把愿景规划讲清楚后，领导者只有在其部门得到广泛的支持与合作，才能把理想变成现实。树立一个共同的目标是取得成功的关键。领导者的价值观、道德标准和信仰为其公司共同目标的确立提供了基础框架。
领导者最棘手的工作之一是如何指挥其部门度过混乱时期和应付不测事件。具体的愿景规划可能性使人们协调一致，朝着同一个目标迈进。如果所有人都清楚其部门所为之奋斗的目标是什么，那么，前进道路上倒戈背叛行为就会减少。
为确保所付的努力收到效果，领导者必须使其下属时刻注意结果，鼓励人们充分发挥想象力，去获得成果。这种新的管理方式应该成为一种处世之道，其中一切政策、制度、奖励和评价都要起到支持作用。要把前景目标和行为评价结合起来，并坚持不懈地对行为评价工作进行监督，以确保愿景目标转化为现实。
如此一来，管理者所在的部门就可能成为一个员工对各自角色心中有数，对自己的位置心中有数，能够充分理解领导者紧迫感的集体。员工就会埋头于工作，一心一意地做出成绩。他们会保持机动灵活的态度，对不可避免的变化轻而易举地适应。在这样一个高效率运作的集体中，人们会充分地发挥聪明才智，源源不断地创造效益，从而管理工作极其富有成效。
制度并不具备号召力
制度是冰冷的，行政命令是呆板的，上下级关系是有距离的。企业管理者在领导员工的时候，不能因为自己处于领导者的位置而表现出居高临下、高傲自大，不能依赖制度的框架而使下属觉得管理缺乏感情，不能片面地依靠命令而使下属产生束缚和限制，不能因为上下级关系而使员工产生距离感；否则，团队将会层出不穷地产生问题。
美国纽约有一家动物园，动物园因为人手不够，就从社会上招聘了一批饲养员，其中有一位特别爱干净，对小动物也特别有爱心，所以他每天都把小动物住的屋子打扫得干干净净。可是事与愿违，那些小动物一点也不领他的情，在干净舒适的环境里，他们都慢慢变得委靡不振，有的生病，有的厌食，一个个日渐消瘦。
到底是什么原因呢？这位饲养员很苦恼，就去请教有经验的人。别人告诉他：那些动物都有自己的生活习性，有的喜欢闻到那混浊的骚气，有的看到自己的粪便反而感到很安全。只有尊重它们的生活习性，它们才会健康成长。
这个故事对于企业管理相当有寓意。有效的管理必须针对组织内个体的需求，包容个体的差异性，并在此基础上灵活应对、多元管理，从而达到一个“和”的团队氛围。假如像故事中的饲养员那样，无视员工个体的差异，一味地追求看似完美的统一，那么这样的组织最终一定会因抹杀了个体的个性而导致解体或僵死。
这一点在福特汽车的兴衰上体现得十分明显。
亨利·福特是美国汽车业的一面旗帜，他改变了美国人民的生活方式，是美国人民的英雄，被誉为“20世纪最伟大的企业家”。但是，福特在管理上的专制和他与员工之间的对立状态，却使得他的企业蒙受损失。福特有一个错误的观念，在他眼里员工无异于商品，对于不服从命令的员工可以随时扔掉，反正只要出钱，随时能够再“买进”新的员工。
这个观念几乎断送福特汽车的事业。从1889年开始，福特曾经两次尝试创办汽车公司，但最终都因为管理出问题而失败。1903年，福特与其他人合作创办了美国福特汽车公司，后来，福特聘请了管理专家詹姆斯·库茨恩斯出任经理。在詹姆斯的卓越管理下，1908年，独霸天下的福特T型车诞生了。随后，T型车极其迅速地占领了汽车市场，而福特汽车公司也一举登上了世界汽车行业第一霸主的宝座。
成功和荣誉使福特变得更加傲慢无礼，他认为自己的所有员工都只是花钱雇来的，所以员工假如不绝对服从自己，就只能让他离开。直到20世纪20年代，在近20年的时间里，福特公司只向市场提供单一色彩、单一型号的T型车。他的销售人员多次提出增加汽车的外观色彩，但福特都予以拒绝了。
因为不愿适应市场需求去改动自己的汽车设计，福特公司就这样停止了前进的脚步。因为福特的独断专行，员工也都纷纷离职，最后连库茨恩斯也无奈另觅他处。1928年，亨利·福特为他的独断专行付出了巨大的代价，福特公司的市场占有率被通用汽车公司超越。
这个教训是深刻的。在亨利·福特晚年时，福特汽车公司已经面临垮台。他的孙子从祖父的手里接过了掌管公司的任务。为了挽救这个摇摇欲坠的公司，福特二世聘用了一大批杰出的管理人才，例如后来担任过美国国防部长的麦克纳马拉、原通用汽车公司副总经理内斯特·布里奇等。在这些人的大力改革下，福特公司重新焕发了生机。“福特王国”又一次迎来了它的辉煌顶峰。
但是，好景不长。随着企业的业绩越来越好，福特家族顽固蛮横的弊病又一次发作，福特二世继承了老福特的坏脾气，他开始嫉贤妒能，接连解雇了三位和他意见不合、功勋卓著的总经理。在他的排挤下，为福特的再次崛起立下汗马功劳的布里奇、麦克纳马拉等人纷纷离开公司。这些优秀人才的离去，使福特公司再次开始败落，业绩一落千丈，最后只得把公司的经营权全部交给福特家族以外的人。
其实最好的领导方式应该是空气式的领导。空气看不见摸不着，所以不给人没有意义的压力，正如好的领导给员工的压力是生活所必需的压力，是员工自我鞭策自加的压力；但空气却无处不在，人们离不了空气，当一个领导是企业离不开时，说明了领导对公司发展的价值。领导的思想、理念，所传递的制度规范也要弥漫在企业的每个角落；能达到这种境界的领导才是真正高明的领导。
让人才在内部转起来
人员在企业内部流动又称为内部劳动市场。它的特征：在大中型企业流动比较频繁；从 外部进入企业的入口很有限；通过职业生涯阶梯系统地向上运动；薪酬随着职位而上升，要 求员工具有更多的技能；在晋升和裁减时以贡献或绩效为标准；通过内部晋升来填补空缺。 这些特征最终都限制了人员从外部劳动力市场流入企业，而促进人员在内部沿着事先假定的 晋升路线流动。
员工的内部流动不仅可以增强就业的安全性，增进员工的工作热情，也刺激企业进行更多的特殊有用技能的培训，增加员工学习的机会。
1.内部流动对企业的发展而言极其重要。员工的内部流动是企业调整组织结构的需要。在当今激烈竞争的环境中，企业需要经常进行组织机构的调整，常常根据发展战略的需要设立一些新的部门，如电子商务的兴起使企业需要建立专门的网络营销部，或者是取消一些已经没有市场的老部门。当组织结构发生变动的时候，就有必要对员工进行调动。
2.员工的内部流动是晋升渠道保持通畅的需要。传统的企业等级结构是金字塔式的，企业的高级职位总是比低级职位少，所以有一些员工的 进一步晋升会有障碍。有的时候，这一晋升通道是被工作效率虽然很高，但是又不可能被提升的员工所堵塞的。这样的员工在一定的位置上将阻碍其他有价值的员工的晋升。如果不及时对通道进行清理，解决这种状况，有价值的员工就可能因此而失去工作动力，转向别的企业发展。为了保持晋升通道的畅通，使得那些优秀的员工能够得到提拔，企业就要决定将那些不具备晋升潜质，而对企业又仍然有价值的员工进行调动。
3.员工的内部流动是处理劳动关系冲突的需要。在员工关系中，一些员工与管理者之间、员工与员工之间都存在由于各种原因（如个性、年龄、种族）而不能和睦相处的情形，同时处于冲突中的双方对企业而言又都是不可或缺的，在这种情况下，调离冲突的一方或双方，使他们被隔离开来就可以有效地解决冲突。
4.员工的内部流动是获得不同经验的重要途径。在当今，激烈的市场竞争也体现在对高报酬、高挑战性职位的竞争上。由于企业不断“减肥”，企业结构扁平化，管理层需要的人员越来越少，因此在这些职位上的竞争就更加激烈。许多员工开始谋求在企业和组织中获得更多横向调动的机会，从而学习更多的技能，为将来的晋升打下基础。因为在相同的条件下，个人的丰富经历常常是获胜的重要因素。
内部流动需要遵循的原则：
1.合乎法规：国家的法律是企业和一切公民的行为准则，也是人力资源调整必须遵循的规范。企业员工的内部流动，必然依据法律规定的原则、程序和条件进行。例如招聘录用员工和辞退员工，必须符合国家劳动法的有关规定，不能违反国家的法规行事。
2.有利于企业经营活动：企业的一切工作都是为生产经营服务的，员工的内部流动也不例外。在一般条件下，有利于生产经营应该是人员流动的基本原则，安排一些对企业的生产经营来说并非是最佳人选时，要考虑把他们安排到最有利于企业生产经营的位置上去。
3.能力和职位相符：由于每个员工的优点缺点不同，学识和才能不同，同时每一个工作岗位对任职者的能力要求也有差别，因此在进行员工调整时，必须遵循人事匹配的原则，考虑每个人的具体情况，尽量扬长避短，将每一个人放到最适宜发挥他的才智和潜能的岗位上去。
4.内外并重：人力资源的调整，既要着眼于企业内部，充分搞活企业的人才存量，坚持不拘一格用人才；同时，也要着眼于企业的外部，善于借助国内外的人才市场和人力资源为企业服务，发展自己．要学会在竞争中吸引人才，在流动中优化队伍，在人才资源共享上多下工夫，通过内外结合，建立一支高素质的员工队伍。
消除组织的杂音和乱步
卡耐基认为，在“一个人成功只有15%是依靠专业技术，而85%却要依靠人际交往、有效说话等软科学本领”。换句话说，在管理活动中，领导者要将大部分时间和精力用来处理各种复杂的人际关系。因此，能否巧妙灵活地疏通协调人际关系，往往成为衡量一个领导者是否成熟的重要标志。在为全协调过程中，它要求领导能够消除同一系统内的各种“杂音”和“乱步”，能够减少或消除行动上的紊乱和矛盾，能够为领导工作的顺利开展和成功创造良好的环境。
一个高明的领导或主管所展现出来的协调技能，就像一个优秀的作曲家谱定的一首曲子。虽然音调高低不同，但只要通过不同的节拍，有机地把他们组合在一起，就能奏出优美动听的乐章来。这也是领导艺术的表现。
从社会心理学的角度来看，协调也是为人才成长创造良好的环境、使人才发展的重要条件。人人都希望和需要一个相互理解、相互支持、和睦相处、能够施展自己才能和抱负的环境。如果人们之间相互猜疑、防范，心有余悸，唯恐他人对己不利，那么，他的思想情绪、创造精神和工作热情必然受到压抑，这样的环境是极不利人才成长和发展的。有效的领导协调，可消除人们的精神压抑，使心理得到平衡，人们的智慧和才能就能充分地得以发挥，有利于人才的迅速成长和发展。
1.以协调构筑“球”状核心结构
为什么协调在领导工作中占据如此重要的地位，而对人才的发展起到如此之大的作用，这主要是通过它所具备的以下功能来完成的：
（1）统一功能。随着社会分工的越来越细，机构和部门也越来越多，领导工作的分工也越来越具体。这就产生和形成了协调各部门之间关系，并使之适应各部门自身发展与工作运作的问题。要解决一问题，就要求领导者不断地协调关系，使之上下一致，全体同心，步调统一。协调的统一功能具体表现在统一思想认识，保持行动一致，提高工作效率；使所属部门和所属人员各司其职，各尽其能，各负其责，在工作中互相配合，互相支持；协调关系，理顺情绪，化解矛盾，增进凝聚，创造良好工作环境。
（2）导向功能。领导者在协调过程中，必然要传达沟通各种信息，这就将对被协调的部门和人员产生影响。通过协调中的信息交流与沟通，使各部门及有关人员了解领导意图和相关情况。通过理解和确认，来作为自己的行为导向，调整自己的工作目标，最终大家到整体协调运转。
（3）控制功能。协调在每项工作中的贯穿过程中是最重要的一个操作环节。为控制不稳定因素，确保工作系统始终向着既定目标平稳发展，领导者就必须根据各种信息的变化不断进行协调，这样的过程也是一种控制的过程。这种跟踪协调的控制，一般是通过反馈收集信息，并与预期理想状态比较，找出不稳定因素，通过适当协调方式排除有害信息，减少不协调成分，保证工作系统按预期目标平稳动作。
（4）放大功能。协调好的话，协调的整体效果就将大大增加。反之，整体工作效能就会小于各部门工作效能之和，甚至出现负效能。领导者的协调作用就是通过对部门内外关系的调整，发挥放大功能，获取最大的整体效能。这些功能实现了组织成员能够和衷共济，共同为目标奋斗的良好环境，它使得在这个领导系统中的多种因素相互补充，相互配合，相互促进，以各同级领导为平衡点，编织成稳定圆融的“球”状结构，核心是上级领导，周围是下属成员，这是一个最理想的组织情况，如何来实现呢？
