议形式和日程，主次分明。
上述原则不一定适用于所有的管理任务，可以修改变通。因此，通用电气这样的传统企业也正尝试跟进。
1930年，在《展望孙辈的经济》一文中，凯恩斯就假设，百年之后，人们的心性和追求将不同于过去。愿望的人（purposive man）将更关注非经济的目的与精神的满足。“部落圈组织”充分考虑到了M世代的非经济目的和对精神满足的追求。
中国需要社会技术创新
为何软硬件生产技术要经历10～20年才全面发挥生产力？因为它们需要配套的社会技术，即相宜的组织原则和结构。研究电机替代蒸汽机的历史，技术经济史学家大卫（Paul A. David）发现，只有围绕电机的组织方式出现后，生产力才得以大幅提高。类似的现象也出现在互联网技术与组织之间的关系中。与携程合作，斯坦福大学的布鲁姆（Nicholas Bloom）教授研究了灵活的任务组织形式与生产效率之间的关系。9个月的实验结果表明，让员工灵活选择工作场所可以提高超过10%的生产效率。
作为新型社会技术，“部落圈组织”适应了美国M世代的集体性格，解放了潜在的愿望资源。假如他们是下一个“伟大的世代”，解放中国的M世代的创造力和意愿潜能，不仅关系到中美之间的友好经济竞争，也将影响中国百年的国运。
为什么小数据更重要？
微文今鉴
用小数据刺激想象力，用大数据验证普及性。这是危机管理的必要的两手准备。
大数据管理通过大量数据挖掘，找出潜在的变量和它们之间的因果联系。这样，企业可以有针对性地进行生产和营销。相比之下，小数据泛指零星的弱信号。它们往往被当作没有规范、随机的偏差或噪音。弱信号被忽视了，小数据被过滤了，因为我们没有现成的概念去定义和解释它们。可是，没有小数据，大数据管理就会充满陷阱。小数据为主，大数据为辅，这才是数据管理的正道。
大数据的陷阱
春节就要到了。假如你是一位出车千次无事故的好司机，恰好在朋友家喝了点酒，警察也下班了，于是你决定自己开车回家，盘算着出问题的概率也不过千分之一吧。如果这样算，你就犯了一个取样错误，因为之前的一千次出车你没喝酒，不能和这次混在一起计算。这也是大数据挖掘常见的第一个陷阱。
美国超级碗杯橄榄球赛从1967年第一届到1997年第三十一届，只要NFL联赛出线队赢，当年的股市就大涨14%以上；只要AFL联赛出线队赢，则股市至少大跌10%。如果你按照这个指标来买卖股票，就得小心了！1998年，丹佛野马队（AFL）赢，当年股市大涨28%；2008年纽约巨人队（NFL）赢，股市不仅大跌35%，还引发了次贷金融危机。
只要有超大样本和超多变量，我们都可能找到无厘头式的相关性。它完全符合统计方法的严格要求，但两者之间并没有因果关系！美国政府每年公布45000类经济数据。如果要找失业率和利率受什么变量影响，你可以罗列10亿个假设。根据我自己的研究经验，只要你反复尝试不同的模型，上千次后，你一定可以找到统计学意义上成立的相关性。把相关性当作因果关系，这是大数据的另一个陷阱。
①IDEO，知名设计公司，总部位于美国加州帕罗奥多，在世界各地有分公司。
