这种自反性保密，是所有欺骗和机能失调都可能进入的大门。一点无伤大雅的谎言假话，可能变成彻头彻尾的妄想症，公司内外的每个人，都会被妄想当成潜在的敌人。显然，在有些公司里，这种事情已然发生了。我们将在以下一些生存场景中讨论它们。不过，到目前为止，大多数地方还没有滑得太远。在那些地方，你与保密有关的行为，可能还会产生积极的影响。
生存对策42 如何使保密不致成为被保守住的秘密
在大多数公司里，自反性保密还没有成为文化的一个固定要素。主管们和经理们在各个地方试验它。如果它对他们有效，他们就会继续使用，不会考虑可能引发的后果。在还不太迟的时候，你想要让他们开始思考。
在职场上遇到秘密时，你需要知道，组织机构已经滑进机构性妄想症有多远，是否还没有给你自己打上敌人或心怀不满者的烙印。如果事情还没有滑得太远，你也许想成为把它们推向相反方向的一种力量。以下有两个简单的建议：
要问“这是秘密吗？”在数量令人吃惊的情况中，管理者并没有意识到，绝口不提某事与对它们保密是一回事。这可能听起来很荒唐，但我们所有人都以这种方式拿语义学来愚弄我们自己。通过询问特定信息是否属于秘密，你就会激励起自觉地决定，而不是单纯的反射作用。如果他们不得不承认那是秘密，那么，就很难骗你自己去保守某个秘密。
如果那是秘密，要问为什么。寻求说明可以使人们考虑保密可能产生的后果，包括把据说是在同一团队的人当作似乎是敌人来对待的后果。这可能不会有伤害，或许会大有帮助。
答案也可能为你提供一种看法，判断保密的滑坡效应和你对公司的不信任已经下滑了多远。正如在所有生存场景中那样，有备无患。
生存场景43 崇拜空降货物的文化
星期五下午，副总在季度会议上讲话，重申了机构对整体质量和诚实的承诺。他称赞了领导层和管理创新。他从商务畅销书中援引口号，概述了一个全新的五点计划，完全可以将其归结为“停止抱怨，多快好省”。
他讲完后，你和你的管理人员分组讨论了这个新计划如何在你的部门贯彻执行。星期一早晨，公司一切照旧。
第二次世界大战突然将文明带向了新几内亚的原始部落成员，将奇妙的人造商品用巨大的金属鸟从天上运送到那里。当部落成员看见时就知道它们是好东西，开始采用白人向诸神祈求空降货物的某些仪式。他们用树枝和树叶搭建了诱捕鸟的假飞机，以吸引真飞机从天上降下来。他们带着木头雕刻的耳机，一边跳舞一边在空中挥舞着棕榈叶，类似在发出信号。这样，他们凭借伟大的创造力复制了文明的诱捕器，却完全忽略了实质。
仍然存在于遥远的南太平洋地区的空降货物崇拜已经罕有存在了，但它们似乎在美国的公司里流行起来，美国企业采用了新管理方法的名称和外衣，实际上却没有改变所做的事。
在过去50年里，新管理方法的主旨，不管它们叫作什么，都极为相似。最值得推荐的长期规划，权力分享，听取工人意见，终结恐惧战术，把决定权交给公司层级的低层，等等。不知怎么地，处于这些计划核心的基本理念却已被忽略或被忘却了，只剩下口号、励志集会和有镀金框的任务说明书。外衣之下，一切照旧，等级仍然拥有一切特权，目光短浅者紧盯着下季度的底线，蜷缩在战壕里的人们担心会失去自己的工作。管理靠的是管理者最容易做的事，而不是效果最好的事。
在公司的丛林中，管理者动了人们的奶酪，背诵《七大习惯》，到处在吟诵《从优秀到卓越》。这些仪式所代表的实质，早已消失在权宜之计的雾霾中。剩下的只是名目而已。
生存对策43 如果你的公司管理是由树枝和树叶构成的，怎么办
美国企业中存在着数量惊人的空降货物崇拜，尤其是在大多数人工作的那些较小的和中型的公司中。高层管理者全都说大话，但实际上极难得有可贵的相应措施。这并非因为他们是坏人，不认真对待工作，也不是坚持等级的特权。最常见的是因为他们太忙，没有时间去真正研究管理理论和实践。他们用所有时间获取的，是一种总体印象和某些重点。在他们的工作中，行动受到奖励，而在有那么多事情要做的时候，深入思考则被视为带着怀疑袖手旁观。
最佳的管理理念通常都是用相当模糊的语言来表达的。在那些理念能日复一日地执行之前，需要大量地思考和诠释（如果你不相信我，那就去谷歌搜索戴明的十四条《总体质量管理计划》或者科维的《七大习惯》）。有可能是你的经理没有时间去思考所有事情。你也许该提供帮助。仔细阅读管理层援引的文本，提出计划如何在你的部门具体贯彻执行的引人深思的问题。要把焦点集中在特定情况下应该做的事情上。
你会注意到，我说的是提出问题，而不是发表声明。你的管理者不会允许你告诉他们做什么，哪怕你正在精研彼得·德鲁克或W.爱德华兹·戴明的著作。在很多这类书里都有各种有价值的理念，你能做的一切就是更加仔细地阅读。这也许不会改变任何事情，但它能打败用树枝和树叶搭建飞机。
生存场景44 机能失调的公司
在休息室里，你们在讨论管理层说一套做一套的又一个例证，即使有人提出这个问题，也没有人会听。
“你还指望什么？”一位同事说，“这家公司就像一个机能失调的大家庭。
”你的公司机能失调吗？当然是这样。某种程度上，每个公司都有机能失调，至少根据心理学上这个术语的定义是这样。要记住，在心理学界，我们的焦点集中在人们出现的问题上。不存在完全健康那回事，无论你指的是个人还是机构。人类天生就是言行不一和虚伪的，当你将他们聚集在一起时，言行不一还会倍增。诊断心理病学更容易理解这一点，但你必须从某个地方开始。
心理治疗专家们认为，在机能失调的家庭里，客厅里有一头大象——通常是酒醉施虐的父亲，但从来就没人提过这事。为了显得理智，你不得不假装对大象视而不见——这简直让你抓狂。
当然，忽视大象的过程是病态的，但当人们在一起生活和工作时，这种现象却非常普遍，以至于必须把它看成是正常的，至少在统计学意义上是如此。到处都有看不见的大象。
在你办公室里，有些问题从未得到承认，因为它们可能会使某些有足够势力阻止讨论的人们感到尴尬，或者因为官方对存在问题的承认，都可能造成诉讼的理由。权力的最大诱惑在于，它可以用来避开个人的苦恼。实际上，每个有权的人迟早都会屈从于这种诱惑。这就是等级制机构看上去如此狂躁的一个主要原因，尤其是当你从下往上看它们的时候。有权者运用权力去剪辑现实。伤害人们的事件，对士气不利、对业务不利的事情，每天都在发生，但有权对此做什么的人似乎谁也没有注意到。如果你冒失地指出这些问题，多半是你，而不是问题，将会受到关照。
这一系列情况，就属于机能失调，但这也是世道常情。
每个机构都有自己看不见的大象。为了生存和保持清醒，你必须首先知道它们是什么。这是简单的部分。你参加的大多数批评意见听取会，都与当权者说一套做一套有关。
公司网站说，对质量和客户服务承诺的责任是绝对的，但所有人都问过的第一个问题，就是它怎样能做到更便宜。
每个人都在谈论团队合作，但只有明星选手才能得到奖励。说起明星选手，为什么他们不必像其他人那样遵守同样的规则呢？
他们告诉你说，工作和家庭应当平衡，却要求你五个晚上有三个晚上都工作到很晚。如果你要早回家，你就可以放弃任何有关晋升的想法了。清单上的例子无穷无尽。
生存对策44 关心和喂养看不见的大象
以下是你在职场很可能会遇到的一些典型的看不见的大象，附加上一些如何使你熟练地绕开它们的建议：
负面评论更多地被看作是演讲者人格缺陷的标志，而不是对现实的真实观察。坏消息的传播者，至少会被人们认为是态度恶劣。在一些地方，它们仍然在进行。这种扭曲在商界比比皆是，以至它更应被看作是规则，而不是例外。绕过这头特殊大象的唯一方法，就是在不提及他们解决的问题的情况下，提出解决办法。提出批评应当这样使用措辞：即使我们现在做得很棒，但如果有一些具体改变，我们就可能更上一层楼。这是一条很好的要遵守的规则，适用于任何时候的任何批评：要说你希望发生的事，而不说你不希望但正在发生的事。
历史通常被剪辑得使行政决策变得更正确——并使正确决策变得更行政化——而不是它们的本来面目。在企业中，权力的主要用途之一，就是积累更多的权力。这样做的一种方法，就是把发生的好事归于自己，把坏事归于他人。这也属于世道常情。如果你要把自己的努力归于自己，就必须和那些在你之上的人分享，否则他们就会夺走你努力的成果。总是要说这样的话：“没有老板的聪明主意，我们就无法完成任务。”如果你提出责备，它始终都会遵循管道的首要定律：废水往低处流。不要让责备往下传，或者试图把它向上推回去，而要努力首先提出解决的办法。
带着一本正经的面孔发布双重信息。如果副总说，你可以同时做到又便宜又好，那就问他如何做到。在开会时要追问细节，就像你向一位优秀老师寻求智慧那样。在他接下来的讲解中，可能有些事情需要学习，如果没有，那么其中的道理用不着你指出来人人都会明白。
引人注目地表达出来的看法或有价值的声明，是由听起来重要、但含糊的词语构成的，如卓越和品质，这样的词语从来就没有被专门界定或衡量过。有些符号仅仅是装饰而已。绕过这头大象的唯一方式，就是忽视它，如同你忽视乏味的画作或花哨的赛艇和飞鹰的照片一样。
请励志演讲者来解决问题。这样做经常是在某种积极思维的大型狂欢中，那种狂欢花掉了全年的培训预算。这里出场的大象暗示，如果人们真的励志上进，就不会有任何问题。即使很少有什么东西像励志演讲者那样让人不思进取，但你也必须对他人的宗教信仰表示某种尊重。要参加集会，然后礼貌地谢绝“酷爱”
饮料，不要盲从。在预算用完之前，尽早提出真正培训的要求。
公司让“呆伯特测验”失败。阅读、张贴连环漫画《呆伯特》，或者对它发出笑声，成为“办公室”漫画的粉丝，或者对出现在你邮箱中的那些不敬的玩笑和卡通表现出愉悦，如果这些都被认为是颠覆性的活动，那么，就要当心！在你的机构里有一些未被人提及的庞大的大象。一直都有。也许到了另谋生路的时候了。一个不能自嘲的机构，会碰到麻烦。
如果看不见的大象挡住了你公司的前进道路，要记住：逻辑的规则不适用。即使一头特别的大象出现在你面前，这并不意味着其他人看到了它，或者说如果他们看见了就会承认。除非你能找到另外五个人在法庭上发誓说他们看到了那头大象，否则很可能那头大象将继续隐身。如果你要提到那大象，你就只有走向灭亡。
生存场景45 X理论
副总戴夫为管理你的整个部门定了调。他似乎认为，每个为公司工作的人都很懒，不诚实，不思进取。在他的坚持下，每枚回形针都要记账，即使很多任务都由电脑处理，却不允许任何人把工作带回家，因为那样一来就无法检查他们的工作。如有可能的话，他就会在所有雇员下班时让他们脱光衣服搜身，以确保雇员没有偷走办公用品。
有一个送给像戴夫这种管理者的名称，但不是你想到的那个。早在1960年代，麻省理工学院的教授道格拉斯·麦格雷戈描述过两种非常不同的管理哲学，他把它们叫作X理论和Y理论。麦格雷戈根据管理者所做之事来推断他们的哲学，指出他们的行为经常与他们声称相信的东西截然相反。
不管他们说什么，戴夫这种X理论管理者的行为，就好像他们相信员工们在天性上就是懒惰和靠不住的，除非密切监督和掌控员工，否则员工就不会做该做的事。这样的管理者组建等级体系，每个层级都进行范围狭小地掌控，大多数决策都由最高层做出。在出现抱怨或出了差错时，他们就有可能责备个人，而不是责备那个体系。“烂苹果”要么即刻被炒鱿鱼，要么就遭到无情追查，直至他们离开。人们得到提拔要看他们节省的或挣到的钱，或者看他们的动机，这在X理论中就意味着无条件支持体系。
Y理论管理者的行为，就好像他们信任员工，认为如果给人们提供机会，他们就会好好表现，并且也愿意好好表现。Y理论管理者信奉平面体制，更大的自由度，由个人来掌控任务。他们认为管理者的工作是确定优先考虑的事，消除影响绩效的障碍。
每种理论都是一种自我实现的预言。按照X理论进行管理的人们，就会很快像人们预期的那样变得粗暴乖戾和束手无策。
即使在麦格雷戈的时代，也很少有管理者在口头上支持X理论，但从那时到现在，数量惊人的管理者的行为就像他们相信那种理论。X理论的管理风格，是管理者简单遵循自己追求支配的本能，而不思考自己在做什么的结果。这种行为所以会受到容忍，是因为在很多地方，真正的管理层只关心金钱。对人的管理是如此无足轻重，以至可以让它放任自流。
