信息技术部的那些家伙怎么啦？你不可能只打打电话叫他们来修你的电脑，必须发电邮告诉他们型号、序列号，并把电脑的那些问题用IT发烧友的语言加以准确描述，否则他们就不会动一根指头来帮助你。
到目前为止，对职场上的人们来说，最经常引起麻烦的行为模式是心理学家们提到的权威问题。用平实的话来说，这意味着不喜欢被别人告知去做什么，并且用自己的言行表现出这种情绪——换言之，就是表现得像个青少年。
一般人在应对当下困难处境时，总把它们当作过去的、即个人发展的早期阶段发生过的类似情况，这是一种正常倾向。心理治疗专家把这种现象称为转移，它对我们做出的很多最糟糕的选择负有责任，尤其是当我们回到青春期的时候。在你的职场周围，有些人会让自己内心的青少年为自己做决定。但愿你不是他们中的一员。
生存对策47 坚定而亲切地应对内心的青少年
为了有效应对内心的青少年，你必须理解青春期的叛逆是如何起作用的。
我们都需要一种自我认同。我们需要知道我们是谁，我们想要什么，我们还必须为管理自己的生活设定基本规则。当我们还是孩子时，我们的父母提供了这些基本规则。作为成年人，我们必须为自己创造规则。在童年和成年之间，存在着被称为青春期的巨大困惑。我们解决这种困惑的最初尝试，就是绝对地和令人不快地明确我们不想要什么，而那主要是我们的父母对我们的要求。后来，随着成熟期到来，我们才开始发现自己想要的是什么。
知道我们是谁和我们想要什么，绝不是件容易的事儿，这与别人想我们要什么截然相反。这就是我们中的很多人在与别人起冲突时要重返青春期的原因。我们或许不确定我们想要什么，但我们百分之百确定，我们不希望别人告诉我们该做什么。
没有任何人喜欢被告知该做什么。我们的文化是建立在反叛和珍视个人权利之上的，在这种文化中，我们内心的青少年离外表并不遥远。他们需要被意识到和被尊重，但不应允许他们主宰我们的生活。
提出权威问题总会涉及两个方面：扮演父母的方面，和扮演叛逆青少年的方面。两个方面旗鼓相当。以下是关于如何避免重返过去那些糟糕日子的建议：
辨别内心青少年正在争夺控制权的标志。你内心的青少年是你想做出自己的事业决策的最后一个人。以下有一些标志会提醒你，他或她正在为你思考：
讥讽。讥讽是青春期对幽默的蹩脚尝试。办公室的喜剧演员卡尔，可以作为典型代表。
明显与众不同。绿头发的坎蒂丝会认为，她看上去如何并不能说明她的工作干得如何。实际上，它说明的远不止这一点。对青少年来说，没有什么事情比允许他们随心所欲打扮更重要。坎蒂丝实际上把自己的不成熟戴在了头上。
将尊重混同于敬畏。我行我素的叛逆者桑迪认为，努力取悦权势人物就是无厘头地拍马屁，而不是每个人描述自己工作的首要任务。正如青少年做出自我毁灭的决定是要证明父母无法掌控他们一样，桑迪也以自毁前程来表明，她的老板并不是她的老板。
不做家庭作业。青少年在做自己不想做的事情时会感到特别艰难。像科林一样，他们把事情推延到最后一分钟，或者干脆就不做。
逆反。没有任何人对自发返回青春期有免疫能力。
想想你对信息技术部那些家伙的态度吧。如果你想修好自己的电脑，你就懂得自己必须做什么。你一定要小题大做吗？我们都有内心的青少年，如果我们让他们来选择我们的言行，他们通常会使我们的工作变得比本来更加困难。
当你在职场上遇到内心的青少年时，要抵制像父母那样表现的冲动。
自古以来，父母就一直在使青春期的叛逆变成一个超出原本的大问题，他们靠的是对叛逆行为发怒，在发怒时附带着惩罚或冗长的训斥。这种策略始终都不奏效，但看来并没有阻止人们继续使用它。
通过把焦点集中在你想要发生的每件事上，来解决与内心的青少年的冲突。
青春期过后，下一个发展阶段就是要了解你是谁和你想要什么。避免与青少年的权力斗争的方法，就是从他们和你自己身上寻求更加成熟的行为。
确定你想要发生的事。如果你想要的是他们对你的尊重，甚至在你表现得像一个愤怒的家长时，那是痴心妄想。你可以通过克制和成熟来处理冲突，从而获得尊重，如果你带着怒火行动，就永远无法达到目的。如果你想要尊重，就冷静下来，再解决问题。
你真正想要的是教会青少年，如果想获得他们想要的，他们就需要按照不同的方式去做。说教没有任何意义，因为这是他们必须在自己的头脑中得出的结论。不要告诉他们怎么想，只问他们想要什么发生，然后问他们如何努力达到那个目标。
就是这样。如果你尊重内心的青少年，把他们当作成年人来对待，你就很有可能反过来得到一些尊重。
生存场景48 既然你知道了规则，你将如何运用它们？
你已经仔细研究了这一章，已经汇编了——也写下来了——一份你的公司不成文规则的清单。现在该怎么办？
没有什么事情是任意的。所有人和机构都有规则，要遵循模式。在本节里，我们已经看到了各种规则——成文的、不成文的、心理学的、哲学的，甚至还有想象的。本节的目的，是要帮助你理解你身处其中的体系是如何运转的，以便你能在它们内部更有效地工作。这里讨论的大多数规则就像万有引力：无论你赞同与否，它们都会影响到你。有些规则会使你感到吃惊，有些则是你一直怀疑的东西的书面文本。毫无疑问，你已经找到了一些适用于你公司的场景，你也许渴望与他人一起分享你所学到的东西，甚至也会与你的管理者分享。这么做时可要小心！
在你读完本章后，如果你把这本书拿给你的老板看，并说：“这家公司机能失调了。书上说得很对。走廊里充斥着看不见的大象，没有任何人说的情况符合事情的本来面目。我们的管理是纯粹的X理论，那些励志集会除了在空中挥舞棕榈叶外，什么都不是。
”你会发现，虽然你还有更多的话要说，但你老板的脸变得通红，他的耳朵里似乎在冒烟。
在你把这个洞挖得太深之前，要记住等级制的规则，当权者讨厌被下属分析，如果你试图指出他们很不愿意讨论的走廊里的大象，那么，他们可能会非常刻薄。无论这些特征可能有多么准确，但请记住，人们无法像你看他们一样看清自己。
生存对策48 如何让人们看清自己，却不会使他们对你发怒
你可以把你的知识作为你公司中一种理性的声音来运用，但你必须理性地去做。从体系内部去做，而不从外部去做，一定不要从它之上去做。以下是一些建议：
了解你的目标。应对机能失调的体系的最重要目标，是让人们去思考他们在做什么，以及为什么要做。如果你告诉他们，那么，主意就是你的，而不是他们的。
提出问题；但不要做说明。你想要实现的所有目标，都发生在他人的内心里，内心就像堡垒，顽强地抵抗着直接地攻击。你提出的问题，要旨在让他们向你解释事情是如何运行的，这会更加有效地从旁门溜进去。如果运气好的话，他们也许会注意到某些前后矛盾之处，并开始质疑他们自己。
