谁对最终结果负责
最近，脑子里不知哪一根筋被触动，忽就对企业管理上的一些事上了一点儿心。也是现实逼的，全行业都转了企！文化是个啥？于今，文化既要对国家的发展提供支持，同时，还要自己处理好生存与发展的客观要求。鱼和熊掌必须兼得，之于企业，想说不难都不可能。企业的性质决定，你想活，就得管好企业，起码有效益，否则没法活！你想活得好，企业就必须进入一种良性运转的状态，有长期可持续发展的能力，如此才会对国家的发展提供支持。
现实生活中，我们看到许多经营好的企业，确实生机勃勃。现代企业的管理理念深入人心，人人知道个人的前途与企业的命运紧紧相连。企业内设岗位，无论高低，都有明确职责，任谁都不可玩忽职守。从管理层的角度看，必须有人对经营的最终结果负责。没有这样内容设计的企业，无论如何不会是现代企业的概念。我们说微软做得好，那是比尔·盖茨以及v他的管理团队高度负责使然。如果没有比尔·盖茨及其管理团队想做一番大事业，和为此的负责精神，微软不会有后来以至于今天的成就。如此看来，企业管理的一项重要内容，就是要解决谁对经营结果负责的问题。从我们自己的实际经营看，在负责的问题上，一部分国企并没有解决最终负责的问题。缘何？从根本上讲，是所有制与经营权分离的问题。我们看到，有一部分企业，领导者有经营权，但却不是企业的拥有者。企业经营的好坏，并不因为其经营的业绩而跟其产生实质上的对接和挂钩。没准，你经营好了，反而被别人惦记上了，从而，你被别人取代——这是从根本上说的。从一般意义上的经营来说，一种普遍现象是，企业内部，由于管理的粗放，致使管理职责不清，好多时候、好多环节，都是你管我也管，或者本来一个流程，却人为地分成若干环节，有人管上游，有人管下游，至于最终结果，却无人负责，流弊太大。
我从事出版工作30年了。从中国的出版行业的发展轨迹看，编辑工作确实最初是分工管理的机制。多数的情况表现为，社长系列的领导管经营，具体管印务、发行，也包括一部分的行政工作；总编辑系列的领导管编辑业务，管选题，管图书出版立项。这种机制在很长一段时间内，与行业的管理是配套的，也可行。原因是：那时，是计划经济，图书市场需求旺盛，需求大于供给的经营背景，让企业在产生效益的问题上，表现得很从容，也因此，企业的生存并不存在危机。这种管理体制、运行机制，故在很长时间内显现不出弊端。曾几何时，社会往前走了，改革开放给中国的经济发展注入了新鲜的血液和活力。最根本的，长期盛行的计划经济渐渐地为市场经济所取代，慢慢地市场也发生了变化，竞争开始了，逐渐加剧了。文化产品生产过剩，供需关系发生根本性的变化，卖方市场变成了买方市场。这种变化的影响是深刻的，它要求企业从根本上要按照市场经济的规律去进行管理和运营。过去多少年在计划经济背景下的管理和运行机制，要变化，要与时俱进。过去编辑只管选题立项、出书，之后就大撒手，一切交给其他相关环节，交给发行人员，至于产不产出，有无效益，与我无关，出版单位的激励机制也没有有效连动的考核，在今天显然已不适应市场经济的客观要求。企业要生存，就必须有效益。企业围绕效益进行管理和运营，成为企业生存的必须。今天的编辑，要做好自己的工作，必须具备更多的业务素质和能力，不单要懂做书，具备专业的学科知识，还要懂市场，懂一些经营。同理，就管理和运营来说，对于领导不单要求领导也要懂得更多些，在管理层面上，还要更科学。以往的条块管理暴露出制度的漏洞，最直接的问题是，编与发常常处在一个对立的矛盾状态下，彼此攻讦成为家常便饭。打破这种现象的最好的办法，是建立一种利益共同体机制，用利益的纽带拴牢双方。我们提倡一荣俱荣、一损俱损的团队作战精神，大家要团结一致，共同去面对市场，建设性地去开展工作。工作中也可以吵、可以争、可以打，但出发点必须是要搞好工作。这种体制最根本的保障是，管理体制的设计上要有最终负责者，或者最终负责小组。最终负责者要对上负责，还要对编与发两个环节负责。一般的情况下，我愿把编与发两个团队比作球场上两只归属不同的团队，负责者是裁判员。当然，企业的管理还要赋予“裁判员”以更多的权力，比如奖惩等。企业管理，最忌没有最终负责者，或者表面上有，实则无。搞得不好的企业，多数在这个根本的问题上没有得到解决。我知道的一些出版单位，时至今日，仍然是沿袭此前多少年的管理办法，条块状的，把本来要求一个流程的管理，裁成多个环节，致使“山头林立”，各有权重、各有利益。管编辑业务的领导及其编辑们拼命说编辑工作的辛苦，编辑出版的图书如何如何质量高，如何如何能卖钱；再看发行环节的业务及领导，说的就是另一套了——现在的图书市场如何如何的不景气，竞争多么多么严酷，图书的同质化现象多么多么严重，我们的书多么多么平庸、质量多么多么有问题。各执一词，长期的纠结，对出版行业的发展影响很大。行业中的一部分有识之士早已发现了这个问题，以及这个问题的严重性。他们也清楚，编与发不应该是一种对峙的关系。想解决，但苦于没有更好的办法。
条块状管理，在今天存在的前提是建立在领导和业务人员的自觉基础上，领导和业务人员的思想水平、道德水平及业务能力、协作能力必须都有很高的程度，这种体制才可于企业的生存、发展有利。现实是，情况常相反，至少中国人的协作能力是差的。中国人与日本人的反差，一个中国人了不得，一堆中国人就完蛋了；一个日本人不可怕，一堆日本人就可怕了。我们中国人花花肠子太多，老想算计别人，见不得别人好。为了自己比别人好，常干出些见不得人的事。
因此，我们要从根本上解决企业经营中存在的谁对最终结果负责的问题，还真的不能靠管理者的自觉和道德水平来保证。要明确管理权限，使管理者必备一种使命感、责任感，要与其个人的荣辱、进退充分地对接。在市场竞争空前惨烈的今天，只知道要求别人怎样怎样，只知道空谈而不做实事，只知道喝茶看报迈方步优哉游哉的管理者，企业并不需要。以出版管理而言，出版企业一定要有一种新的管理观念，即从以往长期存在的条块状管理，迅速过渡到全程管理的时代。把图书的编辑环节与营销环节从图书生产的最初阶段就紧紧地连接在一起，进行一体化掌控。管理者要有能力把握全程，不管是一个人，还是一个核心小组，要有懂编辑业务和进行经营的能力，从选题设计之初，就要有产出的合理预期。也许，我们做不到每一种书都会产生很好的社会影响力，都能有经济效益，我们不是神，但有了这样的经营理念和经营要求，我们的企业无论如何都会有一个好的变化，那是一定的。
要解决编与发这个长期制约出版企业发展的瓶颈问题，首先，必须解决管理上的问题，我们的认识要上去。谁都不要更多地强调局部利益，各个层级、各个环节的业务人员、领导，要做到真正从大局出发，以大局利益为重。做不到这点，这个问题还是解决不了。认识上去了，还需要有敢于担当的人。观察我们的队伍，我们不能不看到一个非常令人痛心的现状，有担当的人太少了。有的人有想法，也想担当，但缺能力；有的人有能力，但不愿担当。担当诚然需要付出，可今天的人更多地讲回报，于是乎，算计的结果，担当的意识便大打折扣。这是价值观的问题！对此我们不褒贬，但我们的事业还是呼唤勇于任事、有奉献精神、敢于担当的人。
对于有担当能力又敢于挑担子的人，出版企业要有保护机制，要从方方面面保护他们，要让更多的人看到有担当的人不仅有面子，更不白干；倘有担当的人，在企业都不受尊重，什么都得不到，那么，可想而知，企业也就不可能再有正气。在今天非常缺乏有担当能力的人的情况下，企业要建立和完善人才催生机制，要给有潜力的人以平台和机会，在实战中锻炼他们的才干。要做好人才的培养工作，要有制度层面的规划与管理。
2013-3-2
戴着脚镣跳舞
讲一个故事吧。说，一家国内多少有些名气的文化企业，年底对员工考核时，发生了一件本不该发生的事！一名编辑全年只做了一本书，且就是这么一本书，也不是自主策划的选题。全年的经营指标，无论是生产规模抑或效益都不能完成，工作不在状态，连起码的企业考勤制度都做不到，所在部门集体认定其“没有任何希望”。该同志数年中情况如此，部门的同志做过努力，领导也不愿有掉队的同志。集体的温暖，无法焐热那颗麻木的心；领导的善意，被当作软弱与可欺。个人的自我评价，与集体的评价相差悬殊。无论谁与其讲道理，都讲不通，认准了一条道：爱谁谁，你得养着我！改革开放，大家都得享受发展的成果。何况物价都上涨了，我的生活水平不能下降。至于贡献、企业的要求，跟我无关。“浑”到什么程度？可以一连数天不上班，既不请假，也不开手机，编辑部找不到人。及至露面，领导问询，回曰：我在家看稿子，在工作。再问，为何不打招呼？对曰：用得着吗？
鉴此，部门年度考评为不合格，后经领导从中工作，改为有条件的合格。所谓条件，无非是下一年度薪级工资不涨、月奖金系数不加。即便如此，每年仍然要从单位拿走十几万元。人家仍感到委屈，哭天抹泪，仿佛无辜蒙冤，倒不尽的苦痛。试问：可否换位思考一下，如果你是领导，别人以如此的业绩交差，你愿意吗？便不做声。有人打了个比方，一个有地的户主，将自己的地租给了你。到了秋天，你挥霍了主家提供的肥料、种子，不但不交租子，户主还要给你搭粮，天下哪有这样的美事！
这个故事并不极端，类似的事情在国企中不说大量存在，却也不少。如此，国企活得真难。按理说，转企了，就要按企业的要求和规律去做事，去管理企业，但事实却是做不到。有一则广告：“难言之隐，一洗了之。”国企别说一洗，即便“数洗”也别想“了之”。国企道义上要保护老体制职工的权益，还要为上级的维稳埋单。曾看过一次地方上组织的民间办的运动会，其中一个项目：扛麻包跑百米。跑到终点的运动员都气喘吁吁，绝不像不负重轻松上阵的百米运动员——发令枪响，便如脱兔般一阵风似的卷到终点。在圣彼得堡，我曾看过一场俄罗斯著名演员表演的芭蕾舞剧《天鹅湖》，男主角的腾空大跳给人以力量和美感，很震撼。现在想想，如果给他的双腿戴上脚镣，他还可能跳得起来吗？答案不用问，纵然那个男主角再有本事，功夫再了得，他也别想跳起来。企业在今天，活得并不容易。活得好的，有，但也是靠兢兢业业的经营取得；活得拘谨、艰苦的，有；活得不好的，不在少数。现在想创造一点儿效益很难。企业之所以活不好，和我们上上下下的员工的努力程度不够直接相关。我想过，一个再好的企业，如果员工都像本文开篇所讲故事中的那个人那样对待工作，企业也好不了几天，倒闭不过是早一天晚一天的事情。有一件事情，我一直在想，我的父亲那一代人，出生在旧中国，经历了新中国成立后的1950年代，到改革开放前后，他们退休，我们简称他们是党培养的1950年代人。我想不明白，父辈那一代人生活并不富裕，政治运动不断，可人们不知道从哪里来的一种精神和一股劲，他们视工作如生命。我们今天要求员工“要把单位的事情当作自家的事情对待”，我们反复强调，也不见有多少人真正能够做到。相反，父辈们不用你要求，他们已经把这样的要求变成了一种自觉的行动，融化在了血液中。我的父亲就是其中的一分子。在老家的矿区，父亲先是负责矿里一个采矿井的技术工作，后来负责全矿的安全监察工作。每天6点刚过，就出了家门；晚上，天黑了才回家。父亲不顾家。母亲总说：“你爸就是住店的！”记得父亲上班，从来遵守制度，至退休前，50多岁了，仍然坚持天天下矿井。印象最深的是，每年除夕，父亲都要去单位值班，很晚才能回家。常常的情形是，母亲做好年饭，全家人眼巴巴地等着父亲归来。左邻右舍，吃年饭时的鞭炮不断炸响，父亲却迟迟不归。家人任谁抱怨，都没用。那时的工资不高，仅能维持全家吃饱饭的水平。但从没听到父亲埋怨过，国家给多少，好像天经地义，容不得任何的质疑。我们不拿上代人和眼下的人做机械的对比，其实，即便同为一个时代的人，对待工作的态度，也会因为个人素养的差异、企业的现代化管理程度高低，而呈现出不同。我的女儿在一家出版社工作，平时加班加点，是常事！我知道的一个年轻人，在一家民营金融公司工作，出差公干，为抢时间，机场或站台上交接文件或签好合同，转身即搭机或搭车返京，这样的事情司空见惯，人家说这就是效率。
