责任没有落实，一切都是空谈
责任落实就是把嘴上说的、纸上写的贯彻到实际行动当中，达到预期目标。落实的关键在于行动，落实的效果在于结果。
落实责任，就是把制度、计划、措施等，落到工作实处，达到解决问题、推进工作的目的。
抓责任落实是领导工作的一个基本环节，也是任何组织成员的一项重要职责。一个决策、一项工作能否收到预期效果，关键在于落实。
责任没有落实，组织的各种规章制度就无法得到有效执行，再好的决策、再好的战略也只能是一种幻想、一个泡影，组织的目标最终也无法完成。空谈误国，实干兴邦，落实责任对个人、组织，乃至整个国家都有着巨大的现实意义。
然而今天，我们很多的组织都面临着责任落实不力的问题。因此，要建立强大的组织，不仅要有伟大的远景，更重要的是要有强大的落实精神。
抓责任落实，就是把决策付诸行动，让组织中的每个成员都尽到自己的责任，进而取得预期的效果。简单来说，责任落实就是把嘴上说的、纸上写的贯彻到实际行动当中，达到预期目标。落实的关键在于行动，落实的效果在于结果。因此，一切口号、目标、倡议都不是落实，真正的落实不仅要付出行动，更要取得成果。任何一个伟大的决策、目标除非能转换为具体的行动步骤，否则毫无意义可言。少了落实，突破性思考和单纯的学习不会带来价值，员工无法完成延展性目标，计划也会半途而废。
下面这个故事就很好地说明了责任落实的重要性。
东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。
日本人的绝招是什么？就是落实，把制度落实到位，把工作落实到位，化口号为行动。
任何一个组织都可以成为一个卓越的组织，但前提条件是它的每一项制度、每一个方针和战略都得到彻底的落实。只有把责任落到实处，我们的组织才能更加欣欣向荣，个人也才能得到更好的发展。
在落实面前，口号、目标、倡议不能代替行动，好的制度如果没有合适的人去贯彻落实，那也仅是束之高阁的一纸空文；好的战略如果没有具体落实，那也仅是自己描绘的一幅美丽图景，因此，不管你是组织的管理者，还是普通员工，没有落实，一切都是空谈！
阅读思考：
1.你所在的组织能够把口号、目标等落到实处吗？
2.你有什么好方法来促进责任的落实吗？
落实责任：管理者是关键
组织的管理者只有在实际工作中勇于担当，为员工作出了很好的表率，企业的执行力才会越来越好，发展才会越来越快。
许多企业的管理者常常责怪下属的责任落实不力，即公司业绩不好是公司员工的责任。对这样的企业管理者来说，他们可能根本就不知道企业业绩不好到底是由什么原因造成的，但是，承担责任的对象却已经选好了，就是公司员工。但事实上，尽管员工们忠实地执行了管理者的命令，履行了自己的职责，仍没有取得好结果。在责任面前，许多企业管理者的理由与借口一点也不比员工少，因此给企业带来的危害远远超过其他恶习所造成的危害。
归纳起来，我们经常听到的企业管理者推脱责任的借口有：
“作为管理者是抓大事的，不能任何小事都事必躬亲。”
“我不懂技术，应由那些专业人员承担相应的责任。”
“我已经授权给了你，你就应该对我负责，对一切后果负责。”
“他们做计划时根本没有征求我的意见，所以我没有责任。”
“我已经制定了目标，实施、落实、监督与管理是下级的事。”
……
身为一名企业的管理者，必须为企业的成败负责。企业的管理者应当担负起消除借口、缔造健康的企业文化的责任。企业的管理者只有勇于负责，经常反思自己的领导能力，才能改变借口泛滥的企业文化。公司中消除借口必须从管理者开始。
无论什么时候，作为管理者都要鼓舞士气，给予员工队伍十足的信任，并且随时准备承担起失败的责任。你不可抱有推脱的念头，必须集中精力寻找解决方案。正如美国著名的企业领袖艾科卡在其自传中所写的那样，“管理者意味着树立榜样”。管理者必须努力促成一种良性的企业文化。“如果愿意做一件事情，就会有千万条道路；如果不愿意做一件事情，就会有无数个借口。”可见，责任落实，管理者才是关键。
《礼记》中有云：“君子道人以言，而禁人以行。故言必虑其所终，行必稽其所弊，则民谨于言而慎于行。”
作为华人企业家代表的李嘉诚对此更是深有心得。他在汕头大学的一次演讲中说过：“想当好的领导者、管理者，首要任务是知道自我管理是一项重大责任，在流动与变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成为什么模样是建立尊严的基础……我认为，自我管理是一种静态管理，是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转变为能力的催化剂。”
华立集团董事长汪力成先生能够把一家小小的集体企业带成一家拥有数十亿资产、已经成功存在了30多年的大型跨国企业，不能不归功于他这种强大的责任感而产生的勇气。1989年的一天，他带领华立团队面对省市有关领导以及各类专家100多人进行一个大型项目论证，会议气氛热烈而紧张，偏偏此时有人递上一张字条：“你爱人难产，生命垂危，请速去医院签字。”汪力成镇定地在纸条上写下：由母亲全权代表我。整整一个上午，汪力成充分、深刻、精辟的雄辩赢得了与会专家的热烈掌声。掌声刚刚落下，汪力成就跨上自行车飞速驶向医院。面对刚刚降生的儿子，汪力成的眼泪夺眶而出；面对妻子嗔怪的目光与委屈的泪水，汪力成故作轻松地说：“我相信老天会保佑你们母子平安的！”
实际上，这并不是汪力成唯一的一次“大义”行为，当洪水来临时，他第一个跳下水去固定那些挡水的水泥袋，因为汪力成知道，一个领导者如果不能以身作则是无论如何也不能把企业做大的。
在一次谈话中，他坦诚地说：“企业的灵魂是企业家，其地位不一定是权力的中心，而是精神的领袖。中国的企业家与西方的企业家不同，西方人可以随随便便，而中国企业家则要时刻检点自己，要具有鼓动性，这是一种无形的力量，我们作为领导者，关键时刻要发挥关键作用……领导的权威当然是非常重要的，我用权比较少，更多的是用‘威’。长期以来身体力行，个人行为与企业行为合而为一，才能形成‘威’。”
汪力成先生正是认识到落实管理者责任的重要性，才在实际工作中勇于担当，为员工作出了很好的表率。当然，作为一个公司的管理者，不需要、也不可能事必躬亲，但一定要勇于负责，要像汪力成先生那样，在某些地方作出榜样，使员工有效法的标本，并形成一种威慑力，使每个员工都不敢马虎，无法搪塞、推脱责任。只有这样，企业的执行力才会越来越好，发展也会越来越快。
阅读思考：
1.为什么说管理者是责任落实的关键？
2.作为组织的管理者，你落实了自己的责任了吗？
明了执行角色，才会落实责任
只有对执行角色有了强烈的认知，执行者才会产生强大的责任感，才会把自己的责任落实到位。
在组织管理和运营中，确定了目标，制订好计划之后，执行者就成了决定一切的要素。很多执行中的问题都是由于执行者没有明了自己的角色。因此，明了执行角色就成为执行中的关键一步，即使有再明确的目标，再完美的计划，如果执行者没有认知自己的角色也没有用。
有人会问：为什么一定是明了执行角色的人而不是像以往强调的明了岗位职责的人？我们一起研究一下足球。
2005年夏季，世界顶级足球俱乐部西班牙皇家马德里队来到中国，与北京现代足球队进行了一场国际友谊赛。随后，这支超级球队到了日本，与日本J联赛中的一支弱队进行了一场友谊赛，6大明星悉数上场，结果令人惊诧，竟然以0：3的悬殊比分输给了日本的一支弱队。
为什么会出现这样的结果？罗纳尔多、欧文还是前锋，菲戈还是中场……这些大腕儿们都知道自己的岗位职责吧？！如果罗纳尔多是代表巴西国家队参加世界杯的决赛，他还会懒洋洋地踢球吗？肯定不会！这就是知道岗位职责不一定明了角色！只有对执行角色有了强烈的认知，执行者才会产生强大的责任感，才会把自己的责任落实到位。
应用到组织管理中，这就要求：
首先，组织领导者必须扮演好自己的角色。
在组织中，领导者既是管理者，又是策略责任落实最重要的主体。
领导者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备落实能力。在一些成功的企业里，最高层领导者都是一手抓策略，一手抓责任落实力。比如戴尔公司的戴尔就扮演了强有力的落实角色。他极有远见，通常在认定一个大方向以后，就亲自披挂上阵，带领全公司彻底落实。
因此，作为领导者必须既要重视策略又要重视落实能力。与此同时，优秀的组织领导者还要能训练出一批一流的落实人才。杰克·韦尔奇认为：“如果我们让员工成长，就鼓励他们的自信心，赋予他们更多的责任，将他们最好的想法加以利用，那么我们就有了赢得竞争的机会。”
其次，中层管理者要找到自己的角色定位。
在组织中，中层管理者既是落实者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格落实和组织实施。如果企业全体中层队伍的落实力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的其他方案是无法实施成功的。
一个中层管理者提高责任落实力完成任务的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高整个部门的责任落实力，不是光靠管理者一人所能完成的，而要靠部门所有员工的共同努力才能完成。说到底，中层管理者的执行角色就是：对上提高责任落实力，对下提升领导力。
最后，基层员工要能充分认知自己的角色。
基层员工是项目经理、完成任务的基层指挥者，同时还包括最基层的操作者，他们都是完成任务的人，是责任的直接落实人，他们同样需要充分认知自己的角色，定位自己的角色，再去有效落实。
加拿大有一家酒店以服务卓越著称，而服务的卓越直接来自于酒店员工对角色的充分认知——让顾客满意是所有员工的角色要求。一次，有一个客人因为急着赶航班而把行李遗忘在酒店里，他在机场给酒店打电话，酒店立即派了个门童给客人送行李。但门童赶到机场时，飞机已经起飞了，这个门童做了一个其他酒店员工很难作出的选择——买了一张机票直飞纽约，并把行李送到了客人手里。
门童之所以有这样的举动，并不是他的岗位职责决定的，而是来自于他对自己角色的理解，他觉得为了不让客人着急，应该采取一切手段把行李送到客人手中。这就是他的角色认知。
可见，明了自己的执行角色是解决责任落实问题的关键！执行者能否实现执行目标、能否在执行过程中充分展示自己的能力，落实自己的责任，首要的问题是他能否充分认知自己的岗位角色。
阅读思考：
1.你明了自己的执行角色吗？
2.你认为角色和岗位有何区别？
从田忌赛马看责任落实流程的优化
责任心与流程都可以保证把事情做好，但责任心只能保证做好一时，而流程却能保证好的做法一再保持，因此，我们需要建造一个责任落实流程来保证责任的落实。
《史记》记载了一篇“田忌赛马”的故事：
有一天，齐王要田忌和他赛马，规定每个人从自己的上、中、下三等马中各选一匹来赛，并约定，每有一匹马取胜可获黄金千两，每有一匹马落后要付黄金千两。当时，齐王的每一等次的马比田忌同样等次的马都要强，因而，如果田忌用自己的上等马与齐王的上等马比，用自己的中等马与齐王的中等马比，用自己的下等马与齐王的下等马比，则田忌要输三次，因而要输三千两黄金。但是结果，田忌没有输，反而赢了一千两黄金。这是怎么回事呢？
原来，在赛马之前，田忌的谋士孙膑给他出了一个主意，让田忌用自己的下等马去与齐王的上等马比，用自己的上等马与齐王的中等马比，用自己的中等马与齐王的下等马比。田忌的下等马当然会输，但是上等马和中等马都赢了，因而田忌不仅没有输掉三千两黄金，还赢了一千两黄金。
为达到目标（赢得奖金）、完成任务（赛马制胜），在资源条件不变的情况下（不同等级的3匹马），田忌通过改变马匹参赛的次序（由上、中、下改为下、上、中），构成了不同的流程，结果却截然不同。
故事通俗地说明了合理流程在执行中至关重要的作用，更说明了合理的流程会产生优异的执行效能。在组织管理过程中，同样需要优化责任的落实流程，以此来获得最佳的落实效果。而要让流程说话，就要强化责任落实的核心流程，充分监督、完善考核，顺畅落实流程。
IBM信用公司曾经要平均花费7天时间，通过一系列部门和程序为客户提供一项简单的融资服务：现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价员——办事组——快递到销售人员。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪个“码头”，即便电话咨询也不得其解。而正是因为在整个流程中没有清晰的决策点或决策人，要依赖部门之间的牵制来保证信用的审核，致使各个部门远离有效信息，例行公事，审核效率十分低下，严重拖延了服务时间。而在改进“综合办事员”制度后，这项服务仅4个小时就能完成。
在执行的过程中，流程过于烦琐，不合理，会严重影响执行的效果。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。
有时候他们会想顾客会理解我们内部程序的烦琐的，实际上他们只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间。所以缩短非必要部门的中间审批环节，建立合理的流程是提升执行力的关键。
同时，流程也可以这样解释，就是可以使企业缺了谁，都照样玩得转。日常的工作是依靠一级一级领导的推动来完成的，一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任。企业必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。例如，一个员工，凭自己的经验去做事，他可能会做得很快，但有可能会做错。效率虽很高，但有效性等于零。大家会发现，在企业发展速度比较快的时期，没有人会在意流程的存在是否最优，当企业进入到一个稳定、持续发展的时候，问题就会暴露出来。各方面不能协调，会严重影响企业的发展。而合理的流程可以减少企业对人的依赖，即使出现人员的大规模流动，也不会给企业带来太大的危机。
企业是依赖各式各样的流程在运作的，有效的执行流程应该包括人员配置流程、执行信息流程、执行督导流程等。企业有了好的流程后，还应该不断地进行流程优化与持续创新，这样才能赢得持久的竞争优势。
戴尔公司就是一个依靠流程制胜的公司。
戴尔公司以及它的创建者迈克尔·戴尔对流程至上理念的追捧可谓登峰造极。通过对流程的不断优化，戴尔形成了客户服务—虚拟生产—供应商联盟的高效业务流程，获得了突出的核心竞争优势，被研究者称为“虚拟整合的力量”。其实，任何采取直接销售的公司都有特定的优势：能控制价格、没有经销商瓜分利润、销售人员对产品高度投入。但戴尔的独到之处在于：接单生产、优异的执行能力，再加上盯紧成本。其接单生产是工厂在接到客户订单后才开始生产，与其配合的零配件供货商也是接单生产，等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套流程能压缩接到订单至出货的时间，并让戴尔与供货商的存货都减到最少，和对手相比，戴尔的客户更能及时享有最先进的产品。
可见，责任的落实不是靠强硬管理、靠倡导来产生的，而是靠有效的制度与流程来保证。麦当劳用的都是没有任何经验的年轻人，但它有一套可执行的、一教就会的流程，因而很容易被复制，连出错都很难。也就是说，只有制度与流程才是责任落实到位的真正保证。
阅读思考：
1.什么是责任的落实流程？它对企业执行问题都起到什么作用？
2.你所在企业的责任落实流程合理吗？你有更好的建议吗？
完善的制度——责任落实到位的有力保障
完善的制度是落实责任的重要保障，没有完善的制度，责任落实也就无从谈起。17世纪至18世纪时，英国运送犯人到澳大利亚，规定按上船时犯人的数量支付私营船主费用。因此，私营船主们为了牟取暴利，便不顾犯人的死活，将犯人像沙丁鱼一样塞满船舱。由于犯人人数过多，船上拥挤不堪，营养与卫生条件极差，囚犯死亡率极高。据英国历史学家查理·巴特森写的《犯人船》一书记载，犯人的死亡率最高达到了37%。
这么高的死亡率不仅经济上损失巨大，而且在道义上引起社会强烈的谴责。罪不至死的犯人在海上运输中实际上面对了一次死刑的审判煎熬。针对这种现状，英国政府制定了一个新的政策。他们规定按照到达澳大利亚活着的犯人数量来支付费用。这样一来，私人船主就不会一味多装囚犯，因为要给每个人多一点生存空间，要保证他们在长时间海上生活后仍能活下来，还要让他们吃饱吃好，当然还要配备医生，带点常用药……结果，后期运往澳大利亚的犯人的死亡率大幅降低。
运往澳大利亚的犯人死亡率的高低，说明了法规制度是否完善的重要性。规定按上船时犯人的数量支付私营船主费用时，死亡率可高达37%，说明法规制度不完善；改为规定按照到达澳大利亚活着的犯人数量来支付费用，死亡率最低时只有1%，说明法规制度的完善。
借鉴到组织管理中，就说明完善的制度是落实责任的重要保障，没有完善的制度，责任落实也就无从谈起。那么，如何才能使组织的制度既完善又合情合理呢？这就需要组织在制定制度时一定要遵循如下原则：
1.制度与实施过程的区别
制度和实施过程的区别在于制度列出各种条条框框的行为准则，而实施过程则是表明实施这些行为准则的流程。
2.做好计划并得到批准
制定合理有效的制度，关键在于尽可能使制度清晰、全面、简单。
制度制定者可以查看一下以前的制度，并看一看这些制度在当时所起到的作用。如果有个别条款很有效，并可以在当前行之有效，不妨将它列入公司当前的规章制度。
3.正式地确立制度和实施的程序
制定一套工作制度，除了规定完成哪些工作，如何完成，达到什么效果，还应注意这一制度必须包括所有事情发生的可能性，所有的计划才能够得到很好的协调。
4.不要反复制定制度
制度建立起来之后，企业一定要保证将来实施的长久性。
5.制度的制定和更新必须遵循相应程序
制定和更新制度，必须遵循事先约定好的程序，绝不能随意地按照个人意愿去更新制度。
另外，制度建设要求稳，稳中有快，但同时制度建设也需要逐步地完善，要从当前组织存在的重点问题入手，从当前马上需要解决的问题入手。不要希望制度建设一次到位，员工有逐步适应的过程，制度太多只能冲淡当前工作的重点，制度少一点反而有助于突出当前的重点。且制度太多，员工根本记不住。面面俱到实际上就是面面都不到，倒不如先做好基本的再逐步增加，先解决了当前最棘手的问题再解决长远发展的问题。
阅读思考：
1.如何让制度更完善、更合理？
2.你所在组织的制度完善吗？你有什么好的建议？
有效沟通，决定责任落实的成败
不充分、不到位的沟通是导致责任落实不力的重要因素，因此，无论你处在什么样的岗位上，都要把有效沟通看做自己的责任，并在落实中努力实践。
有一个主管发现自己的办公室起火了，赶紧跑出来冲着刚走到门口的员工说：“快拿桶水来！”员工边走边想：水龙头在哪儿？水桶在哪儿？他终于想起不远处的食堂有水桶，他盘算着，先拿桶，然后到最近的水龙头打水，这样最省力。但他回头一看，不得了！是主管的办公室起火了。原来，主管发现了火警，情急之下便要不知情的员工马上去拿水。主管脑子里想的事，员工是不知道的。员工直埋怨：“早知道是救火，附近就有灭火器，何必要跑到远处去拿水呢？”
如果主管对员工说“有火警，你赶紧给我拿水来救火！”这位员工就会想：要救火，赶紧！但是救火不一定非得用水呀！附近不是有灭火器吗？几分钟内，火警就会解除。
这是典型的沟通障碍的例子。不能有效沟通，就无法明白和体会对方的意思，就难以把要做的事做得顺利圆满，工作上就会出现障碍。
可见，不充分、不到位的沟通是导致责任落实不力的重要因素。对于管理者来说，与员工进行沟通是至关重要的。因为管理者要作出决策就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得，同时，决策要得到实施，必须与员工进行沟通。再好的想法，再有创见的建议，再完善的计划，离开了与员工的沟通都是无法实现的空中楼阁。
诺基亚公司（Nokia）董事长兼首席执行官约玛·奥里拉在自己的管理箴言中这样写道：“我觉得有两个技能很重要。一是沟通的能力，二是人才管理的能力。但没有好的沟通能力，一切都无从谈起。”
因此，作为一名管理人员，就应该主动与下属沟通，交换意见，从而了解执行力中存在的问题和他们真实的思想动态，并以一种平等的身份进行争论，达成共识。只有实现了有效的沟通，计划才能得到顺畅的执行，进而实现预期的目标，使责任得到有效落实。同时，你也会得到老板的赏识。
但是，沟通是双向的。在执行的过程中，下属也应该主动与上司沟通，这样才会始终保持一致性，避免执行发生偏差。
我国实施西部大开发战略后，一家公司决定将市场向西部拓展。为了防止货款积压，公司把市场目标定在那些信誉好、资金实力雄厚的大企业上。
被派往西部建立市场网络的营销人员在开拓市场时发现，那些大企业很难打进，他们已经形成了固有的配套体系，不想尝试他们并不熟悉的产品。做了大量工作后，有几家才勉强同意使用很少的一部分产品。眼看工作毫无进展，这位营销人员不想给公司留下工作能力差的印象，自行决定开拓小企业市场。这些小企业非常欢迎使用这家公司的产品，但是货款积压严重，一些供货厂家因此停止了供货。这位营销人员没有将情况向公司报告，就开始给这些小厂家发货，造成了大量货款积压。
公司发现问题后，分管销售的副总带人赶到西部，面对着大量的死账呆账，副总质问这位营销人员，公司开拓西部市场计划的重点是什么，这位营销人员羞愧地回答：“是那些信誉好、资金实力雄厚的大企业。”副总怒气冲冲地说：“你改变计划，为什么不向公司汇报？”这位营销人员回答不上来。
虽然最后诉诸法律，但是公司还是遭受了很大的损失。这位营销人员被就地免职。
显然，如果这位营销人员在决定开拓小企业市场时及时将情况向公司汇报，就不会造成这种不可收拾的局面了。所以，在落实的过程中，一定要经常与上司进行沟通，这样才不会使执行发生偏差，而且上司还会及时掌握执行过程中出现的新问题，商榷后重新作出决策，避免因为计划不周给公司造成损失。
可见，无论上司对下属，还是下属对上司，在责任落实的过程中，有效沟通都是至关重要的。作为责任落实流程的关键因素，沟通决定责任落实的成败。所以，无论你处在什么样的岗位上，都要把有效沟通看做自己的责任，并在落实中努力实践。
阅读思考：
1.如何才能实现有效沟通？
2.你所在组织中的沟通顺畅吗？存在什么问题？要如何改善呢？
合理授权——全面落实责任的助力器
管理者合理授权是进行人力资源管理的重要内容之一，是一种用人策略，是全面落实责任的助力器。
在工作中，我们常常看到许多公司整天忙忙碌碌，经理们事无巨细，急不可耐地发出详细的命令，员工们为了完成各种文件签字或者命令签署则需要排上长队。而实际上，根据麦肯锡的调查，每个人在一天所做的事情中，至少有80%是并不重要的。为什么经理们宁可自己花费时间亲力亲为做一些并不重要的事情而不授权给手下人做呢？这是因为他们不懂得授权的艺术。
授权就是将权力授予其他人，以使其完成特定的任务。它将决策的权力从组织的一个层级移交至一个更低的层级。如果管理者想使工作落实得更富有成效，就必须向下属授权。
诸葛亮在上后主的《自贬疏》中写道：“街亭违命之阙，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任无方。”诸葛亮忠心耿耿辅助阿斗，日理万机，事必躬亲，乃至“自校簿书”，对此其对手司马懿有评价：司马懿一次接见诸葛亮的使者，问诸葛亮身体好吗，休息得怎么样，使者对司马懿说，诸葛亮“夙兴夜寐，罚二十以上，皆来览焉；所敢食不至数升”。使者走后，司马懿对人说：“孔明食少事烦，其能久乎！”果然不久，诸葛亮病逝军中，蜀军退师。诸葛亮为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡，仔细分析可知，这与诸葛亮不善于授权不无关系。
西汉著名丞相陈平认为：“……宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之宜，外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。”作为领导必须学会正确授权。诸葛亮也为蜀汉丞相，工作勤勤恳恳，每日起早睡晚，各种事务都要亲自处理，亲自过问，以致积劳成疾，过早离开人世。
可见，倘若一个管理者“无权不揽，有事必废”，不愿授权，什么都干，那他不仅会弄得自己精疲力竭，工作也未必做得好。
因此，管理者合理授权是进行人力资源管理的重要内容之一，是一种用人策略，是全面落实责任的助力器。但是授权也要遵循一定的原则，不可无限制地授权。那么管理者怎样才能做到合理、有效地授权，从而提高整体的责任落实效果呢？
1.管理者必须克服害怕授权的心理
很多时候，管理者对员工能否顺利完成领导交办的任务信心不足，放心不下，总以为自己可以做得更好，过高地强调自己在团队中的重要性，另外还害怕授权会削弱自己在组织中的地位，正是这些心理导致了有些管理者害怕授权，所以管理者首先必须克服害怕授权的心理。
2.授权要与目的相联系
授权要以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都应该围绕着组织的目标进行，只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。另外，授权本身要体现明确的目标：分派职责时要同时明确下属需要做的工作是什么，达到的目的和标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励，等等。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任，落实好各项工作。
3.要明确权责，保证权责一致
下属履行其职责必须要有相应的权力。责大于权，不利于激发下属的工作激情，而且，即使处理职责范围内的问题，也需要层层请示，势必会影响工作效率。权大于责，有可能会使下属不恰当地滥用权力，最终会增加管理者管理和控制的难度。
4.授权要讲究技巧
管理者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因境、因条件不同而确定授权的方法、权限大小、内容等。如采用目标管理方法，有利于下属获得实现目标的成就感。如果工作重要性较低或较为简单，可充分授权。若工作重要或较为复杂，可采用弹性授权的方法。也可根据工作不同，采用实时授权、制约授权等方法。
5.要对授权进行反馈与控制
为保证下属能及时完成任务，了解下属工作进展情况，管理者必须对下属的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求下属及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。授权还要强调控制，即合适的人选授予合适的任务；跟踪监控；及时提供必要的过程帮助；及时评价总结，并进行适当的奖惩。
总之，任何管理者的时间和知识都是有限的，有效的管理者就应当懂得授权的艺术，学会正确授权，减轻人为工作压力，提高工作效率，这样才能使责任落实，工作做得更好，才能使组织得到更好、更快地发展。
阅读思考：
1.你是一个善于授权的管理者吗？
2.你认为如何才能合理授权呢？
加强培训，有效提高员工的责任落实力
企业是不断发展的，员工所遇到的问题也是不断变化的。要想提高员工的责任落实力，使全体员工出色地完成当前和未来的工作，就必须对全体员工进行持续不断的培训。
在组织中，不仅需要管理者具有很高的责任落实力，同时也要求每一个员工具有很高的责任落实力。而加强对员工的培训则是提高员工责任落实力的有效途径。
对一个组织来说，通过培训来提高组织成员的责任落实力一般要把握以下三个原则：
1.要进行全员化培训
在现代社会环境下，仅仅依靠一两个领导全体员工的精英人物是不能使组织繁荣昌盛的，也是不能落实完成各项工作任务的。只有培养造就一支高素质的员工队伍，让所有的员工都能成为完成各项工作任务的精兵强将，组织才能兴旺发达，各项工作任务才能得到有效落实。因此，打造高效落实的组织，必须让所有的员工都能有系统地接受各种培训。不管他是工作在高层、中层，还是工作在基层。
实践证明，接受过培训的员工，其落实能力比没有接受过培训的员工要强得多，其落实责任的能力也大得多。以西门子为例：
在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系——多级培训制。
西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。通过一系列的培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、管理能力，而这些能力和素质的提高，毫无疑问为公司各种策略计划的落实，提供了更为有效的助推器，让责任落实的过程更加顺畅，更加快捷。这也正是西门子始终保持强大竞争力的来源之一。
2.培训内容要具体化
员工虽然都在同一个组织内，但由于所处的位置不同，其职能要求也不同。不同的职能要求需要有与之相配的工作能力。因此，培训内容必须要因职而异，具体化，有针对性。比如，西门子的员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：
第五级别：管理理论教程
培训对象：具有管理潜能的员工
培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力
培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能
培训日程：与工作同步的一年培训、为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会
第四级别：基础管理教程
培训对象：具有较高潜力的初级管理人员
培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作
培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化
培训日程：与工作同步的一年培训、为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次
第三级别：高级管理教程
培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人
培训目的：开发参与者的企业家潜能
培训内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感
培训日程：一年半与工作同步的培训、为期5天的研讨会两次
第二级别：总体管理教程
培训对象：必须具备下列条件之一：
（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者
（2）负责全球性、地区性的服务者
（3）至少负责两个职能部门者
（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员
培训目的：塑造领导能力
培训内容：企业价值、前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术，知识管理，识别全球趋势，调整公司业务，管理全球性合作
培训日程：与工作同步的培训两年、每次为期6天的研讨会两次
第一级别：西门子执行教程
培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员
培训目的：提高领导能力
培训内容：根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新
培训日程：根据需要灵活掌握
3.培训方式要多元化
由于组织成员的工作性质不同，接受教育的程度不同，因此，培训的方式也要有所区别，应该采取多元化的培训方式来提升组织成员的责任落实能力。
日本汽车制造企业马自达专门创办了年轻员工研修班，以提高年轻员工的责任落实力。
西门子则早在1992年就拨专款设立了专门用于培训新员工的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15～20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职业培训。这样保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。
企业是不断发展的，员工所遇到的问题也是不断变化的。要想使全体员工出色地完成当前和未来的工作，就必须对全体员工进行持续不断的培训，这样才能有效地提高员工的责任落实力。阅读思考：
1.你所在的组织都有哪些培训项目？
2.你都参加过哪些培训？取得了什么效果？
认同组织核心价值观，做一名落实型员工
一个能快速发展壮大的企业，一定是核心价值观和执行力、落实力高度统一的企业，并且从管理者到员工都是不折不扣的执行者、落实者。
每一个创办公司的老板，每一个组织在它创办的时候，都希望自己的组织能够不断发展壮大。很多组织也希望建立健康、向上的组织文化，形成自己的核心价值观，然后把组织的核心理念落实到每个管理者和员工身上，希望员工能够认同组织的核心价值观，从而使组织形成强大的执行力、落实力和团队战斗力。
GE公司也不例外。
杰克·韦尔奇1981年担任GE的首席执行官后，首先强调的就是干部和员工对企业核心价值观的认同。现在企业管理中有一个观点，叫做“赢在中层”。中层的战斗力从哪里来呢？关键在于选人，韦尔奇对待中层经理人员有四种办法：第一种人，认同公司的核心价值观，又很有成绩，这种人一路飙升。第二种人，认同公司的核心价值观，但是能力不足，可以培养。第三种人，不认同公司的核心价值观，又没有成绩，这种人要离开企业。第四种人，很有成绩，但是不认同公司的核心价值观，对待的办法是：利用，但是绝不能容忍这种人动摇公司的核心价值观，否则，要请他走人。
杰克·韦尔奇通过这样的方法选出的经理能没有执行力、落实力、战斗力吗？一定会有，否则GE不会在他的手上成长为世界企业巨头。
杰克·韦尔奇曾这样说：“有一种人是企业的天敌，这种人就是能造成公司价值观崩溃的人，虽然能达到绩效指标，但本质很差的经理。”
可见，只有认同组织的价值观，才能造就不折不扣的落实型员工，才能把组织的价值观发扬光大，促进组织飞速发展。中国的远大空调就是凭借对企业价值观的认同，从而赢得了中国最受尊敬企业的称号。
远大之所以能够在十几年前从几十万元起家快速发展到如今的几百个亿的营业额，靠的就是企业的核心价值观。
在中国社会转型、是非界限模糊的时代，远大一直坚持“七不一没有”的核心价值观理念：不污染环境、不剽窃技术、不蒙骗客户、不恶性竞争、不搞三角债、不偷税、不行贿，没有昧良心行为。远大把道德看得比生存更重要。
远大的特色就是坚持自己的价值观，坚决执行、落实自己的价值观，并且用规章制度保证落实的效果。正如远大空调有限公司的总裁张跃所说：“失败与成功仅是一步之遥。如果我们自始至终坚持企业的核心价值观，认同核心价值观是企业的核心竞争力，那么我们就一定会成功。”张跃总裁深深懂得，真正让远大长盛不衰的，是深深根植于远大员工心中的核心价值观，它是企业行为的道德底线，也是企业员工最基本的心理契约。它深藏着强大的、深厚的企业文化底蕴。
一个能快速发展壮大的企业，一定是核心价值观和执行力、落实力高度统一的企业，并且从管理者到基层员工都是不折不扣的执行者、落实者。
阅读思考：
1.什么是企业的核心价值观？
2.你所在组织的核心价值观是什么？你能够认同吗？
问题思考：
1.想一想，自己在工作中是否把责任落到了实处？_____________________________________
2.在执行过程中应怎样完善责任？_____________________________________
提升自己的执行
认真思考，在即将到来的一周内，有哪些工作要做？哪些工作是紧急的？你应该以怎样的态度去执行？按照下表，把它们全部列下来，然后按照自己的计划一一执行。记住，责任决定执行。
一周执行计划表
时间：周一
任务
存在的困难
应对措施
态度要求
时间：周二
任务
存在的困难
应对措施
态度要求
时间：周三
任务
存在的困难
应对措施
态度要求
时间：周四
任务
存在的困难
应对措施
态度要求
时间：周五
任务
存在的困难
应对措施
态度要求
时间：周六
任务
存在的困难
应对措施
态度要求
时间：周七
任务
存在的困难
应对措施
态度要求
时间：周八
任务
存在的困难
应对措施
态度要求
总结
