1.唯才是用
李嘉诚说：“要知人善任，大多数人都会有部分的长处，部分的短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。这就是说，一个公司需要员工共同努力，才能完成发展公司的大业。就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作比士兵纯熟，但最重要的是首领亦非常清楚每种武器及每个部队所能发挥的作用——统帅只有明白整个局面，才能做出出色的统筹并指挥下属，使他们充分发挥最大的长处以及取得最好的效果。”
2008年8月11日，李嘉诚和香港中文大学MBA课程学生座谈，座谈题目是领导才能。李嘉诚在他的办公室所在地长江大厦与学生见面。针对学生提出的“怎样看待年纪很轻就能当领导”的问题，李嘉诚回答说：“只要自身条件优越，有充足准备，在今天的知识型社会里，年轻人更容易突围而出，创造自己的事业，我就是喜欢这样的年轻人。”李嘉诚用人唯才是用，即使他都已经超过八十高龄了，只要是有能力的他依然愿意把自己手中的机会给年轻人，并不会觉得年轻人靠不住。在事业发展过程中，李嘉诚曾以自己的信誉和重用人才的作风吸引了许多“客卿”来为他出谋划策。
霍建宁是被李嘉诚视为左右臂膀的一位年轻人，他在香港大学毕业后即赴美深造，回港后被李嘉诚招至旗下，出任长实公司会计主任。1985年李嘉诚委任他为长江实业董事，两年后提升为董事副总经理。当时他只有35岁。长实的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由他策划或参与决策的。
洪小莲在20世纪60年代末期就跟随李嘉诚任其秘书，后来又任长实董事。还不到40岁的她全面负责楼宇销售。她与周年茂、霍建宁被称为长实的“三驾新型马车”，有了他们，李嘉诚从创业初期的凡事亲历亲为的管理者，变为指挥人的管理者。
20世纪80年代中期，长实的管理层基本上实现了新老交替，各部门的负责人大都是30～40岁的少壮派。李嘉诚用人不拘一格，敢于重用年轻人，使长实充满活力，使这个前无古人的商业帝国出现了锐意进取，不断开拓的新局面。
李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。唯亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示，对‘外人’不信任。”李嘉诚通晓唯才是举的用人方略。在集团内部，李嘉诚彻底摒弃家族式管理方式，人们看不到家长制作风的影迹，完全是按照现代企业管理模式进行运作。
萨耶·卢贝克公司是以其创始人理查·萨耶和卢贝克的名字命名的，两人都非常聪明，靠着自己的才智和勤奋白手起家，第一年就赚到了40万美元。随着公司发展越来越快，两人也渐渐感到力不从心，经过反复讨论，他们决定为自己的公司聘请一位经理，总管一切经营事宜。但是，高级的人才一方面薪水要求太高，这对他们这个刚刚成立的小公司来说无疑是个不小的数字，而另一方面那些高级人才也很难会同意“屈居”于他们这个小公司。
正在一筹莫展焦头烂额之际，一次偶然的机会，两人在路边发现了一个名叫菲迪斯的小商贩，其推销手段非常高明，总是能先于旁边别的商贩把东西卖光，两人一想，自己又何必执著于有名声和经验的高级人才呢？何不在普通人里去挖掘那些有潜质的领导者呢？于是两人当即决定，聘请菲迪斯做公司的经理。两人找到菲迪斯说：“我们想请你来参加我们的生意，因为我们在你的身上发现了其他人没有的管理才能，坦白地说，你都可以替代我们两个，全权负责这家公司。”
菲迪斯听了这话惊讶不已，但卢贝克和萨耶坚定的目光给了他信心，结果，当上了经理的他果然表现出了很强的管理天赋，而且为报知遇之恩，菲迪斯天天废寝忘食地工作，做出了惊人的成绩。10年的时间里，公司的营业额就增加了600多倍，员工发展壮大到10多万人，每年销售额超过80亿美元，要知道，对当时的美国连锁百货行业来说，这简直是个不可思议的天文数字。
李嘉诚说：“有一年，在一个记者招待会上，有记者问他‘潮州人以你为荣，你会不会以身为潮州人为荣’？怎么回答呢？对着镜头，不容你多加思索。我说我这一生，就那一次讲话讲得最好。我说，‘我以身为中国人为荣’。”他又说：“千万不要唯亲是用。虽然我爱家乡，但我在世界各地的公司、企业大概有15万名雇员，什么肤色的人都有，白种人以万计算，我都是唯才是用，没有说一定要以潮州人为主，也没有以中国人为主。”
李嘉诚精于搭建科学高效、结构合理的企业领导班子团队。李嘉诚深知，企业发展在不同阶段需要有不同的管理和人才需求，适应这样的需要，企业就突飞猛进，否则，企业就要被淘汰出局。在李嘉诚组建的公司高层领导班子里，既有具杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”；既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨、善于谋断的洋人；既有公司内部的高参、助手、干将，又有企业外部的智囊、谋士、客卿。曾任和黄行政总裁的马世民把李嘉诚的左右手称为“内阁”。评论家说：“这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。”李嘉诚的成功来自自己优秀的下属们，李嘉诚对他们充分信任，他们也不辜负李嘉诚的期望，为李嘉诚的商业帝国立下了汗马功劳。
2.对员工心存感恩
企业是由一个个具体人构成的，老板虽然是企业的所有者，但也只是构成企业的一分子，一个企业想要发展良好并有光明的前景，没有员工的一致努力只靠老板一个人是绝对不行的，作为企业老板应该多多善待员工，只有善待员工才能够让他们对工作投入热情，让企业更有凝聚力。对这一点，作为华人最成功的商人李嘉诚看得是非常清楚的。
李嘉诚说：“可以毫不夸张地说，一个大企业就像一个大家庭，每一个员工都是家庭的一分子。就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得，可以说，是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们才对。员工是公司的血液，没有他们的支撑，公司难以有长足的发展。作为公司的领导者，应该感谢他们。”
20世纪50年代，长江橡胶厂发展刚刚走上轨道，由于缺乏管理经验和长远目标，李嘉诚把早期的营业所得全部用在扩大规模上面，不停接订单及出货，结果忽视了产品的质量，引来不少客户的不满。不满迅速聚积，在很短的时间内，工厂的大部分货物都被退了回来，而此时原料商又纷纷上门要求结账，银行不断催要贷款，把“长江”逼近破产的边缘。
为了缓解压力，李嘉诚采取了最简单的办法，那就是裁员。然而在那个经济不景气的时代，一些被辞退的员工生计顿失，家属不时来到工厂吵闹，弄得鸡犬不宁。
在被辞退的员工中，就有塑胶厂的创业元老周千和，他也是李嘉诚的潮州老乡。有了这一层关系，周千和认为自己的地位是稳如泰山的，然而他怎么也没有想到，裁员的“剪刀”最终也落到了他的头上。
自己作为亲信被裁撤，而很多与李嘉诚无亲无故的员工却被留了下来，这让周千和怎样都想不通。于是，他找到李嘉诚理论。李嘉诚对他说：“工厂因为退货太多，不能正常生产，所以要先让生活最困难的员工留下来，等情况好转了，我马上会让你回来上班，请你能够理解。”
周千和说：“我也是靠工资生活的，我没有工资，全家人吃什么喝什么呀。”李嘉诚对他说：“我有饭吃，你就有饭吃，我能让你一家老小挨饿吗？”于是，在周千和被裁减的日子里，李嘉诚便经常买粮、买菜到他家，就这样周千和虽然离开了长江橡胶厂，但却仍然在李嘉诚的照顾下。
后来，长江橡胶厂的情况好转了，李嘉诚则履行了当初的诺言，他请回周千和让其担任厂副总经理，专门负责长江实业的股票买卖。而周千和的儿子周年茂，后来也成了长江公司的骨干。
在今天，周千和还时常回忆起当初和李嘉诚创业的艰苦岁月，不止一次地对媒体说：“那时的条件很艰苦，工资才百十港元。李先生宁可自己少拿，也要照顾大家的利益。把我们当成是自己家的人。”
李嘉诚是最善待员工的老板，从这件事上，我们就可以看出所言非虚了。能够善待员工，正是出于对员工的感激之情，而也正是这感激之情，才让李嘉诚得到了员工的一致拥戴。李嘉诚说：“一家企业就像一个家庭，员工是企业的功臣，他们理应得到这样的待遇。现在他们老了，作为晚辈，我们就该负起照顾他们的义务。”
在市场竞争越来越激烈，个人自由越来越宽泛的今天，谁能够将人才最大限度地聚集到自己的企业当中，无疑就会在竞争中占得先机。在这方面，李嘉诚无疑是个成功者，他正是凭借着对员工的感激之情，和为员工切身利益考虑的行为，赢得了无数人才的心，而他成功的人力基石也因此奠定了下来。
事实也正是如此：一个企业的财富创造与积累，如果不是员工们把企业当成自己的事业那样真诚地付出，如果没有员工们同心同德地挥洒血汗，也就必然不会使企业做大做强，企业也就不能获得期待的效益。
30岁出头的沈少平是江西广丰人，高中毕业后到浙江打工。今年7月，沈少平被查出得了肝癌，如果不做肝移植活不过几个月。由于做肝移植不在医保范围之内，面对治疗肝癌天文数字一样的费用，作为一名农村来的普通外来工，沈少平无奈：这下只能是等死了。
该公司副董事长李国飞得知沈少平患肝癌的情况后，毅然拍板由公司出资来为他做肝移植。于是，他派人将沈少平送到浙医一院，安排最好的医生主刀，还多次到医院鼓励沈少平坚强地与肝癌做斗争，争取早日康复。从7月开始，公司共为沈少平花了30多万，并表示将一如既往地资助沈少平今后的肝癌治疗。
由于肝移植手术非常成功，目前沈少平已经回到桐庐住在公司提供的宿舍，做肝移植术后的巩固治疗。“是公司给了我第二次生命！”沈少平逢人便说。面对许多人“这家私营企业为什么这样做”的疑问。李国飞坦然作答：“金钱有价，生命无价，花点钱挽救一名员工生命非常值，因为他们是企业最宝贵的财富……”
“他们是企业最宝贵的财富，为公司发展立下了汗马功劳”——显而易见，私营企业家李国飞，并不是把自己看成企业的主宰，而是认为，是员工们的汗马功劳促成了企业的发展壮大，因而把员工视为促进企业兴旺发达的财富。
凡是希望前程广阔的企业，只有对具体创造价值的员工常抱感恩情怀，才能实现期待。总之，企业只有把员工当成宝贵财富，员工才能为企业不遗余力地创造财富；企业只有对员工常抱感恩情怀，并以具体行动向员工感恩，员工才能以主人翁的姿态回报企业。
3.“不做老板做领袖”
李嘉诚说：“机构大必须依靠组织，在二三十人的企业，领袖走在最前端便最成功。当规模扩大至几百人，领袖还是要去参与工作，但不一定是走在前面的第一人。更大时就要靠组织，否则，迟早会撞板，这样的例子很多，100多年的银行也会一朝崩溃。”李嘉诚认为自己是整个团队的领袖，而不是他们的上司、老板，他与下属建立起的关系不是上下级，而是一种团队的默契。
1999年，李嘉诚决定把Orange出售，卖出前两个月，管理层建议不要卖，而是去收购另一家公司。李嘉诚没有同他们争辩，而是列了四个条件，如果能够办得到，就按他们的方法去做。这四个条件是：第一，收购对象必须有足够的流动现金；第二，完成收购后，负债比率不能增高；第三，Orange发行新股去进行收购之后，和黄仍然要保持35％的股权；第四，对收购的公司有绝对控制权。结果这四个条件不能办到，提议自然取消。
长实集团作为一个国际化、多元化的公司，其公司的架构及企业文化，必须兼顾来自不同国家和地区同事的期望与顾虑。采取灵活的架构可以为集团输送生命动力，还可以给不同业务的管理层自我发展的生命力，甚至让他们互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大利益。
李嘉诚在2008年6月26日汕头大学毕业典礼致辞中公开了自己成功的秘诀，他把这个成功秘诀总结为四个字“自负指数”，他计算自负指数的方式有四个标准，即常常问自己：“我是否过分骄傲和自大？我是否拒绝接纳逆耳的忠言？我是否不愿意承担自己言行所带来的后果？我是否缺乏预见问题、结果和解决办法的周详计划？”他在致辞中表示：“我与大家分享的这项秘诀，那是终生指引我凭借情感和智能，超越感受和本能的导航器。”
李嘉诚从来不把自己的想法凌驾于别人之上，他总是表现得谦逊和真诚，即使是面对自己的员工，当彼此之间发生不同的观点和分歧时，他也是用一种最讲道理的方式来解决，而不是独断专行，他做事是以他的人格魅力来折服别人，别人敬重他，感激他而为他做事，而不是以一个老板的威严，让别人觉得这是发我薪水的人，我不得不为他工作。即使他现在已经是一个耄耋高龄的老人，但依然每天都在反思和自省，所以他从商这么多年从来没有媒体报道他是一个张狂的易于动怒的老板形象，而是一个儒雅的可亲的领袖形象。
