通路费用的屏蔽作用。在零售商的供应链管理中，对供应商的管理一直是重中之重。如对于超市而言，由于经营品类繁多，供应商的数量自然也不是小数。而进场费本身就是筛选供应商的一道屏障，失去了这道屏障，对供应商的约束能力将大打折扣。取消进场费用的做法，实际上是为机会主义者开了绿灯——部分投机行为的供应商如果销量好就长期合作，如果销量不好就会随时转移，把库存压力和销售风险留给零售商。
但是事实上目前的零售商对通路费用的现状是过分地强调了其调控功能，将费用的比例一提再提，已经把调控演变为榨取。力度的失控必然会导致合作链条的断裂，这只是时间的问题。
同时，供应商自己对价格和费用的含糊态度也是通路费存在的一个重要前提。通路费受到诸如赢利模式、合作策略等因素的影响，但最终走向只能由供应商和零售商的力量制衡决定。
3）“类金融”模式
“类金融”模式利润来源除了包括进销差价和销售返利之外，还可以通过延迟对生产商购货款的支付，利用延迟付款将这部分资金投入资本市场、房地产市场或者设立连锁分店，通过在资本市场和房地产市场赚取利润来弥补零售市场的低利润甚至是负利润，同时利用连锁扩张增加分销渠道的覆盖面，进一步提升对上游生产企业的影响力和控制力。
（1）模式举例
家乐福建立了一个详细的收费标准，它明确规定了收费的种类，包括进店费、条码费、货架费、促销费、节庆费、信息系统使用费等。因此，一家生产企业要想进入家乐福，大致要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、开发市场份额等。据推算，各项进场费用总共占到供应商总销售额的8％～25％，最高可达35％。按照家乐福的理念，卖场中不同货架的不同位置体现着不同价值，收取货架费是对这些位置价值的体现。除此之外，每开一家新店，家乐福会在收银台的外面开辟很大的区域出租给一些百货类商店，如服装、鞋帽、化妆品、饰品等。这些商店在共享家乐福的客流量的同时，也给家乐福带来稳定的租金。
（2）模式评价
企业由于缺乏对下游消费者的控制，降价让利就是其聚拢消费群体的主要手段。同时，利用渠道不断加大对上游行业的控制，在上下游产业链利益分配中迅速占据主导地位，向价值链上游环节转嫁竞争压力，挤压上游利润空间，从而巩固并扩大其盈利空间，转移其让利消费者带来的经营风险。企业通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高其渠道终端的市场影响力。在此基础上，通过提高其销售规模，以提高产品绝对销量和采购量来要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费，通过从供应商获得返利和通道费获得了丰厚的隐蔽利润，并且在很大程度上抵消了低价销售带来的损失，其弊端如下。
①它会引起供应商与企业矛盾冲突不断升级。向生产商收取通路费用，占用供应商资金从事资本市场和房地产市场的运作获取利润，其本质都是因为对下游消费者缺少控制力，转而凭借强大的分销能力向供应商索取利润，并且分销能力越强，控制供应商的能力也就越强，生产企业的利润就会受到更大幅度的挤压。为此，很多供应商会产生反抗情绪，导致生产和企业之间矛盾冲突升级，一些国际知名品牌就曾经因为货款不到位停止而向一些家电连锁企业供货。
②会降低产品质量。企业凭借强大的分销能力挤占生产企业的利润，会使生产企业不堪重负，生产企业为获得更多的利润，不得不寻求新的方法降低生产成本，而市场上的激烈竞争已经迫使生产企业无法在改进生产工艺、提高劳动生产率上作出更多的改进，于是大量生产企业为降低生产成本不得不选用更为低廉的原材料，于是导致企业产品的质量不断下降。
③容易导致腐败行为的出现。通常，收取通路费用的企业都会拥有一套自己的收费标准，但是由于信息不对称，企业中拥有管理决策权力的人员会利用生产企业，特别是新兴的以及小型生产企业对收费标准不了解的弊端，肆意提高或收取额外通路费用。
④导致经营风险。采取类金融模式的企业的资金内部循环体系是以渠道价值为核心的，只有不断强化自身的渠道价值，才可以维持资金的循环。而构成渠道价值核心要素中的任何一个一旦出现问题，都有可能带来严重后果。例如房地产投资，在房价不断上涨的时候当然可看作是黄金组合，但地产的风险是不言而喻的，一旦出现问题，对整个内部循环体系都会造成巨大的影响。对于企业来说，如何善用自身渠道价值带来的某种垄断能力，将目前与供应商之间较为紧张的关系，恢复到唇齿相依的伙伴关系至关重要。否则，一旦其运作过程中的某个链条出现问题，马上会引起连锁反应。因此，企业应当合理配置企业资源，控制好采购、销售、人事等方面的经营成本，用好渠道价值这个规模扩张与资金链健康运转的“平衡棒”，与供应商之间形成一种良性博弈关系。
4）“供应链管理”模式
“供应链管理”模式指企业通过与上下游客户之间建立战略合作伙伴关系，以客户需求为导向，运用供应链管理技术，从生产和流通两个角度降低成本、提高盈利空间并且利益共享的一种盈利方式。供应链是将供货商、制造商、分销商、零售商直到最终用户联结成一个整体的功能网链结构。
在“供应链管理”模式下，大型企业仍然是供销关系中的主导，是供应链中的核心企业，企业运用供应链管理模式获取利润，须做到以下七点：
①以顾客为中心，以市场需求拉动上游的生产行为。
②整条供应链上的企业专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包。
③链上的各企业必须紧密合作，做到利益共享、风险共担。
④对商流、物流、信息流、资金流进行设计、执行、修正和不断改进。
⑤建立高效、先进的信息系统，利用信息系统优化供应链的运作。
⑥合理预测市场需求，缩短产品完成时间，使生产贴近实时需求。
⑦通过流程优化减少各环节成本，推动盈利的增长。
（1）利润来源
企业运用“供应链管理”模式主要从以下三个方面改善企业的盈利能力。
①通过为消费者和客户创造价值增加收入。企业特别是零售企业应当运用与消费者紧密联系这一独特优势，有效地把握市场需求，并及时回馈给上游企业，为消费者生产更多的满足他们需求的畅销产品，达到增加收入的目标。
②运用供应链管理技术，对流程进行再造，降低在供应链各个环节上的成本，如各种交易成本、物流成本等，通过节约成本，提高盈利空间。
③通过设备共享、降低库存，减少资产的占用（如资金、设备和存货等），以较少的资源投入，获得最大的投资回报，提高资源利用效率。
（2）模式举例
作为世界500强之首，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制订产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。因此，沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见反馈到厂商那里。虽然看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反馈到生产中，而不是简单地充当二传手或者“电话话筒”。
沃尔玛与供应商通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。除此之外，沃尔玛还为供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内营造一种更吸引人、更专业化的购物环境。
（3）模式评价
供应链管理模式要求供销环节中各企业从对立走向共生，将商品从生产、流通到消费者的整个活动看成是更高的满足客户需求而存在的连贯的过程，改变原有分散的管理方式和以某一企业所在环节利益最大化为主导的盈利方式，而以信息系统为纽带，通过企业间信息共有化来明确和协调各企业在整个供应链中的作用，使整个供应链高效运转，从而为顾客创造更大价值，也给自身创造更大的利润空间。
由于供应链管理要求上下游企业之间做到紧密合作、利益共享、风险共担，因此对于采取供应链管理盈利模式的企业来说，必须做到相互信任，并公平分配增加的利益。
5）“增值服务”模式
“增值服务”模式是指企业通过向上下游客户提供增值性的服务，从服务市场上获取利润的一种盈利方式。向上下游客户提供增值服务并不是最近几年才出现的盈利方式，但是却一直未受到企业的重视，无论从全社会的角度还是从单个企业的角度来考察，通过增值服务获得的利润仍然只占企业全部利润的很小一部分，伴随着市场竞争的加剧，越来越多的企业认识到增值服务带来的巨大的利润空间。因此，企业内的业务结构设置也开始向这方面偏移。
（1）利润来源
芮明杰认为，现代企业提供的增值服务具体可以分为四个部分。
①自创品牌服务。企业通过搜集、整理、分析消费者对某类商品需求特性的信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要求，进而选择合适的生产企业进行开发生产，最终由企业使用自己的商标对新产品注册并销售给最终消费者的战略。
②为供应商提供的增值服务。它包括为供应商提供的对产品进行再次加工等服务在内的现代物流服务与分销服务。如钢铁企业根据汽车制造商的不同需求进行再次剪切等再次加工服务或为消费者提供包装服务，等等。
③为消费者提供的增值服务主要包括为消费者提供的相应售后服务等，如设备的运输、安装、维护和更新服务。
④其他类增值服务，如汽车企业与金融资本相结合，为消费者提供汽车消费信贷服务等。
（2）模式举例
英国的马莎百货集团被称为“没有工厂的制造商”，它采用的是单一品牌策略：主要销售其自有品牌“圣米高”系列的产品，虽然品牌单一但产品花色和种类繁多。“圣米高”牌系列商品由遍布全球的800家企业生产。马莎百货向制造商提出原料、生产工艺和品质等方面的要求，并提供技术支持和管理咨询。由于制造商无须投入资金发展和推广品牌，所以可以降低供货价格。“圣米高”现已被公认为是优质和物有所值的象征。
（3）模式评价
从依靠转移商品价值获取利润的盈利模式到为生产企业和消费者提供增值服务为主的盈利模式的转变，为现代企业创造价值起到了积极的作用。
①为企业创造了更多的价值。企业通过提供增值服务拓展了企业利润渠道，增加了利润来源。企业运用自有品牌增值服务可以获得三个方面的利润来源：一是正常的商业利润；二是品牌溢价；三是部分生产利润。
②为客户创造了价值。对于上游生产企业来说，企业通过为其提供包括对产品进行再次加工等服务在内的现代物流服务与分销服务，可以使生产企业专注于核心业务的开发，提高了生产效率，降低了产品成本；对下游消费者来说，企业通过提供设备的运输、安装、维护和更新服务等相应的售后服务，解决了消费者购买产品后最为关心的问题，免去了消费者的后顾之忧。
③有效缓解企业同生产企业之间的矛盾冲突。当今，中国的企业同生产企业之间的矛盾冲突相当严重，主要表现在企业依靠强大的分销能力强占生产企业的利润。事实上，流通并非只能通过销售产品获取利润，通过提供增值服务同样可以获得利润，甚至更多。企业如果把提供增值服务作为自己的盈利模式，可以避开双方冲突的焦点，开辟新的盈利空间。
④提高了企业的核心竞争力。企业受上游供应商的影响，经营的产品同质化现象十分明显，企业在市场竞争中如果仅仅依靠产品往往无法取得竞争优势，而增值服务是最容易做到差异化的。如果企业能够提供差异化的增值服务，就能够有效地同竞争对手区别开来，树立企业的核心竞争力。
3．2 网络的商业价值
3．2．1 网络的特性
作为信息技术革命产物的互联网，20世纪90年代以来在全球得到了飞速发展和普及。互联网把世界各地和各色人种通过各个终端紧密地连接在一个平台之上，并以极强的包容性和变革性把不同区域的政治、经济、文化放在自己的背景和机制中，从而把人类带入了网络时代。
作为计算机技术和通讯技术的完美结合，网络有着自己鲜明的特性：
1）开放性
互联网是一个四通八达，没有边界，没有中心的分散式结构，体现的是自由开放的理念和设计原则。任何人只要拥有一台计算机和简单的上网设备，就可以接入互联网，向世界发布信息，传播自己的观点和理念，同时也可以选择自己喜欢的信息和内容。在这里，信息跨越了时空界限，实现了自由流动。
