单向服务如何变成“互动”模式？
陈春花：从外部角度来看，我们会觉得海尔在服务上面的能力非常强，也在这个方面做得非常好。如果往下看，家电的服务要素会变成什么样子？
张瑞敏：现在，我们在内部的要求就是，怎么样把单向的服务变成一个可以交互的。过去，我上门给你服务比较好，用户比较满意，能不能变成：从这（服务）里头知道用户体验的问题，使用户能够参与进来，而不是说他不好了打个电话你再去。现在，我们采取了很多措施，希望能够在这个方面有一点突破。否则，大家的目标是上门服务完之后让用户满意那就没有问题了，那其实只是售后服务。所以，现在要求这些数据采集完之后能够倒逼回来。第一个，原来保证“两年保修期”，应该改一个字，变成“两年保证期”。“保修期”是两年内出了问题免费处理，但“保证期”是保证两年内不会出问题。因为时代会不断变化，过去一打电话，马上上门，他很高兴，但是现在他不愿意你进门，比如刚刚精致装修完他不高兴让别人进来，尤其是媒体各种报道，存在各种风险等等，所以用户希望产品最好不出问题；不出问题，我还能够交互最好。所以，现在并不是像过去考核你上门人家很满意就行，也许一开始你做不到和用户交互，但现在要倒逼回来。哪些产品可以做到六个月不出问题？哪些产品可以做到一年？家电有一个特点，到用户家里，基本上六个月不出问题那就问题不太大了，出问题就在六个月之内。
陈春花：我们有时候看，小米（跟用户）聊天，比如七千人当中有五千人是干这个活的，天天跟顾客互动。我们有多大力量做这个事情？
张瑞敏：小米做得不错，但它更像一种营销，而我们希望变成一种用户的自组织，用户自己上来交互，最后有用户变成意见领袖。否则的话，这么多产品得多少人来做？所以，国外有一个说法，我觉得和你刚才说得差不多，这样的企业严格意义上说不是互联网企业，只是利用了互联网技术，没有真正成为一个大的组织。有的时候，往往变成大组织后又变成科层制。
陈春花：现在，用户这个概念，应该说挑战挺大的。如果他是你的顾客，相对而言，他的选择很明确，他付钱给你呢！而用户很多时候还没有付钱给你。我有时候跟我的同事也聊“要用户，还是顾客？”但是，首先得有用户，没有用户的话，可能顾客都会失去。因为到顾客那一端的时候，他已经真正付费给你；但他作为你的用户时，跟你不断互动时，可能还不选择，还没有支付出来，这个用户你怎么得到他们？这是今天拥有产品的企业来讲挑战比较大的。您刚才说的做法很有启发。
张瑞敏：你提的问题，主要取决于能不能引爆，不能引爆就很麻烦。为什么？现在，信息是海量的，自己觉得不错，很多人跟你交互也行。但是，范围很小不行。所以，一旦引爆起来，就完全引爆，发生质的改变。我们现在想的是怎么才能够让它引爆起来，有的时候很难。当然，引爆最核心的一个问题，基础条件或者一个必要条件就是社群，我们内部叫“用户圈”。如果引爆的话，看用户圈能不能是病毒式的就可以了。有的时候就想，难就难在它有这么多信息。这就是为什么交互一定可以起到这么大的作用。
家电产品如何实现“交互”？
陈春花：在家电这个行业中，其实用户圈这一块儿挺复杂，因为中国人的购买能力差异很大。有一堆我们称之为所谓“土豪级”的，他们买家电可能是一种心态，年轻人是一个心态，小资是一个心态，读书人一个心态，乡下是一个心态。所以，我觉得家电领域的用户圈比其他行业要复杂。这么复杂的用户圈，你想让这个圈能够被聚集起来，比如聚集在“海尔”这个概念下，我觉得这对我们团队的挑战其实是非常大的。这个地方，不知道您怎么想？
张瑞敏：很难解决。白电和手机最大的不同：第一，手机可以三个月、半年换一次，最多可能一年换一次，可以经常更换，但一台白电买在家里不坏可能就不会动它，起码十年，最长二十年。“两年保证期”让它不坏。人家不换，这是其一。第二，手机拿在手里面可以不断交互，随时提意见，但白电这么长时间不坏就不和你交互，因为没有什么意见，挺好，所以等于你要创造出一种交互来。难题就在这个地方。所以，现在要做的，就像刚才说的智慧烤箱一样，表面看脱离了产品，变成了用户圈。不像手机产品，用户会经常说手机怎么样怎么样，但没有人天天说冰箱怎么样怎么样。
陈春花：所以，我觉得把这个用户圈建了，再跟内部的生态圈做组合。这个挑战太大。
张瑞敏：现在，风投对“社区洗”比较感兴趣。我们洗衣机有多少交互的？怎么也不行。现在，我们搞了一个面向大学生的社区洗，现在已进到很多所大学。一开始大家都来给大学生提供洗衣服务，我们提供的比他们更方便，大学生就上这儿洗衣。之后只是收洗衣费。再往下，我们甚至要做大学生创业平台，这一下子大学生来情绪了。这就完全不一样了。这是一种用户体验，要另外创造。如果仍然停留于这个产品怎么样，再围绕着产品来做服务……
陈春花：（那就）没有机会了。
张瑞敏：德鲁克有一个比喻非常形象，用户不是买一个十毫米的钻头，而是买一个十毫米的孔。
海尔如何直面外界质疑与反馈？
陈春花：我们再从顾客端来聊。因为我确实特别关心海尔。《领先之道》那本书里面大概有2/3是写1992年到2002年，后1/3写了2002年到2012年，2002年-2012年我写海尔部分时，比较多的还是谈您在激活组织和转型部分做的工作。在1992年-2012年时，海尔在这个行业是很明显的引领。两个角度写得不太一样。但是，我自己给自己的要求是再看一个十年，也就是2012年到2022年。我觉得用三十年看一个企业才能真正看懂这个企业。用很短的时间来看，其实很难看懂这个企业。所以，我现在也很有耐心地等待着这个十年。
在2002年到2012年这个过程当中，我直白地讲几点我的感受，不一定对。我觉得从顾客端角度或者我们普通人的角度来看，海尔变化最大在组织变革，但在产品上面的变化感受就没有那么明显。
第二个感受，海尔整个形象和整体上的感觉，比较多的还是比较固化的、之前的感觉。
第三，因为海尔的产品是消费品或者日常生活用品，所以在工业设计的感知上，从质感、体验上来讲也没有我期待的那样突出，没有那么明显。
我很想了解一下您在这几个方面是怎么想的？
张瑞敏：从外界来，可能是有这种印象，或者对海尔的期待应该很高，但没有达到你所期待的，比如一定变成全世界最好的怎么样怎么样。对于我们来讲，原来开发产品的路子必须要改。给我印象、刺激最深的就是三洋。我们把三洋的白电收购了，收购之后我要探讨一个问题：三洋曾经在八十年代以收录机这些产品风靡全世界，它的开发力量很强。我提了一个很简单的问题：它产品开发不算差，但在市场上卖得不好，为什么开发人员、所有人都没有责任？他说我们有一个“开发计划书”。计划书非常复杂，包括市场调研等等，定了之后，完全照着开发书来开发，甚至比开发书的要求要高。做得好，那么销售时销售不好怎么能够找到我呢？当时我们的工业设计是对标日本的，当时我觉得如果还是按照这种思路，会带来问题：研发人员从来不管市场。最好的一个例子就是索尼，索尼的研发原来是全世界最好的，但现在也不行。所以，不管怎么样，全部打散就是要变成开放式的。为什么把研发人员变成接口人？就是要接口全世界更好的资源。我给他们举的一个例子就是，看看维基百科是如何迅速代替《大英百科全书》的。
另外，在工业设计方面，原来是我们设计好让别人来做，现在改过来：我有一个总体设计方案，其中模块由参与进来的模块商来设计。这就改变了过去选供应商的方式，以前是谁的价格低用谁的，现在改成了谁能够创造更好的价值，就用谁的。这个模块整个就由你设计。这也发生了一些纠纷，我们的人一开始不适应，要求必须把专利给我，人家肯定不干；我说何必要专利？我要成果，要他的专利干什么？专利就是他自己的。他说，专利是他自己的，那一看卖得很好就供给别人了。我说那是你的问题，如果那样的话是你迭代太慢。如果你迭代很快，他供给别人时已经过时了，怕什么？！所以，当时有很多问题要解决。不管怎么样，我觉得你说的两个问题是相辅相成的，如果改革成功后真正能达到20%，那在市场上就会显现出来。
陈春花：有的时候发现明显知道要调整，但确实没有人可以上去。除了开放，对人、对团队建设这块儿您是怎么想的？
张瑞敏：刚才一开始说希望做自组织体系，现在已经不像过去还要发文什么的。现在这些自组织的头是“官兵互选”，自己选，没有任命。干企业这么多年，我就知道一条，员工的智慧不得了。所以《庄子》里说的那句话很有道理，“虽有至知，万人谋之”。不要说一万个人，一百个人也对付不了。
陈春花：现在新员工这块怎么安排的？
张瑞敏：我们现在改了。我们原来连续几年，一年要进三千名大学生，现在基本上不直接招进，改成在他大四的时候给他创造一些创业机会。如果你愿意，那一百个人、二百个人做，最后谁合适谁就来。
现在与过去不同，平时更换人很多。过去平时不流动，所以要进来就是“选育用留”这一套，现在平时已经更换了很多。我就不是招新大学生来培养，所以大学生必须要进到整个创业平台。此外，我们还跟全国高校组成联盟，在里面也可能会发现创业的东西。
陈春花：你们现在的趋势是全部是创业者？
张瑞敏：我们希望朝这个方向走。
陈春花：这是很大的挑战。
张瑞敏：对，不光是很大的挑战，还具有很大不确定性。因为有的是人性的东西，我就不愿意这样，有人就希望一个安定的工作。有的人原来之所以到海尔来，就是觉得到这里至少安定，这个企业在可预见的未来不一定马上倒掉；再一个进来以后安逸。大企业就是这样，这种情绪一旦蔓延之后，就没有活力。
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