因为林诚的特殊身份，他是能够用汉语把优衣库的理念完整地传递给中国人的最佳人选，因而他为两地之间的交流作出了很大的贡献。并且，林诚不仅仅是一个翻译官，他还懂得缝制、染色等各种技术问题，把这么一个全才派到中国，这对公司的发展无疑是锦上添花。
此后，优衣库中还有一些和林诚情况类似的人，柳井正把他们都送回了中国。正是基于这些人的努力，才使得优衣库能够从中国拿到最好的货源，并且还为日后打开中国市场铺平了道路。
这，也是“匠计划”的一部分。
在日本，劳动力成本是很高的，而如同林诚一样的人才又需要极好的平台来发展自己。柳井正认为这是一举两得的好事，给千里马更好的发展舞台，是自己这个伯乐最应做的事情。毕竟，他曾经也受到过别人的帮助，现在转身帮助他人也是理所应当。
站在经营者的角度去考虑问题，柳井正依旧坚持放弃雇用执行能力强的人来做员工。在“匠计划”中，不论是老师傅还是林诚，都有着鲜明的自我创造能力，这是柳井正最看重的一点，所以优衣库才会给他们提供更多的机会来展示自己的才能。如果只做个没有头脑的执行者，永远都爬不上更高的位置。
柳井正有些庆幸自己没有坚持独裁，否则现在得到的结果一定不堪设想。
从ABC开始改革。
优衣库在广岛成功上市彻底解决了资金问题，同时也为柳井正的国际化梦想增加了更多的希望。优衣库开店的速度没有减缓，销售额也开始节节攀升，但经营成本好像也提高了，最后落到自己手里的营业利润却还是很少。
为什么店铺增加了，利润却没有出现上升呢？柳井正开始重新思考这个问题。
从公司的发展模式上可以看出，前一个店铺赚回来的营业利润大部分被投资到新店铺的开张上，所以根本就不可能剩下多少盈余。这一段时间内，迅销公司又经历了纽约设计分公司的失败，运动装和家居店的关门。失败让柳井正彻夜反思，自己的行动是否真的具有较大的冒险性？一点小小的失败真的能阻挡住迈向成功的步伐吗？这不是他所能够接受的现实问题。
要想改变现状，公司就必须再进行一次全面的改革，不仅要改变公司的运营模式，还要改变每个员工的工作态度。如果不改革，如此循环下去，公司将永远停滞不前。
1998年6月，柳井正启动了他酝酿已久的ABC改革计划，这一次的目标是“所有（ALL）、更好（BETTER）、改变（CHANGE）”。
改革并没有遇到太大的阻碍。现如今的优衣库，每个员工心中都有一杆秤，他们知道，任何改革都是为了公司能有一个更好的明天，何况从改革的过程中员工们看到了以往的弊端，哪里还有不支持的道理。
这一年的10月，优衣库推出了令人意想不到的摇粒绒服饰，同时配合着11月原宿店的开张，ABC改革的成效让人眼前一亮。一年后，优衣库突破了千亿日元的销售大关。而利润也实现了141亿日元的创举，店铺数量更是上升到了368家。
ABC改革整整持续了两年时间，之后鉴于新时代不同的形势，柳井正对ABC的具体内容做了些微调后，又继续推行下去，其所取得的成果也是令他满意的。为此，柳井正从这次改革中总结出了一些成功的经验，希望能够对优衣库之后的发展起到借鉴作用：
1.销售方式一定要革新，无论什么情况，一定要及早作决定，业务的焦点要和生产有机结合起来；
2.市场营销必须要和招商情况相适应，两者之间需要有良好的互动，要让员工身上所有的能量在如何使商品更为畅销这一概念上彻底释放出来；
3.贯彻SKU管理，也就是要用颜色和型号来区别商品，不论是企划还是销售，都需要用严格的标准来要求自己，只有这样才能免做无用功。
ABC改革不同于“匠计划”的一点在于，此次要求的不是技术上的创新，而是精益求精，只留下更好的，才能集中最优势的资本到最优的地方去。因而，优衣库在中国内地的生产厂家由原来的140家锐减到40家，柳井正宁可增加每个好厂家的订单数量，也不愿意把自己的服装交给不负责任的工厂进行生产。既然是改变需求，就要变得彻底一点，才能有创新、有突破。
柳井正还希望通过这次的改革，能够让优衣库的工作人员向专业的管理团队过渡，一个人的力量永远都比不过一个团队，只有集体的智慧，才能够突破个人能力的极限。
优衣库店铺的一个特性是，店长是每个店铺里的王道。尤其是在推行了超级店长制度后，店铺里的每一个员工都要听从店长的安排。但ABC改革却试图把这点往更优化的方向发展，只有集思广益，才是一个店铺的终极出路。店长有决定权，但员工也有建议权。
已经信心满满的柳井正把优衣库的广告铺到了大街小巷，甚至连车站、电车里的吊环上都能看到优衣库的标志，各种宣传都直奔消费者而来。
在ABC改革中，最容易让人迷惑的一点是，各个店铺的情形不同，又怎么能够保持得住一致的方向性呢？柳井正的解决之道很简单，消费者是上帝，因此必须要发动所有的店员都参与到店铺的决策中来，要从上帝身上找出路，而不是同事的身上。
这在很大程度上增加了店铺自我经营的灵活性，存在着较大的风险性，但却锻炼了经营者的胆识和魄力。想要筛选人才，这无疑是个好方法。
ABC改革，终归强调的是CHANGE——改变。也就是说，每个店铺都可以根据自己的实际情况作出临场应变，公司提出的策略只是具有指导性的方案，并不是最终的销售方法。每个店铺从最初的设计装潢到产品分类，都应该是由店长和店员们决定的，甚至连工作时间都可以自己做主。柳井正想要的结果只有一个，卖出商品，然后赚回利润。
尤其是对于公司总部来说，店长和店员的意见，几乎可以当做是顾客的意见来听。只有站在销售第一线的工作人员，才最懂得顾客到底需要什么。迎合顾客的需求，是最好的销售方式，这使得原先的被动销售变成了主动销售，不得不说是个令人感到意外的惊喜。
这一次的改革，起到的成效绝非一般。尤其是原宿店的开业，彻底改变了优衣库从广岛店到现在一直都不温不火的尴尬状态。
优衣库终于迎来了又一次爆发的状态。
来吧，年轻人！
原宿店开业前，柳井正还有最后一点事情要和员工们商量。
像所有的大公司一样，迅销公司内部每周也都要开上几次大大小小的会议。柳井正平时给人的印象比较严肃，只要有他参加的会议，大家都不愿意多发言。每当这个时候，柳井正都会站起来说：“好吧，如果你们没有什么意见可以发表，那么下次就不要来参加会议了。”
柳井正最不能接受的是明明有话却吞吞吐吐的人。开会不应该只是一种形式，大家在一起的目的是讨论并解决问题，而不是凑在一块商量中午吃什么。会议室只是借给大家一个相对安静的地方各抒己见，没有必要把这个看得如此严肃。
为了改变传统会议模式的尴尬状况，柳井正干脆连会议室都不要了。只要有新想法产生，柳井正可以在任何地方组建成全新的会议讨论区。他需要的是及时解决问题，而不是把问题严重化、拖延化。这种随机应变且随遇而安的态度，大大影响了公司里的每一个员工，在开会的时候人们拿着笔记本凑在一起随便唠叨两句就能找到一个不错的解决方案。
柳井正告诉中层管理者，会议的精神是主要的，会议的条款反倒应该是次要的。公司总部作出决定后，属下的每一个店铺都不应该完全照搬条款，从而忽略了最本质的东西。逐字逐句地学习条款的方式，恐怕只能适合公务员。柳井正积极倡导的是自由和改变，如果过度地把时间浪费在表面和形式上，大家早就没有了畅所欲言的想法，又怎么让员工产生和公司的命运休戚与共的感觉呢。
柳井正知道自己缺乏足够的理论依据，因而在论述一件经营哲理的时候，总是会出现词不达意的现状。为此，他十分感谢一直陪在身边的左膀右臂们，正是他们的帮助，才让自己的言论显得更加精准。
柳井正特别鼓励年轻人到优衣库来就业。
但在日本的状况是，尽管每一年都有大量学生毕业，但就业意愿统计数据却显示，少有人愿意把自己投入到零售行业中。普通人总是认为，零售业是完全不需要高学历就能胜任的职位，刚毕业的大学生对这一行业完全产生不了心动的感觉。柳井正极不赞成这样的观点，难道大学生在刚毕业的时候就不能够从事经营管理的工作吗？
敢于这样反问，柳井正自然有着与众不同的看法。在传统零售业中，营业员很难有机会升职到管理层，从而也就难以对具有高学历的人才产生足够的吸引力。柳井正早就想到这一点。虽然公司的销售方式依旧保留了些许传统特色，但对于人才的历练才是根本。柳井正作出的承诺是，当你已经厌倦了营业员的岗位时，只要你做好了准备并且已经具备了作为一名管理者的胆识和魄力，那么优衣库将为你提供最好的平台。
这不应该是个漫长的过程。亲力亲为过之后，有能力的人总是能在短时间内脱颖而出的。而那些暂时无法成为管理者的人也会发现，其实优衣库的营业员并不是做一项简单的贩卖工作，相比其他零售行业，这里更需要员工对顾客进行专业的判断和分析。
作出了承诺，就要敢于去实践，否则只能是骗人的空话了。
柳井正希望优衣库能够成为年轻人实现自己梦想的平台，在这个大环境里人人都能尽情发挥自己的聪明才智，只要你身上有闪光点，就应该爆发出来。有人说这是极为个人主义的一种想法，但柳井正摇了摇头说，不，这是最集体主义的做法。只有把每一个人的长处发挥到极致，才是团队利益的最好体现。
尤其是在信息化社会中，柳井正知道公司需要更多的年轻人加入进来。越多人才会聚到一处，就越能从中找到适合自己所用的人。零售业的革新是必要的，日本传统的经营模式已经受到了来自于网络的全新挑战。柳井正认为，如果这些老骨头们再不懂得向年轻人学习，必将被时代所抛弃。
为了成为时代的弄潮儿，优衣库果断地对刚毕业的学生们敞开了大门。柳井正坚信，只有打破传统观念的束缚，才能让每一个员工都团结在公司的周围，把这里变成他们自己的家。
为了实现这一目标，优衣库必须每天都在改变，虽并不意味着进步，但却已经是创新了。
