--管理经济学
1.处于淡季的航空公司--固定成本与可变成本
米兰女士是一家航空公司的股东。一次，在乘坐自己公司的飞机时她意外发现，机舱内的200个座位中，只坐有40个人。随后，她在这一时期碰到了好几次类似的情况。于是，她开始为公司担忧起来。忧心忡忡的她最终决定找学经济学的朋友聊聊，请他帮忙分析一下，是否该把手中持有的公司股票抛出。
针对米兰的忧虑，她学经济的朋友查尔斯是从经济学中短期与长期的区分进行分析的。在经济学中，短期和长期并不是一般所说的时间长短的概念，而是指生产要素的变动性。在短期中，生产要素分为固定生产要素和可变要素。
固定生产要是不随变量变动而变动的生产要素。就航空公司而言，飞机、工作人员等，无论飞行次数、乘客人数多还是少，这些生产要素都是不变的。
可变生产要素是随产量的变动而变动的生产要素。如飞机飞行所耗费的油料以及乘客人数和飞行次数变动所产生的生产要素等。
在长期中，一切生产要素都是可变的，飞行次数与乘客人数多可以多购进飞机，多雇佣工作人员。难以维持经营时，则可解雇工作人员或者卖掉飞机。对每个企业而言，由于其所用固定生产要素与可变生产要素多少不同，调整的难易程度不同，短期与长期的时间长度也不同。对于民航公司来说，长期的时间要长一些。
因此，长期中成本都是可变的，但短期中成本要分为固定成本与可变成本。用于固定生产要素的支出[如民航公司的飞机维修费、工作人员的工资]是固定成本，用于可变生产要素的支出[汽油费]是可变成本。这两者之和为短期总成本。而分摊到每位乘客的成本为平均成本，包括平均固定成本与平均可变成本。
和其他企业一样，如果从长远来看，航空公司的收益大于成本，就有利润；如果收益等于成本，就无利润；如果收益小于成本，就会破产。只要收益于成本相等就可以维持下去。这个道理谁都懂，但关键是短期中，航空公司能维持下去的条件是什么。
查尔斯告诉米兰，她所持股票的航空公司仍在经营，说明票价肯定高，最少等于平均可变成本。公司买的飞机短期内无法卖出去，雇佣的工作人员也不能解雇。即使不飞行，飞机折旧费和工资仍然是要付的。尽管乘客不多，但这些乘客带来的收益大于或等于飞行时汽油及其他支出，就可以继续飞行。
变动成本，在一定销售额的范围内，不随销售额增减而变化的成本称为固定成本。而随着销售产品数量增减而同步变化的成本称为变动成本。
变动成本通常包括提成和奖金，邮寄费，运输费，部分税收[增值税]，交通费，广告和销售促进费等。
2.利益联姻还是大鱼吃小鱼--合作兼并需谨慎
在李嘉诚的发家史中，用旗下的长江实业收购和记黄埔无疑是一个成功的壮举，这一壮举为他成为华商首富铺垫了基石。
和记黄埔是由两部分组成，一部分是和记洋行，一部分是黄埔船坞。1975年8月，为了充实资本，和记洋行以三分之一股权的代价获得汇丰1.5亿港元的注资。汇丰于1977年将其改组为和记黄埔有限公司。
李嘉诚在这个时期也开始了自己的收购计划，对于这一切他早就心中有数，但他没有着急马上收购和记黄埔，以目前的流动资金未必能购得足够的股票以保证绝对的控股地位，于是，李嘉诚秘密的会见了当时的船王包玉刚，提出了他将九龙仓股票转给包玉刚，而包玉刚则将和记黄埔的1000万股股票给了李嘉诚，并帮助李嘉诚收购和记黄埔，这时李嘉诚的目的明显了，他的收购已经完成了一半。
接下来李嘉诚做的事情更显出了他的智慧，他顺水推舟，放弃收购九龙仓，没有得罪汇丰，同时，李嘉诚以7.1元每股获得汇丰手中9000万股和记黄埔的股票。这下李嘉诚以自己仅有一亿的资产就控制了62亿港元的和记黄埔，成为香港第一个控得洋行的华人。从这个事情开始，李嘉诚的事业便走上了上风上水的道路了。
这个反映了李嘉诚超凡的经济学头脑的小故事向我们揭示了一个道理那就是：合作兼并必须要谨慎。
兼并重组是指在企业竞争中，一部分企业因为某些原因无法继续正常运行，考虑到员工等各方面利益，按照一定的程序进行的企业兼并和股权转让，从而实现企业的变型，达到企业重组的目的。
上面的小故事是一个合作兼并很好的例子。在故事中，九龙仓作为一个家族企业，收购它，就预示着要处理各种各样的阻挠问题，同时还得罪了同行人，付出的代价会很大。但是，作为和记黄埔这个公众企业，只要处理好各方面的利益，就会很顺利的接手，完成收购。兼并重组如果做得不正确的话，就可能毁掉一个公司，这个关键就是看收购的水平和收购后资产整合的能力了。
企业的兼并重组必须遵循一定的原则，要坚持企业相互自愿协商的原则，不受地区所有制行业隶属关系限制；必须要符合国家有关法律法规及产业政策，立足优势互补，有利于优化结构，提高经济效益；兼并方有承担被兼并企业的债务和向被兼并企业增加资金投入，盘活存量资产，搞活企业的能力；不得损害社会公共利益，不得损害债权人和职工的权益，不得形成垄断和妨碍公平竞争；符合建立现代企业制度的方向，按照新的企业经营机制运行，促进国有企业的改革改组改造，加强企业管理。
企业文化整合就是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。企业文化要实现从无序到有序，必须经过有意识地整合。
企业文化创新是指，企业作为一种以人与人的组合为基础的经营活动主体，其经营行为必然最终都要人格化，也就是说，企业是人格化的企业，企业的所有活动最终都要靠人来执行。
正是因为如此，企业的制度创新，企业的经营战略的创新，最终都必然会体现在人的价值理念中，也就是以企业文化的形式表现出来。这里所讲的企业文化，就其形式来讲，它是属于人的思想范畴，是指人的价值理念；而就其内容来讲，则是企业制度与企业经营战略等与企业相关的活动在人的理念上的反映。因此，企业文化也是企业高效发展的一个极其重要的问题。
兼并重组的主要形式有五种：承担债务式，就是兼并方承担被兼并方的全部债权债务，接收被兼并方全部资产，安置被兼并方全部职工，从而成为被兼并企业的出资者；出资购买式，就是兼并方出资购买被兼并方的全部资产；控股式，就是兼并方通过收购或资产转换等方式，取得被兼并企业的控股权；授权经营式，就是被兼并方的出资者将被兼并企业全部资产授权给兼并方经营；合并式，就是两个或两个以上企业通过签订协议实现合并，组成一个新的企业。
3.产品如人，也有生老病死--前瞻地看产品生命周期
20世纪70年代，市场上的牙膏种类非常的少，远没有现在市场上种类丰富。大家能买到的无非就是那几种而已，所以牙膏市场并不是很红火。
就在这个时候，北京的一家日化厂很有远见的研发了一种药物牙膏，他们将中草药融入到牙膏之中，使得普通的牙膏多了保健的作用，于是他们便将产品推广到市场当中。产品一经推广便引起了消费者的众多好评，销量也是非常好。
1978年，这种药物牙膏开始批量生产，随后这种产品便成为了市场上为数不多的牙膏畅销品牌之一。在这种情况下，厂家应该扩大生产能力，增加产品数量，满足市场需求，为自己争取更多的利润和赞誉。然而，当时的厂家领导决策出现问题，外加现金流出现断流，使得扩大生产能力成为泡影。
直到1982年，这种药物牙膏才开始扩大生产能力，但是从产品投入到成熟，他们用了长达3年的时间。在这个时期，药物牙膏产业异军突起，这种药物牙膏在市场上维持了大约3年的时间，到了1985年，这种产品便出现了滞销的情况，过早地进入了衰退期。在这个困难过后，这种药物牙膏试图以低廉的价格占据市场，但是由于原料价格上涨，使得企业生产成本加大，生产药物牙膏，开始逐渐出现亏损局面。
这个小故事揭示了一个经济学原理--产品生命周期。
产品生命周期，简称PLC，是指产品从进入市场开始，直到最终退出市场为止所经历的市场生命循环过程。产品只有经过研究开发、试销，然后进入市场，它的市场生命周期才算开始。产品退出市场，则标志着生命周期的结束。
产品生命周期分为“介绍”、“成长”、“成熟”、“衰退”四个阶段，在每个阶段都必须要有特定的营销策略。如果只用一种办法对待产品，那么很容易使得产品面临淘汰的危险。
在上面的这个小故事中，厂家在产品的生命周期第一个阶段的工作做得特别好，使得一种新兴的产品进入到市场当中，获得了很高的评价和利润。
在生命周期的第一个阶段，很多顾客对于新兴的产品都是非常感兴趣的，所以在这个阶段，营业额也比较多。但是厂家在产品生命周期的后三个阶段做得非常的不好，在第二个阶段，顾客对产品已经熟悉，大量的新顾客开始购买，市场逐步扩大，在这个阶段，厂家应该加大产品生产量，使更多的商品进入市场，满足消费者需求。但是在这个阶段里，厂家并没有扩大的生产量，使得厂家放弃这样一个绝好的机会。在生命周期的最后两个阶段，由于更多的同行业的竞争者加入到生产当中来，使得产品的成本降低，在最后一个周期“衰退期”当中，由于厂家没有进行新产品的研发和新技术的改进，使得产品滞销，最后变得无法继续发展。
掌握并了解产品的生命周期对于一个企业来说具有非常重要的作用，很多的产品就是因为决策者没有掌握好这个规律，使得产品不再流行，从而退出了市场。
产品生命周期的阶段以及特点：
