你需要理解重点的意义，把握划出事物重点的诀窍，不要把所有的事情都放在你的压力区，试着分清哪些事情是真正的关键所在，然后投入主要精力和时间，尽量做到完美。记住，不要试图把每一件事情都当重大项目来完成。人的精力是有限的，全是重点就等于没有重点，眉毛胡子一把抓，只会误了大事，事倍功半。
有一个时间管理的理论，把“轻——重”作为横坐标，把“缓——急”作为纵坐标，以此来建立一个时间管理坐标体系，把各项事务分为4类并放入这个坐标体系中：
紧急同时又是重要的：比如说处理危机、客户投诉、即将到期的任务等；
重要但是不紧急的：比如说建立人际关系、新的机会、人员培训、制订防范措施、长期工作规划等；
虽然紧急但是不重要的：比如电话、不速之客、行政检查、会议等；
既不紧急也不重要的：比如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等。
第三，要决定你该做些什么事情，还要决定什么事情不应该做。
时间管理的目的除了要决定你该做些什么事情之外，另一个很重要的目的是决定什么事情不应该做。
因为，时间管理不是完全的掌控，而是降低变动性。时间管理最重要的功能是通过事先的规划，做一种提醒与指引。
你是否有过这样的经验，毫无目的地看电视或阅读杂志，总觉得无意义，但仍继续看下去，就连广告也全看了，直到夜深，变得身心疲劳，才抱着棉被入睡，但是，第二天又重复着同样的事情？这到底是怎么回事呢？重复做这样的事，或是几个小时，或是瞬间，但事后回想起来，感觉非常空虚。
时间的死亡——事实上就是这个时候。这不单是比喻，时间真的也有生命，时间的死亡也不是不可思议的。在管理者的人生当中，让时间流失、死亡的状况时有发生。因为时间是眼睛看不到的东西，人们无从察觉，而唯有想到的时候，才深感可怕。
丧失的时间是无法挽回的。管理者必须避免落入各种时间管理的陷阱。
陷阱之一：徒劳无功
查尔斯·史瓦在担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战：“请告诉我如何能在办公时间内做更多的事，我将支付给你合理的顾问费。”
李爱菲于是递了一张纸给他，并向他说：“写下你明天必须做的最重要的各项工作，并按重要性的次序加以编排。明早当你走进办公室后，先从最重要的那一项工作做起，并持续地做下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办事次序，然后着手进行第二项重要的工作。倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间，也不用担心。只要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯。当这个建议对你生效时，把它提供给你的部属采用。这个建议试验时间的长短，由你来定。试验成功后，请将你认为这个建议所值的金钱数额，用支票寄给我。”
数星期后，史瓦寄了一张面额2．5万美元的支票给李爱菲，并附言感谢。
这件逸事给日理万机的管理者所带来的启示便是：应分清工作的轻重缓急以避免徒劳无功。
陷阱之二：不拒绝他人
当一个管理者应该学会拒绝他人。对于那些不合理的帮忙请求，或者无聊的应酬，管理者应该学会说“不”，因为这些事都将占用管理者大量的时间。
譬如在某一个极度繁忙的下午，某一女职员突然要求告假两小时回家，因为家具店将送一批家具到女职员家里，她必须回家开门并点收。
面对着这种情况，一般无经验的管理者通常会采取下面两种对策之一：
第一，断然拒绝这种不合时宜的要求，而不理会她的感受；
第二，因担心触怒她，或是想充好人而勉强接受她的要求。
以上的对策都是不妥的，因为前者将引起主管与部属的摩擦并降低部属的士气，后者将显著地妨碍工作的进度。倘若管理者客观地权衡当时的情况，大概都会同意管理者在那个时候不应准假。但是，管理者应如何拒绝准假才不至于产生不良后果或使不良后果减至最小呢？
有一种颇值得效法的说辞为：“我了解，当贵重的物品运到而无人在家开门，是一件令人担心的事。因此，只要有可能，我很愿意准假而让你回家。但问题是，我必须在明日之前交货。倘若我无法按约定的时间交货，将丧失一位大主顾。你是我的得力助手。不过，我倒有个建议。你何不打电话给家具店，请他们明天下午再送出家具？到那时我已交了货，你也有足够的时间回家处理私事了。”
当然，以上的答复可能仍然难以令该部属感到完全满意，但是她的主管至少已采用了最好的方式处理这件事。
此种方式具有下列5个好处：
第一，他郑重其事地考虑她的要求，而非不假思索地一笔抹杀。
第二，他向她表示，他了解家具的运送对她是多么的重要。
第三，他耐心地向她解释，何以不准她告假。
第四，他令她知道，她是一位得力的助手，这有助于提高她的士气。
第五，他为她提供了解决家具运送问题的其他可行途径。
陷阱之三：习惯性拖延
某天清晨，张三于上班途中，信誓旦旦地下定决心，一到办公室即着手草拟下半年的部门预算。他很准时地于9点整走进办公室，但他并不立刻从事预算的草拟工作，因为他突然想到不如先将办公桌以及办公室整理一下，以便在进行重要的工作之前为自己提供一个干净与舒适的环境。
他总共花了30分钟的时间，才使办公环境变得有条不紊。
他面露得意神色随手点了一支香烟，稍作休息。
此时，他无意中发现报纸上的彩色图片十分吸引人，于是情不自禁地拿起报纸来。
等他把报纸放回报架，已经10点钟了。这时他略感不自在，因为1小时已经过去了。
不过，报纸毕竟是精神食粮，也是沟通媒体，身为企业的部门主管怎能不看报，何况上午不看报，下午或晚上则非补看不可。这样一想，他才稍觉心安。
于是他正襟危坐地准备埋头工作。就在这个时候，电话铃响了，那是一位顾客的投诉电话。他连解释带赔罪地花了20分钟的时间才说服对方平息怨气。
挂上了电话，他去了洗手间。
在回办公室途中，他闻到咖啡的香味。原来另一部门的同事正在享受“上午茶”，他们邀他加入。他心里想，预算的草拟是一件颇费心思的工作，若无清醒的头脑则难以胜任，于是他毫不犹豫地应邀加入，就在那儿言不由衷地聊了一阵。
回到办公室后，他果然感到神采奕奕，满以为可以开始致力于工作了。
可是，一看表，已经10点45分！距离11点的部门联席会议只剩下15分钟。他想：“反正这么短的时间内也办不了什么事，不如干脆把草拟预算的工作留待明天算了。”
许多管理者都因无法免于张三那样的拖延恶习，以致到头来荒废了很多事情。
陷阱之四：事必躬亲
有一位技术很出色的副总裁，他在授权方面做得就很不好。例如，他设定了目标后，总是担心下属会因为经验不足而犯错误，于是他总会越过自己属下的经理，直接去找工程师，然后一步一步地告诉工程师该怎么做。甚至有一次，一位工程师在洗手间遇到这位副总裁，竟然被副总裁在洗手间里念叨了20多分钟。
后来，副总裁属下的经理实在受不了了，向总裁如实反映了情况。经过多次警告却仍然没有改进之后，这位副总裁被解职了。从这个例子我们可以知道，领导的工作是设定目标，而不是事无巨细地控制、管理、指挥和命令。
管理的实质其实是通过他人将事情办妥。可是，许多管理者却常常试图事必躬亲，这实在是一种不理智的行为。
毕竟，管理者的时间是有限的。他应集中大量的时间处理一些重要的事务，而将其余琐碎的事务交托给下属处理。若他事无巨细皆亲躬而为，则不但琐碎的事务将占用他的许多时间，致使重要事务也无法做好，而且这将剥夺部属发挥才能的机会。
因此，“事必躬亲”就成为管理者的一个严重的时间陷阱。跨越这种陷阱的唯一途径便是“授权”。
第四，求快求多求完美，不代表你做出了正确的选择。
不停地规划和催促自己；追求完美、凡事井井有条；对信息保持敏感、经常大量阅读资讯……
这些看起来很好的时间管理习惯，其实都有它的不足，甚至反而是时间管理的误区。
人并不是把工作表安排得越紧张，做事越多、越完美就是好的。
A是个大忙人，常常不停地列出做事清单、更新清单，并且记录自己每个小时工作的利用情况，不肯浪费任何时间。但是，这样常常搞得自己以及周围的人都非常紧张。这让他很困惑。
“‘看表式’的极端时间管理会使人们的每项活动都了无生趣——我们需要的是‘掌控时间’，而不是‘紧握时间’”。美国著名时间管理专家阿兰·拉金说：“千万别叫我效率专家，我所关注的是‘效能’！”拉金关注的是：你是否做出了正确的选择，而不是一味求快、求多。
注意拉金说的效率与效能的差别：虽然讲求效率是一件好事情，但是讲究效能的人会把注意力放在选择上来：选择最重要的事情来做，以及选择采用哪种最有效的方式来做，而不是关注做事的频率是否最快。
B是个追求完美的人，事事会安排妥帖、井井有条，事情如果做得不够完美，在B眼里便很难过去。有不少人夸他这个优点，但是B说，其实这样也够累的，但是做事业不追求完美，便很难有收获。
做事讲求完美确实是优点，这体现着一个人的素质，不是所有人都能有这样的自我要求的。
但问题是：不是所有事情都值得追求完美，而且多数事情是不值得的——二八律告诉我们，多数情况下，是20%的事情决定着80%的结果，而并不需要所有事情都十全十美。在处理那些能够产生80%价值的工作的时候，你确实应该追求完美。但是对更多并不是当前最重要的事情，则应适可而止、适时而止。人的时间和精力有限，生活也不全是工作，要让更多的时间、精力放在最重要的20%事情上。
C常常为信息不足而感到不安：比如经济、政治、社会各方面最新的信息、企业内各层级的信息、行业信息、竞争对手的信息等等。C始终对这些信息保持敏感、大量吸收信息。但是他越来越发现，自己面对的信息实在太泛滥了，重要的、有趣的、有用的和没有用的，各种各样的信息早就充斥了他的大脑，反而缺少了思考、体验的时间。
要形成经常清除不需要的信息源的习惯，在这个信息泛滥的时代，非常有价值。
比如：对于订阅的电子文件、刊物，或者习惯性常看的网站，干脆试一试：如果几周不看它们，自己的工作、生活有什么改变，如果你并不怀念它，这说明这只是个习惯了的阅读负担而已，那么还不如把它从信息源里去除的好。
对书籍的清理，如果是一年以上没有碰过的书，就得考虑是不是要收起来了，不要在工作的地方分散注意力，或者干脆送给可能需要的同事。
很多管理者已经人过中年，对办公技术的应用并不是太敏感，乃至排斥：认为对现在的工作方式已经相当熟悉了，而且很多事情有秘书帮忙处理就行了，用不着那么多技术设备，用不着熟悉一些新的软件。但事实上，许多办公上能应用的技术会替管理者省下相当多的时间，工欲善其事，必先利其器，工作时多数时间其实是在和杂事打交道，并不是时时刻刻都在做重要的决策工作，你的办公硬件、软件，如果愿意多掌握、多学习，对节省时间大有帮助。
比如：手机筛选来电、转接给助理、来电留言功能等等，这些防干扰技术能大大减少电话干扰，为自己腾出大块时间来处理事情。
学习电脑应用软件，也对提高效率、解放自己的时间大有帮助：数据库软件可以帮助你保存资料，高效地提取资料；网络在线交流技术，能减少很多需要开会大家聚起来才讨论的事情；一些新的学习软件、硬件技术，会让很多以前望而却步的学习项目重新启动。
E接到老客户的电话，要第二天下午去谈一下采购的事情，E很高兴，也像多数人一样安排了时间——打算第二天上午和助理用两个小时准备资料。
但第二天早晨，在准备资料前，接到了另一个客户打来的电话，抱怨以前定的一些产品还没有送到，E虽然客户很多，但哪个也不能得罪，得立刻处理。一段时间过去，助理也白白浪费了这部分时间。
终于解决了这个客户，可以准备材料了，但是E忽然想起，最近一个厂家可以提供一款新产品，用于这个客户，但是新产品的资料并不能马上发到，于是E把助理催得紧张不已，原来的资料都没准备好……
E的问题出在没有在接到事情时，用十几分钟立刻做“业务分解”。
如果当时就对事情“分解”，会发现自己准备材料并不是一件事情，而是多件：
当时就该安排助理，立刻及时地给客户回电话，问清更具体的信息；
自己立刻联系需要合作的厂家，让厂家把资料和成功案例发来；
要提前告诉助理相关客户的情况，让助理提前准备，随时备用。
这样，即使第二天上午的时间，被其他客户临时占去一部分，仍然有足够的时间很快把准备工作出色完成。
很多人安排事情喜欢大而化之，“业务分解”是一个好习惯，虽然需要提前投入十几分钟，但相对于事后的混乱，这十来分钟的提前投入绝对是值得的。
有效管理时间，做时间的主人
我们必须想方设法掌控好自己的工作时间。
