我们当前正处于一片血腥的红海竞争中，产品同质化严重。那么企业家如何在这种残酷的竞争环境中，提升企业的竞争力呢？显然，本章的五个思维，目的就在于使企业家运用思维创造企业竞争优势。简单思维，启示企业家如何用最少的管理，产生最大的效益；互补思维使我们明确怎样使优势更优；短板思维则提醒企业家要注意规避劣势风险；核心思维则旨在提升企业的核心竞争力；细节思维，则说明朴素的管理细节才能成就企业持续的竞争力。
简单思维：大道至简
互补思维：发现事物的对立面
短板思维：劣势决定生死
核心思维：打造企业的核心竞争力
细节思维：成功源于细节
简单思维：大道至简
一天，爱迪生在一个实验中，指着一个梨形玻璃泡对他的助手阿普顿说：“你把它的容积计算一下，我需要这个数据。”
阿普顿答应了。他用尺子对着玻璃泡量了量，然后开始计算。几个小时过去了，阿普顿算得满头大汗，但怎么也算不出来。
这时，爱迪生进来了，他看看面前堆了一沓稿纸的阿普顿，明白了是怎么回事。
他拿起玻璃泡，倒满水，递给阿普顿说：“你去把玻璃泡里的水倒入量杯，就会得出我们所需要的答案。”阿普顿这才恍然大悟，深深佩服起爱迪生来。
很多问题的解决办法其实非常简单，但我们却总是吃力不讨好，总试图将简单的问题复杂化。老子说“大道至简”，最深刻的道理都是最简单的。老子认为“道法自然”，简单是一切事物的不二法则，深刻地道出了管理的精义。在老子看来，管理的最高境界就是“稀言自然”、“无为而治”、“治大国若烹小鲜”，治国如此，思维如此，管理也是如此。
简单思维是一种特殊精英思维模式。杰克·韦尔奇说：“作为领导者必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事，人们往往害怕简化，他们往往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。事实恰恰相反，唯有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的。”
有人说，比尔·盖茨最聪明的地方不是他做了什么，而是他没做什么。正是简单法则成就了今天的世界首富。其实，人类生活和思维最基本的法则就是简单，而简单法则最经典的描述就是奥卡姆剃刀。
简单法则：如无必要，勿增实体
奥卡姆剃刀是由14世纪英格兰圣方济各会修士威廉博士提出来的一个原理：如无必要，勿增实体。其含义是：只承认一个个确实存在的东西，凡干扰这一具体存在的空洞的普遍性概念都是无用的累赘和废话，应当一律取消。他使用这个原理证明了许多结论，他的格言“如无必要，勿增实体”也得到广泛传播。这一似乎偏激独断的思维方式，后来被人们称为“奥卡姆剃刀”法则。
我们生活在一个复杂的时代，大大小小的问题，被描述得复杂不堪，使人望而却步。我们要参加烦琐的会议，要阐述复杂的概念，要面对复杂的管理，要接受复杂的企业文化……然而我们却发现企业的效率越来越低，管理成本越来越高，我们把时间浪费在繁杂的事务上。毫无疑问，奥卡姆剃刀为企业家和管理者改善思维模式，提供了很多有参考意义的启示。
“奥卡姆剃刀”以结果为导向，始终追寻高效简洁的思维方式。在过去，它影响过哥白尼、牛顿、爱因斯坦等伟大科学家，帮助他们成就了辉煌的科学事业；现在，它又被比尔·盖茨、巴菲特等经济界精英所使用。这是一个改变全球精英命运的思维法则，也是左右企业与个人发展的永恒法则。
奥卡姆剃刀启示我们：把烦琐累赘一刀砍掉，让事情保持简单！如果你有两个原理，它们都能解释观测到的事实，那么你应该使用简单的那个，直到发现更多的证据。对于现象最简单的解释往往比复杂的解释更正确。如果你有两个类似的解决方案，选择最简单的、需要最少假设的解释最有可能是正确的。每一个人都解决过最复杂的问题，但都是首先使用奥卡姆剃刀将复杂的对象剃成最简单的对象，然后再着手解决问题。
奥卡姆剃刀是一种生活法则。这个原理要求我们在处理事情时，要把握事情的本质，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。 爱因斯坦说：“如果你不能改变旧有的思维方式，你也就不能改变自己当前的生活状况。”当你用奥卡姆剃刀改变你的思维时，你的生活将会发生改变。
奥卡姆剃刀也是一种思维法则，这就是简单思维。人们常常把简单思维理解为幼稚的、简陋的、不动脑子的思维方式，但从思维科学的角度来讲，简单思维并不是一种低级的思维方式，而是帮助人们在观察问题和解决问题时，化繁为简。这种思维方式有着特殊的思维功效，能够帮助人们提高思维效率，处理各种问题。
简单思维法就是将复杂的事情简单化，是创新者必备的思维素养之一。
建国初期，某大学一个研究室需要弄清一台进口机器的内部结构，却没有任何图纸资料可以查阅。这台机器里有一个由100根弯管组成的固定结构。要弄清其中每一根弯管各自的入口与出口，是一件相当麻烦和困难的事。研究室负责人召集有关人员攻关，他提出，完成这一重要任务，既不能拖得很久，又不能花太多钱。他希望大家广开思路，不管是洋措施还是土法子，一定要想出一个简便易行的办法来。
参与此事的人纷纷开动脑筋，先后提出了分别往每一根弯管内灌水，以及用光照射等许多办法。有的人还提出让蚂蚁之类的小昆虫去钻一根一根的弯管。大家提出的办法虽然都是可行的，但都很麻烦费事，要花的时间和付出的代价不少。后来这所学校的一个老花工提出，只需要两支粉笔和几支香烟就行了。他提出的做法是：点燃香烟，大大吸上一口，然后对着管子往里喷。喷的时候在管子的入口处写上“1”。这时让另一个人站在管子的另一头，见烟从哪一根管子冒出来，便立刻也写上“1”。其他管子也都照此办理。不到两小时，100根弯管的出入口都弄清楚了。
工作中的许多问题都是如此，看似很复杂，实际上可以用很简单的方法将其解决，关键就看你是否能够跳出复杂的思维陷阱。如果不能摆脱种种思维的束缚，是很难找到简单的方法的。作为企业家，更应该学会简单思维。管理大师德鲁克说：“管理的目的是为了少管理。”一个卓有成效的管理者最重要的能力就是让管理过程化繁为简，在繁杂中去芜存精，找到解决事情的最佳方案。
解决问题时如果抓住问题的实质，就是朝简单的方向迈进一大步。简单化的信息传递得更快，简单化的组织运转更灵活，简单化的设计更易被市场接受。简单意味着有无限可能，经典的往往是简单的。
在运用简单法则和思维时应牢记爱因斯坦的一句著名的格言：万事万物都应尽可能简洁，但不能过于简单。
管理效率出自于简单
在企业界，流传着这样一句话：“Keep it simple，stupid！”（这个笨蛋，总不知道简化！）这被称为企业KISS管理，就是简单化管理，与奥卡姆剃刀所倡导的管理内涵是一致的。简单化管理，并不是把众多相关因素粗暴地剔除，而是要剔除复杂的形式，走向简单的实质。通过奥卡姆剃刀将企业最关键的问题简单化，从而加强企业的核心竞争力。
从战略层面上讲，简单化原理要求企业应该尽量保持自己的核心业务，核心业务以外的情况应该交给其他公司去完成。所谓核心业务，是指企业最擅长、最具竞争力的业务，核心业务是企业保持核心竞争力的根本。
当杰克·韦尔奇上任通用电气公司CEO时，他发现通用电气现有的产品线既长且乱，总共有350种产品，从制造核反应堆到微波炉，从机器人到蒸气熨斗，业务组合不但大而且分散。
为了提高竞争力，韦尔奇提出数一数二原则，必须把本产品做成本行业数一数二的产品，否则一律将公司卖掉。1994年，为通用电气带来90%利润的15个事业部进入了应该保留的业务圈内，放弃了117个事业部和产品，包括煤矿、半导体、烧烤器、吹风器和钟表，最终通用电气成为世界上最具竞争力的企业。
从人力资源角度讲，简单化管理就是用最少的人完成最多的任务，用最优秀的人完成最重要的任务。微软的N-1机制就是坚持雇佣相对少的人员来完成超出工作量的任务。如果真正需要的员工数同为N，他就会雇佣N-1个人。
现代企业面临的最大问题之一就是人力资源管理成本增加，机构臃肿、人浮于事，结果是不能灵活地采取行动。很多优秀的企业都提倡小企业式的管理。因为小企业灵活、敏捷的特点，非常有利于经营管理。为什么要向小企业那样行动呢？原因就是小企业简单。
从管理的角度讲，简单化管理有利于提高效率。杰克·韦尔奇有一句名言：“管理效率出自于简单。”他这一观点也为研究所证实。管理专家们对优秀公司的组织机构进行研究后，得出一个“百人规则”：大型公司的核心领导层没有必要超过100人。
20世纪80年代的通用公司管理体系相当庞大。用当时CEO杰克·韦尔奇的话说就是“每一个人的上面都有一个经理”，在它40万的员工中，有1.5万名冠有经理的头衔。其中有500名是资深经理人，130名是副董事或更高的职位。从生产的工厂到CEO，有12个之多的管理层级。杰克·韦尔奇认识到以上问题后，决定剔除部分管理阶层，这一过程被称为“组织扁平化”。经过扁平化，通用电气公司的管理层级大大减少，从生产车间到CEO仅有6个层级。依照韦尔奇的说法，组织扁平化不只是要节省开支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化不仅为通用节省了费用，更加速了沟通，将原本就属于企业的“控制”与“责任”还给了企业。
通用公司后来提出的“大公司躯壳，小公司灵魂，将管理瘦身”，就是解决组织管理复杂低效的有力措施。杰克·韦尔奇的管理思想中有一条非常著名的论断，那就是“成功属于精简敏捷的组织”。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。他认为企业不必复杂化，对他来说，使事情保持简单是商业活动的要旨之一。
最后，从管理决策的角度讲，应该尽量把复杂的事情简单化，剔除干扰，抓住主要矛盾，解决最根本的问题，才能让企业保持正确的方向。对于现代企业而言，信息爆炸式的增长，使得主导企业发展的因素盘根错节，做到化复杂为简单就更加不易。
宝洁：只有一页备忘录
很多世界知名企业，都是运用简单化管理，跻身于强者之列的。宝洁公司是典型的奉行简单化管理的公司，他们的秘诀是：从众多的意见中选取出事实，不遗余力地将其浓缩在一页纸上，才能把复杂的问题简化成简单的问题，他们把这种管理称为一页备忘录。
飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、玉兰油、SK-II、护舒宝、佳洁士、汰渍、帮宝适……这么多品牌居然都是由宝洁公司经营的。宝洁公司拥有300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区，他们的管理会是一页备忘录那么简单吗？
事实的确如此，宝洁公司很多年来一直坚持填写一页纸的备忘录。宝洁公司某品牌部经理说：“宝洁公司有一条标语——‘一页纸备忘录’，它是我们多年来管理经验的结晶。事实上，任何建议或方案多于一页对我们来说都是浪费，甚至会产生不良的后果。”一份精简的报告节约了阅读者与执行者的宝贵时间，无形中提高了企业效率。一页纸报告是实现部门与部门、员工与员工、员工与领导之间顺畅交流的最佳办法之一。
宝洁公司总裁理查德·德普雷强烈地厌恶任何超过一页的备忘录。如果他收到一个冗长的备忘录，他会立即退回，并再附上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！”如果备忘录过于复杂，他会在上面加上一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的！”对此，他的解释是：“我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题，简化为一系列简单的问题。只有如此，我们才可以更好地进行以下的工作。”
已经退休的经理海能斯曾这样解释该措施的意义：“一份简短的、将事实和观点区分开的笔录是我们进行决策的基础。到处都是废话连篇，而一页纸的备忘录在这方面却能提供很大的帮助。一页纸上只能讨论较少的数字，一页纸上的20个数字要比100页纸上的20个数字更容易控制，这样就可以将注意力集中在重要的内容上。记录者必须确保填写少量的信息，少量的信息使人的责任感增强，信任感便也随之增加。”
在宝洁公司的计划统计微机网络（MIS）扩散和预测模型阶段，大量雇员之间无休止的较量，进一步增加了不确定性因素。这个时候，一页备忘录解决了很大的问题。首先，一页备忘录使问题压缩到了只有少量需要讨论的程度，集中精力解决主要问题，使行动的效果大大增加；其次，一页备忘录使员工的头脑明朗化，其中的建议条目按序展开，简单易懂。
曾担任宝洁公司总裁的爱德华说：“从意见中挑选出事实部分从而形成一页纸报告，是宝洁公司作出决策的基础。”
