项目团队
项目团队通常都是为负有某种责任的项目而组建的。一旦项目完成，团队成员将回到不同的单元或被派往新的项目团队。有些成员自始至终都会服务于项目，这种持续性也保证了整合，其他成员则可能会在需要他们时加入团队，随后又会离开。项目团队通常都不会进行自我管理。团队中都会有一个协调人员，他会带领团队去实现项目目标，还会将团队成员的工作整合到一起。将来自不同专业领域的成员的工作整合到一起是一个很大的挑战。
其他常用的团队类型包括质量圈、自我管理团队以及吸引力群体。
质量圈
质量圈是关注质量的提高、工作方式的有效性、设备的使用以及成本和安全事务的团队。质量圈的一个主要特征是各级员工都会参与其中。它是日本的管理系统中不可或缺的部分。在将这个概念移植到其他国家时通常会遇到很多困难，而时下的很多企业都已经将质量圈的概念融人了更宽泛的、以团队为基础的组织结构的概念中了。
自我管理团队
汉纳福特兄弟公司的团队阐释了自我管理的原则。自我管理通常都会被看作是抵消组织生活中像工作没有意义、缺乏压力、感到孤立这样的最不利因素的理想方式。在进行自我管理的团队协作时，必须解决一些关键性问题，如管理者会遇到什么问题、如何才能帮助他们变直接管理团队为教导团队和帮助团队、团队应该享受多大限度的自由。
吸引力群体
吸引力群体是由专业人员或知识型工人组成的团队。他们会定期聚会，以分享信息、利用机会、解决问题。尽管强大的信息技术系统可以对信息进行编辑并在组织内部进行发布，但没人能够保证可以有效地利用信息技术系统的这一潜力。而吸引力群体，当然还有其他类型的团队，能够帮助组织创建一种鼓励分享信息、打破内部界限的文化。一旦人们认为知识就是力量，就会不愿意与他人分享信息和知识。企业和其他组织所遇到的整合问题都源于人的这种基本倾向，而团队和其他整合机制所作出的最根本的贡献就在于它们可以抵消这种倾向所产生的作用。
团队协作的其他好处
除了有利于组织整合，团队协作还有其他好处。团控方式取代人控方式，为了做到这一点，通常都会增加工作人员的责任和参与程度。因此就要减少团队的缺勤率，增强员工的责任感。与此同时，管理责任向团队的转移也减少了层级的层数和管理费用。由于团队现在可以更多地进行自我决策，不用等管理层的批准，又因为团队里的同事现在可以当场相互沟通，所以团队协作加快了反应速度，增强了组织灵活应对新情况的能力。
由团队所带来的整合也应该能够促进学习和创新。这里有必要将“创造”（创新中的创造阶段）与“实施”（创新中的应用阶段）区分开来。团队不一定拥有优于个人的创造力。“群体性思考”总是会产生保守的、墨守成规的解决方案。但是，通过讨论和相互反馈，团队是有助于创意的完善的。团队的价值很可能在新创意和新方案的实施阶段被体现出来。这里最为关键的一点是要将像硬件和软件设计、运营、成本核算以及营销这样的不同职能整合到一起。在这个阶段使用团队还可以帮助组织将实施工作与组织的整体目标以及更广泛的整合组织的发展结合到一起。在本章较前部分，我们已经提到了实施工作的整合在同步运行政策中所起的重要作用。
总结团队协作的最佳做法
韦林斯和他的同事们已经从他们对20个企业所作的详细研究中提炼出了一套团队协作的“最佳做法”。可以将其归纳为以下这些点：1.一定要根据业务需要来组建团队。在韦林斯及其同事们所研究的20个案例中，大部分企业都是因为竞争压力的不断增加而组建团队的。此外，一定要清楚地了解这些业务需要意味着什么，特别是它们对整合的要求，这样才不会仅仅因为跟风而去组建团队。
2.管理层必须要引导、支持为变革所作的努力。这是为了成功实现组织变革而提出的一般性要求。
3.这20个企业在组建团队时，通常都会在其团队中建立一个由管理层参加的指导小组，并以一个从事具体性工作的设计团队作为补充。设计团队通常都是由来自不同层面的各个部分的组织成员组成的。指导小组和设计团队对已经采用了团队方式的其他组织所做的拜访为自己的企业提供了很多有利于加速学习进程、避免典型错误的有价值的信息。
4.必须要对团队的角色和责任进行重新界定。如果还根据以前的规定来组建团队，团队将不会有效地运行，更谈不上充分发挥其潜力了。韦林斯及其同事们发现了六条反复出现的、被用来指导团队流程与团队责任再设计的原则。这些原则与传统设计原则形成了对比。
5.一个基本原则就是要建立所有权意识，通常包括让团队全权负责所有的产品、服务或客户事务。
6.要想充分发挥团队的灵活性，就要鼓励团队发展多种技能。
7.除了要接受全面培训，成功团队中的团队成员还要担负很多其他责任，其中的很多责任在过去可能只归监管人和管理者所有。
8.必须将支持性服务纳入团队中。这20个企业是通过两种方式做到这一点的。第一种方式就是将支持性专业人才聚到一起，组成一支团队，他们现在的工作是为每一个运营团队或一组团队提供服务。第二种方式的意义要更为深远，就是将支持性专业人才编入团队。这样一来，这些专业人才可能就会将其技能传授给团队成员。尽管这是一个更为大胆的方式，但却可能为团队成员带来更多的工作满足感，为组织带来更高的效率。
9.由于团队协作意味着管理者的角色将会发生显著变化，所以应该花费一些时间对管理层进行重组，并让管理者为团队流程负责。团队协作还意味着控制跨度的增加、管理职位的减少以及层级层数的减少。
10.还必须对团队的领导力予以关注。各种实际做法之间有很大的不同。有些组织会在轮作制的基础上来委派团队负责人。
其他组织则没有为团队规定正式负责人，取而代之的是由团队成员来分担各种管理责任。后一种方式并不一定意味着对团队的控制较少，因为还可以通过让其对绩效负责的方式来控制团队。
11.要根据组织中所发生的任何变化对临时性的组织系统进行重组。例如，团队成员很可能希望参与新成员的选拔工作。这可能就会引发种族歧视和其他道德问题。在团队协作的早期阶段，还要花费相当多的时间进行培训，以便开发出合适的团队技能，增强掌握多种技能的能力。要对传统的奖励、补偿制度进行重新设计，以便与新的团队责任相匹配，并支持像提高技能这样的新的优先工作的开展。因为团队承担了新的责任，采用了新的绩效标准，所以考核、奖励团队成员的方式也要改变。
总 结
1.整合是不同但却互补的、可以聚在一起创造价值的活动之间达到了充分协调的一种状态，是好的组织至关重要的一件产品，而这一点却常常被人忽略。
2.从谨慎的角度而言，整合是避免让那些为顾客或公众提供充分服务的工作失败甚至是发生灾难性事件的关键。
3.从更为积极的角度看，良好的整合可以将人员和知识按照组织的安排转化为独特的动态能力。它可以让组织具有竞争力，还可以根据需求的变化而成功地进行调整。
4.超出了工作群体中面对面关系范围的整合是不太可能出现在组织内的。因此，发现预示着整合不充分的信号是一项极为重要的工作。
5.旨在加强整合的机制有很多，从为了满足一定时期组织结构的需要而对相关人员作的简单安排，到复杂的、多面的组织结构。后一种结构会根据顾客、流程、地区或其他要求，借助矩阵安排，对各个专业单元进行协调。
6.在这些可能采取的机制中，团队发挥着极为重要的作用。如今，团队已经是实现整合最常用的方式了。
7.团队协作非常强调新的整合方式，与之相伴的是首创精神向某些人的转移，这些人掌握了必要的、可以被采用或可以对组织活动进行创新的信息。第9章将会对以通信技术为基础的整合方式作进一步探讨。
讨论题
4.1简单描述一下整合的概念以及组织会如何运用它。
4.2组织在进行整合的过程中会遇到那些主要问题？
4.3描述一下传统的整合方式。
4.4新组织形式中的整合有哪些主要特点？
4.5团队协作是如何促进整合的？
4.6团队协作与传统团队的区别是什么？
