亚马逊为什么能成功？是什么样的战略和价值在促进这样的成长？亚马逊一位管理人员说：“当我们同时拥有一本书的印刷版和电子版时，我们每卖掉10本印刷版图书的同时能卖掉6本Kindle电子图书。这是今年最新的数据，而且只包括付费图书，如果算上免费的Kindle电子图书，这个比例会更高。这样令人激动的成绩已经持续了27个月了。”毫无疑问，数字图书销售收入的快速增长是亚马逊高速发展的最重要的动力。
自1995年成立以来，亚马逊有着持续的、鲜明的理念，那就是宽广的视野和长期的战略、对削减额外开支的孜孜以求、丰富的创新能力、精明的投资战略以及对客户的极端重视。他们从1995年的一文不名开始，发展到2010年在多媒体／图书类销售领域的收入超过50亿美元，可以说这确实是一个成功案例。因此，更好地理解亚马逊，对我们思考如何更成功地执行市场战略大有裨益。
一、亚马逊的投资战略
2009年12月，《纽约时报》在采访亚马逊CEO杰夫· 贝佐斯时问道：“准确地说，什么才是你们最终的目标？”贝佐斯回应道：“我们想成为世界上最大的商品供应商，亚马逊河是世界上最大的河流，那么我们就是世界上最大的商品供应商。”当被问到“将纸质图书转化为对应的数字形式需要多长时间”时，杰夫· 贝佐斯回答：“两年前发布Kindle的时候我们只有九万种图书，今天则已经超过了35万种。我们每周都在增加成千上万本书。我们的目标是让每一本书、每一个版本，无论是什么语言，都能在60秒内转化为相应的数字形式。”
2005年，亚马逊在一个月里先后收购了提供按需印刷服务的公司BookSurge 和电子书公司Mobipocket。这些收购行动释放了明确的信息，即亚马逊对数字和传统图书出版产业的投资都着眼于未来图书出版模式。亚马逊的投资对象和方式都体现了相当的复杂性和多样性，这揭示了它们理性精明的投资战略。如果愿意，亚马逊完全有足够的资源去兼并并且扼杀掉一个竞争对手，或者防止一家公司被自己的竞争对手兼并掉。而收购过来的公司既可能会失去它们的独立性，变成一个附庸，也可能作为一家独立的公司继续经营，这完全取决于亚马逊的决定。
亚马逊还有许多其他方面的投资，用于开发有利于吸引客户的技术以及改进从Amazon．com获得产品或服务的用户体验等。它不仅是B2C模式的，同时也有和B2B关联的模式，比如云计算服务。他们正在建立一个全方位的、彻底贯穿横向和纵向的在线购物平台。他们既通过直接向消费者销售商品赚钱，也帮助其他商家向他们的消费者出售商品来赚钱以及最近的向连锁商家提供货物供应支持同样也能赚取收入。这些都不容小觑。
历史上的并购战略一般出于两种目的：获取技术和获得客户。除了那些处于企业发展早期阶段的并购，大部分投资的目的都是既有技术上的也有客户资源上的。亚马逊通过购买技术促使自己商业转型，进而获得相应的客户关系。它们同样也购买客户平台以加速自身的市场渗透。Audible （有声图书）和Mobipocket （电子书）就是平台收购的好例子。两家公司都有能够创造客户的技术以利于亚马逊的电子商务转型，更不用提那些涉及关键渠道伙伴和出版商的重点投资战略了。
二、亚马逊的企业文化战略
亚马逊在它们最新出版的合作愿景陈述书中将它们的企业目标描述为：“我们竭诚为三个基本的客户群：消费者客户、销售商客户以及开发者客户服务，我们力图成为世界上最坚持客户至上精神的企业。”
杰夫· 贝佐斯为亚马逊设计了一个简明的四步战略：
第一，围绕客户：从客户开始，然后开发产品和服务解决方案，聆听客户的需求。
与大部分传统出版商不同，亚马逊不再以维护印刷图书的行业现状为中心。它们只关注对客户重要的东西，如果客户想要数字产品，它们不会为印刷出版王朝的崩溃流下一滴眼泪。
对于出版商来说，缺少与他们的读者客户的紧密联系是他们的大忌，只有那些与零售客户有着忠诚关系的公司才会在竞争中处于有利地位。亚马逊最近被客户评选为最值得信任的在线零售商之一，这是它们赢得客户欢心的明证。
第二，创造力：不接受非此即彼的思维。努力去创造解决方案，帮助客户解除任何条条框框的限制。与生气勃勃的技术型公司不同，对于传统出版商来说，如何形成一种有凝聚力的创新文化是最难的挑战之一。
第三，考虑长远：如果投资的收益要到5～7年之后才能看到，那也是没有问题的。不要向短期回报的压力屈服，长远的考虑可以为客户提供比短期考虑好得多的服务，这是企业的竞争优势。
第四，每天都从头开始：每天都带来服务客户的新方法，去创造并从头再来，像吴刚那样永远别在月桂树前停下自己的斧头。
这些战略都不是孤立的，当它们贯穿于整个企业的每一个层面，就会产生连锁反应，竞争优势就产生了。
三、亚马逊的产品战略
1．电子阅读器Kindle
Kindle是亚马逊最主要的产品战略，他们在人员配备、广告投放和市场定位上进行了重大投入。亚马逊现在已经与苹果展开了多方面的竞争：在2010年2月，亚马逊宣布了建立Kindle应用程序商店的计划，鼓励开发者为Kindle开发功能丰富、强大的应用程序，正如他们为iPhone和iPad创造的那样。
Kindle在2010年遭遇了明显的市场竞争。谷歌版本图书馆（Google Editions）是一个基于网页的电子书店，它拥有海量的内容、完善的基础设施、强大的愿景和动力以及大量的资本投资。苹果的iBookstore也是一个需要认真对付的数字图书商店。然后还有许多已经存在的设备，在线图书商店以及新的合作伙伴将会成为未来图书市场的组成部分，包括：不想被数字时代抛弃的印刷设备制造商、移动设备（智能手机）、正在与那些有未来成长空间的相关企业合作的电信运营商、电子阅读装置和阅读软件等。
亚马逊的产品战略正在从大型出版商向中小型出版商倾斜，它们在从大型出版商获取内容方面做得很出色。现在它们已经意识到了新的增长点来自于小型和中型出版商。这也正好履行了Kindle的使命：“每一本书，每一个版本，任何一种语言，都能在60秒之内搞定。”
2．直接面向作者的出版平台
亚马逊产品战略的另一个重要内容是直接面向作者，这一战略让出版产业深感忧虑。这种战略潜在的结果是出版商被边缘化甚至被抛弃，这显然是它们不能承受之重。亚马逊的系列产品，Kindle、POD、电子书店等，为作者们提供了一个完整的出版平台，并且附带有他们在市场营销影响力上带来的额外利益和好处。
亚马逊的作者中心主义具体表现为，在Amazon．com和Amazon．co．uk两个网站上都有成百上千专门作家的页面，向读者提供完整的参考书目，推荐著作和视频。这让亚马逊有能力将作者的著作相互连接起来进行交叉销售，与此同时，也可以在服务读者的同时，建立与作者之间的个人联系。
3 ．扩大分销渠道（EDC）
亚马逊以名为“CreateSpace”的新品牌推出了它们的自助出版服务，在这里能发现按需印刷服务（前BookSurge公司）。在CreateSpace网站上，“扩大分销渠道（EDC）”提供了让图书通过更多的渠道向更广大的受众传播的潜在可能，这些渠道包括：零售商、书店、图书馆、学术研究机构、批发商以及分销商。通过EDC，作者将有机会把著作分销给成千上万的遍及全美的零售商和批发商。无论是否将作品纳入 EDC，所有的CreateSpace上的作品都能够通过 Amazon．com 以及各种电子书店渠道进行分销和传播。
大部分的在线零售商、传统书店和图书馆都是通过与大型批发商的采购合作关系来寻找他们想要的书的。如果某本图书没有列入这些批发商的采购名单，即使有读者专门要求购买该书，零售商可能也没有机会向这部分读者供货。而通过EDC ，则可以让这本图书登上这些大批发商的采购名单，紧接着让该作品有机会接触到成千上万的在线零售商、传统书店和图书馆。
四、结论
亚马逊强大的销售能力，已经对出版业产生了深远的影响，亚马逊的盈利能力和盈利方式正在改变出版商的市场战略。亚马逊是市场上的一个大玩家，它通过通盘的战略思考和对有延展性的商业模式的推进来支持自己的长期战略。这造就了它们如流星一般窜升的成长过程，也给我们上了一课，那就是企业的成功将取决于能否获得与客户的密切关系，是否拥有一个强大的愿景以及如何打造一个以客户为中心的、对未来有着持续创新和投资承诺的企业文化。
案例分析与讨论题
1．亚马逊的盈利模式有哪些？分别涉及了哪几种模式？
2．亚马逊的盈利模式有什么优点和缺点？
复习思考题
1．什么是盈利模式？常见传统盈利模式有哪些？
2．现代网络盈利模式有哪些？
3．传统盈利模式与现代网络盈利模式有什么联系？
