行走“江湖”，仅懂些“三脚猫”功夫者无法获得响当当的名头；有了门派而武功精湛者，至少可以争取“华山论剑”入场券以图英雄排座；然后到无敌于天下，如独孤求败一般求败不能，剑不染指武林至尊已非其莫属……
2006年8月29日下午，在学界与商界颇受推崇的著名学奢陈春花登坛中联重科，她作为“中外名家系列讲座”中联重科分场邀请的首位女嘉宾，轻摇”羽扇”，英姿飒爽地为湖湘企业界志存高远者，侃侃而论成为企业英雄、行业领袖由之道。
陈春花简介
企业形象战略评审专家，华南理工大学经济与贸易学院副院长、教授、博士生导师。南京大学外聘教授，厦门大学及新加坡国立大学现代企业管理课程、澳大利亚国立大学国际管理硕士课程客座教授。曾出任山东六和集团总裁，创下任期将公司年销售收入增长几十亿元的业绩，成为商界具传奇色彩的儒侠。担任过康佳集团、科龙集团、TcL集团、美的家电、南方航空等公司管理顾问，在企业组织与文化等领域有独到性研究成果。著有《领先之道》、《中国管理1 0大解析》、《中国营销思考》、《高成长企业组织与文化创新》、《企业文化塑造》、《争夺价值链》等，主编有《管理沟通》、《企业文化管理》等MBA教材。
做商界的“独孤求败”
——陈春花论中国本土企业的领先之道
“陈氏兵器谱”列五强
或许是借鉴“江湖”规则，今天我们的商界和学界也通过评估实力给企业发布英雄排座的榜单。陈春花关于企业领先之道的研究，将中国本土纵横市场20年且迄今不衰的海尔、TCL、联想、宝钢、华为五强选人“陈氏兵器谱”，并以其诠释在中国本土从企业诞生到成为领先者的成长模型。
陈春花10余年的实战研究，为目前中国本土领先企业给出一个称谓——行业先锋企业，并为这个群体赋予“在中国推行制度化管理和现代化管理的典范”，“对同行、对中国经济发展都带来深远影响”的内涵。以这两点为基础，人选的硬指标还包括：在同行业中受到推崇和认可；注重组织完善和管理提升；在中国经济发展中具有不可或缺的地位；企业存在非常明显的规模化的发展；存在自主经营的产品、品牌（或服务）；在中国社会经济中，具有活力，受到关注；企业持续成长15年以上，期间是作为独立的公司发展；年销售额超过200亿元人民币；行业处于非国家垄断地位。
先锋企业“八要素”说
陈春花教授研究发现，先锋企业的成功不仅仅依赖于对市场正确的认识，对营销到位的把握和关注，以及对质量和成本的追求。排除这些企业的地域和行业差别，她发现成功者有着惊人相似的轨迹，并设计出包含四个导人因素、四个导出因素共八大要素构架的管理模型进行描述。
成为先锋企业的四个导人要素依次为企业领导者素养、西方管理标准与中国文化理念的结合度、渠道与品牌建设协同性、产业价值链及各利益共同体间生态环境的友好程度；四个产出要素则包括企业文化、核心竞争力、企业对各种信息的快速反应能力、能看到的企业及行业发展远景。
陈春花认为，这些从大量案例中筛选、归纳出的八大因素具有中国特色。以之为标尺，能较客观地揭示中国行业先锋企业的成长本质，描述其“从起飞到领航”的成长轨迹。
不当搅局的“李魔头”
并非武功高强即能领盟武林。《神雕侠侣》中“赤练仙子”李莫愁，虽武功卓尔不凡，却因杀人如麻，搅扰江湖秩序，被同道视为“嗜血魔头”而无立足之地，早早灭迹江湖。商界亦同此道。
陈春花认为，能成企业领导者必有过人之处，然而，并非每位领导者都能成为受行业尊敬的领袖。与一般知名企业的领导者比较，先锋企业的领导者的最大区别在于，他们考虑的不仅仅是自身企业利益，更注重整个行业生存发展的利益。
“长虹”、“联想”的不同利益取合，招致命运大相径庭。昔日“长虹”通过垄断上游资源，在业界发动六次价格大战，使中国家电行业遭受低价重创，深陷“低技术”、“大吆喝”围城，使业态大而强不起来，自身发展也难以持续；“联想”从国外IT产品代理商起家，在这个几乎被认为本土已丧失主导权的领域，靠创新市场、引领行业绝地逢生，其推出的手机控制家电、数码相机与电视机兼容等创新组合的产品系，更是着眼将处弱势的本土个人电脑、手机、家电等产业，拉升到新的技术与市场高地，实现维护行业利益及可持续发展的目标。
“中联重科”的发展也是一例，其掌握的行业核心技术，不吝惜于向同行企业输出，科技产业化带动行业竞争力增强，与强为伍，中联重科的领军实力亦更强劲彰显。
枉死“盛名”裘千丈
武侠大作《射雕英雄传》中，“铁掌水上漂”裘千仞武功上乘，其胞兄裘千丈容貌酷似千仞而武功却属下下乘，徒羡胞弟盛名而冒名招摇过市，终因无力自保，惨死江湖。经济生活中，如裘千丈一般笼罩在“高手”光环之下却盛名难副的“名企”、“名牌”，猝死江湖者也不在少数。
无论娱乐界还是企业界，名人、名牌的经济与社会效益无人怀疑。受此理念支配，一些企业把创品牌视为生存首选，对此，陈春花不以为然。她研究发现，决定企业生死的“脏器”不是光鲜亮丽的品牌，而是通向市场的渠道。在品牌知名度与渠道成熟度之间，先锋企业首选必是渠道，品牌是靠渠道推动企业赢得市场话语权的结果，而非手段。
以“海尔”为例，用户几乎可以在全国各大城市和众多二、三级城市随处看到海尔产品，有店头统一、产品丰富的海尔专卖店，稍有规模的电器市场、家电超市，几乎都能见到布局统一、产品丰富的海尔专区。密如繁星的百货店、零售店是海尔最主要的通达顾客的渠道。对“海尔”而言，以追求品质卓越为目标，服务与技术精益求精为宗旨而形成品牌的企业，消费者自然情有所倾，将购买诉求转化为行动，靠的只能是其畅通广达、无处不在的网点和渠道。
陈春花研究得出结论：即使面对各类世界知名品牌对中国市场的冲击，中国行业先锋企业也没有选择首先在品牌知名度上与对手较量，他们把付出时间、精力与资金来创造品牌知名度视为巨大浪费；他们认为迎战的关键不是一开始就获得和创造一个知名品牌，而是通过渠道驱动通达每位潜在用户，以此为根对品牌进行培植。
联合“渠道”和“品牌”正向合力，先锋企业终于苦尽甘来，实现了持续而飞速的成长。
广结善缘学“郭靖”
还是那部《射雕》，资质平庸的郭靖竟跻身武学天才方敢奢望的“宗师”之列，靠的是仗义疏财、以天下人为友的襟怀，以及终生学习的态度。陈春花研究案例中先锋企业取得领先之道，情形颇为相似，即他们都能理性认识产业价值链随时空转移的秉性，善待暂处产业链弱势地位的上、下游企业，甚至主动协助其成长。
在国内商贸流通业尚未强大之前，“海尔”、“联想”等制造商显然有更强的话语权。陈春花发现，这些强势企业在发展过程中，并未像一些知名品牌那样给下游经销商施以咄咄逼人的压力，相反，却是打破产业价值链上“你”、“我”利益对立的常态，将各环节视为利益共同体，自身：企业仅为其中之一，追求整体效益最大。
以“联想”为例，面对电脑业界地位显赫的IBM、康柏、惠普等知名品牌，“联想”靠着与代理商并肩战斗，确立了在中国市场上升的优势地位。众所周知，制造商与代理商之间既相互依存，又存在利益冲突。“联想”却认识到，自身要继续在激烈的市场竞争中扩大优势，代理商的成长不能忽视。为此，“联想”把对渠道成员的增值服务提升一级，由于这些代理商及渠道企业实力还不强，大多数企业都还以业务为主，很难实施先进的管理，“联想”就从客户管理、营销人员管理、业务组合计划、业务发展协调、信息情报处理、人员结构优化到资金管理、财务管理着手，站在产业价值链的渠道企业的角度，帮他们考虑并着手解决取得业务良性发展的诸多管理问题。
根据最新统计，截至2005年6月，中国民营企业平均寿命仅2年零9个月，日本企业平均寿命是20年，美国企业为40年，寿命如此悬殊原因何在？陈春花认为，差别在企业“心态”。国内绝大多数企业看重自身规模大效益强，国外企业则更注重产业生态环境健康，他们认为，只有帮助客户和下游企业长寿了，自己才有机会活更久。
★精彩点评王忠明（国务院国有资产监督管理委员会研究中心主任）
陈教授属于潜行于学术与产业实践前沿的名家，或许未如有的名家如雷贯耳，这不是名家不“名”，而是我们的视野有所不“明”。她的精彩演讲，让我们领略到这个领域为数不多因而尤显珍贵的巾帼学者的真知灼见；让我们看到面对纷繁复杂的经济和管理问题时，来自女性视角的理性与智慧的光芒。
对于众多企业，生存问题尚未解决，领先无疑属奢望。但对于像中联重科这样靠技术实力赢得市场主动权的企业，关注领先之道并据此缔造领先企业是尤为必需而迫切的。在成功相望的时候检视自我，以批判的眼光看待瞩目的光环，这是一种勇气，更是一种境界。
陈教授对领先之道的研究，成果引入深思，如关于品牌与渠道建设孰先孰后、孰重孰轻；产业价值链转移理论及在中国本土企业的应用等，具有对现实经济行为和价值理念拨乱反正的思想穿透力，颇具启发和指导意义。
当前，中国企业发展待澄清的理念与解决的问题为数不少，因此更需要像陈教授这样的学者、专家与企业相伴而行，引导企业规避失败的风险，成为有望踏入领先行列的企业的守护神。
