一、自然的管理风格
一个优秀的经理，并不取决于他的学位有多高，考试成绩如何好，或是他参加听讲正规管理教育计划的课程。学术的成绩，根本不能衡量潜能大小。如果学术成绩能与事业上的成功相等，这个受过良好教育的经理确是一位神话中的人物了。
哈佛认为：“有天赋才能而无教育，常常比有教育而无天赋才能较多地使人功成名就。”
在正规教育里，经理们根本就没有受过经营管理所必需的教育。除非通过他们亲身的体验，觉察体会到如何提高他们的工作效率，否则他们就根本没有机会再当经理。
尽管，一切正规的管理教育，都有一个十分明白的目标，即帮助经理们从他们亲身的经历中学习。实际看，不少管理教育是错误的，因为在争取当经理的人获得经验时，这种错误教育制约他们的发展。因此，在教室里学得快的学生，在领导班子里，常常是平庸无能的人。
在所有大学毕业生中，管理方面持有高级学位的是拿最高薪水的。以薪水来看，他们是属于最优越的一类。也许不必再进一步证明管理教育的价值，是因为高等教育而获得高薪，以后如何呢？然而正规教育对于作为一个经理的作用以及对他们事业的发展作出多少贡献，这并不能相提并论。
哈佛商学院的刘易斯·B.沃德教授曾发现该学院的硕士毕业生进入工商界之后的十五年，总是保持着遥遥领先的地位，但是以后平均在工资上仍然稳步不前。而如果少数硕士学位持有者的收入即使能够上升，但他们大部分都注定了再也没有机会成为高层领导人。
可以推想，有些人在已有了十五年的工作经验之后，参加了哈佛的高级管理教育计划工作，但是他们大部分没有上过学，但是在收入方面却比上过大学的高出很多。
这就是所谓理论与实践相结合的顺序不同而造成的。如果先实践后理论，则能促进人们的感应理论的完善和发展。如果先理论后实践，则只能让人们的感应理论，保持现有的一定水平。几乎没有长进和发展水平。
于是，拥有硕士学位的人，在个人事业方面多少要有点阻碍，强烈暗示着达到上层管理圈的人，曾经发扬了正规管理教育里没有被教过的技能，但是，可能很多受过高深教育的人难以做到。
大部分企业在最需要使用那些具有竞争力和赚钱的经理人员的时候，往往削减了管理训练经费。事实上并不在于削减开支，的确，这表明最高管理人员认为正规的管理训练在改进工作上是没有作用的。
假使现在的节约浪潮能促使更多的主要行政领导人坚持认为管理训练计划在改进工作上收效甚微，那么，工业上以往好些计划要开始结束了。正如马文·鲍埃曾观察到的：
“过去十年间，以往盛行发展研究，在这个活动中浪费掉大量的时间和金钱。我的观察使我坚信，除了更多地提醒经理人员有必要的加强管理的职能外，这些费用支出也没什么有益的。”
哈佛认为，学者的地位和事业上的成就实际上根本没有任何牵连，也许会使那些重视学术成就的人不可思议。但是，不论是在校的或毕业的大学生，他们在学校里的成绩根本不等于在管理工作上就一定出色。
例如，在研究了哈佛商学院近一千名毕业生的经历后，戈登·L.马歇尔教授总结道：“学术上的成功与商业上的成就，相互之间没有多大关联。”他原想研究学业成绩与工作成就，如头衔、薪金及自认为得意的事业之间的关系，但没有成功，而得出了这个结论。但只在选修课程成绩的实例中有明显的牵连。
研究生在院校学到有关管理的知识，倘若仅从他获得的成绩去评价，那么，他也就在企业工作中有所建树了。
哈佛认为，把本科学生在校的学习成绩优异就断定他有企业管理潜力，同样是不可靠的。密歇根大学的詹宁斯教授调查发现：“院校毕业生走上高级经理岗位的人员，往往是不足或接近班上最高成绩的三分之一。”
大部分行政领导人常常会误解说，学习成绩对领导潜能是个正确的尺度。他们对于那些从有声望的学院大学出来的拔尖的三分之一毕业生，从事于工商业极少而感到忧虑。但是，这些领导从未觉察到文凭能保证某一个人学到那些他在创业时对各个领域，包括领导、改革、发展等方面所必要的丰富知识吗？
学生论，无疑已经使各高等大学与工商机构嫉妒大部分已经具有实践经验的而没有过学的人员。
哈佛经理学院的录取主任本德在1958年所做的一份非正式的调查表明：他选择了在事业上已有突出成就的50名哈佛1928年入学的毕业生，进一步验证他们在入学时所交的各种证件。实际上，假使把1958年的入学标准用之于1928年，那些人当中的三分之二将不会被录取在目前的标准下，落选的比例会更高。
尤其关注学业标准和智力测验的得分时，本德主任问道：“我们真不知道自己正在干什么吗？”
工商学院及商业机构依靠学业标准、智力测试成绩作为衡量经营管理人员的潜力，正是在使用不可信赖的尺度，这也已经是真正的事实。
哈佛强调，对学术成就的错误看法，使得一些工业公司在补充和发展人员时，藏送了许多年轻有为的经理人员。某家大电器制造厂对正在进入社会寻求有挑战性工作的来自名牌大学的毕业生提出了“大风险、高报酬”的计划，就说明了这个计划的理论根据，也就是在于以学术优秀来作为衡量经营管理潜能的一种有效尺码。
在这家公司的计划里，首先授权给大学生当经理。在专门挑选和训练的监督人员的努力下，由监督人员对他们的进展和工作进行评价，参加这项计划的大学毕业生，如果他们在头二年内胜利地完成了任务，他们的升迁可以保证为正常升迁率的一倍。倘若他们不具备升迁的条件，他们就不必在说。该项目更能促进大学生极大限度地发挥管理潜能。
公司采取这种“大风险、高报酬”计划目的有两个方面：（1）因为它的领导们相信，科技定能提高企业效益；（2）因为他们愿意为成绩优异的大学毕业生提供一个适当的机会。尤其是许多经营管理专家讲“缺少竞争”是年轻有为的经理与专业人员不能升迁的最大原因。
参加该项计划的人要具备在课外活动取得重大成就的经历，好成绩和自愿当经理的大学生。这些年轻人是从全国各个典型的第一流学院和大学招收的。
尽管他们受到关怀，但是五年后，67%的学生自愿放弃不干了，或是由于他们未能达到预期目标，而勒令停止工作。这个淘汰率比公司以往的毕业生还要高。
最令公司们失望的是不能如愿似偿，半途而废，对受过良好教育的经理，让大部分雇主对大学毕业生有异想天开的工作失望，又使很多有突出学术经历的职工过高地估计他们自身的学业价值。但是，往往令期望的人感到遗憾的是，凡持有工商管理学位的人，尤其那些具有高级经营管理学位的人，却实不容易把学校生活转变为商业生活。他们当中未能达到期望的人数层出不穷，也没有取得他们所预期的希望。
最后表明他们之间的人员流动在继续增加。因为他们频繁地调换雇主，寻求一个他们向往的、能使他们达到个人成就的工作，据说在第一流大学毕业、持有管理系高级学位的人中，工作不稳定率更高。
麻省理工学院斯隆管理学院的史基因教授报道说：“受过高等教育的男人与女人中，平均人员流动率，比经常失业的工人还要高，这种离职率的名牌大学出来的人中可能是最高的。”例如，在麻省理工学院管理系，半数以上获得硕士学位的毕业生，在头三年里调换了工作，到第五年有73%已经调换了基本一次工作，有一些人已调换三至四次工作。
哈佛曾经研究过大公司的人事记录。同样揭示了从名牌大学出来，持有经营管理硕士学位的人员中，在被聘的头五年里，其调换率超过50%，而淘汰率是这些公司的任何一组职工中最高的。
那些年轻“流动的经理”，从一个公司转到另一个公司，被认为是一些非常能干的行政领导，“工作中骑马找马成为有能力的标记”，但是，该流言常常令人误解的。尽管那些另投雇主的人中一小部分是能干的经理，他们大部分在离职时的工作鉴定常常均为平淡无奇，品质差劲的。他们的离职，与其说是由于心辕意马，倒不如说他们前程渺茫。哈佛验证表明，他们大部分人离职，或者是因为事业没有得到预期的进展，或者是因为升迁无望。
在美国电话、电报公司内，经调查核实该公司经理后，麻省理工学院的勃留教授和霍尔教授发现：“那些一贯不能达到公司期望的人员比那些工作表现良好的人更可能离开这个机构。”
在研究了受雇于几家大工业最近的管理系毕业生的离职率以后，哈佛也有类似总结：上级作出的使人失望的工作鉴定是年轻人改换雇主的主要原因。
史基因进而说明：“一种荒诞的说法是，毕业生只是为了更高的薪金才离去他所在的第一个公司。但是麻省理工学院的资料表明，那些人调换工作后所得到的薪金并不比留下来挣得更多。”从哈佛经理学院各班级返校联欢会上的材料综合分析讲，那些继续留在第一个雇主那里工作的人，通常比调换工作的人挣得更多。骑马找马不是成功的捷径，说得恰当些，它通常是阻碍工作进展的一个征兆，往往是由于工作上表现平淡无奇，品质差劲。
为何受过高深教育的人在经营管理上没什么希望，一个理由是他们未能从正规教育学到实际工作所需要的丰富经验。事实上取得成绩最重要的知识往往能在工作中找到，但是，因为没有人教他们怎么做，所以，几乎没有能够熟练掌握它。
假使，正规经营管理教育计划尤其重视提高解决问题和作决定的技能。然而，他们却往往几乎没有关注的是，对如何发现必须解决的问题和计划达到所要求得到的结果，或执行他们做出的工作计划等所必须知道的技能。现实生活中的成功取决于如何抓住并即时利用机遇，以及，如何即时发现问题。
受了正规管理教育解决问题和做出决定的偏见，常常不能正确地引导管理人员的成长，因为这只注重个人分析，对把事情完成好的能力却注意不够。解决已经发现的问题，和根据别人收集来的情况而作出决定所要求采取的必要行动，同履行经营管理所要求的是完全不同的。
首先，在教室里解决问题和作决定需要心理学家所说的“应答行为”。就是这种行为使一个人在考试时获得较高成绩。
最后，工作上的成功和完成则要求另一种行为，即是“实践行为”。发现问题和机会，采取行动，更需锲而不舍的“实践行为”，但这既不是以考试来测定，也不是在教室里讨论别人应该做什么。“实践的行为”只能在现实工作中充分表现出来。
解决问题和作出决定的指导常常会导致“分析力的瘫痪”。因为想当经理的大学生，只需要对他们自己的想法进行说明和辩解，并不需要对自己过多的考虑。在教室里解决问题是经常这样做的，而象似一个合理的过程。然而实际并非如此。
如哈佛经理学院哈莱·赖文生教授所指出的那样：“人们在解决问题中存在的最大的问题，事实上是情感使他们难以客观地看到和处理的问题。”
在许多学校里，经理们几乎没有学到怎样同他们的问题保持一个适当的、心理上的距离，使他们的判断力不致被感情所模糊。后来，管理系的毕业生在商业受到最严重的失败使他发现光靠理性解决问题是不够的，他们还必须以某种方式克服人的感情才能得到希望的目的。
指导解决问题的能力尽管重要，然而倒不如教育学生如何发现问题更为重要。正如加州大学个性评价和研究学院的诺尔曼·H.麦克沃斯的调查研究指出的，“区别并解决问题的人和发现问题的人是极为重要的。”麦克沃斯指出，发现问题比解决问题更为重要。如何发现问题，那是与解决问题不大相同而且更为复杂的。麦克沃斯说，最有能力发现问题的人很少有突出的学历，而学历高并不等于就能发现问题。
经理能及时想出解决问题的办法，其重要性可由1968年和1969年若干超级市场公司利润的突然下降来说明。收入大幅度下降的利顿工业公司，它的主管人员解释是因为那些负责人没有预见到产品的价格和做生意的方法的变动而引起的许多问题，因此，工作失误。
经理们不仅需要分析财务报表及书面报告的资料，还要能够从围绕企业周围不那么具体的线索中，察觉出存在的问题。他们一定能擅长发现做生意的诀窍，和看出可能在经营报表上几月甚至几年里也不会显示出发的顾客和竞争对手的动向。
然而，他们需要的技能不能仅靠分析别人如何发现问题来获得发展，但是，他们应当获得实际工作中的第一手材料来得到提高，尽管解决问题所必需的分析技能是重要的。对管理成功更为严格的要求是人们必须能够先知先觉，能事先察觉到问题的存在，实际感觉能力是在学校学不到的，主要还是要靠在工作中的实践经验。
一个经理发现能力的重要性，是他发现机会的能力所反映的。德拉克尔提醒我们，工商业的成就是抓住机会而不是靠解决问题得到的。他是这样说的：
“解决问题期望的是恢复正常。人们所希望的也不过是消除限制工商业获得成效的某种阻碍。所谓成效就是来自开发一切机会……‘量地利用机会’是一个富有意义的、确切的企业家工作的定义。它暗示着与其说是效率，不如说是效果，是工商业必要的实质。关键是问题并非把所有的事情做好，而是怎样集中各种资源的力量去寻找正确的事情来做。”
有些经理缺少发现能取得最大的成就机会所需要的技能，往往消磨时间，但发现机会的技能，如同发现问题的技能一样，实践出真知。
这不是说发现机会和发现问题的技能没有在正规管理教育计划里讲授，尽管实际上很少去讲授这种技能，但是只能在实际工作中得到提高。
一个经理不经过实干是不能学到怎样发现机会或问题的。仅只靠听课、实例讨论或是教科书，对提高发现机会和问题的能力是有限的，唯一办法是在企业经营的实践中，有指导地去发现机会和问题，最终达到经理该怎么办的考验。
只有利用有利时机采取了行动而得到预期的成果，问题才能获得解决。未能成效的经理，尽管他们有从学习现代管理理论，或是从课堂讨论别人取得成绩时学到最必须的东西，然而就不一定能成效。
管理是一种具有高度个人特色的艺术。在某一特定的情况和类型中可能适合于这个经理，但在同样下对另一个经理，或对同一个经理在不同的情况下，他们的期望并不能实现。现实中没有根本捷径，可供经理们参考。所以，在各种不同的情况下，每一个经理，必须找出哪些是自己能够做到的，哪些不是能做到的。他不能仅仅通过仿效别人的做法，或是模仿经理风格而变得能干，他必须发挥自己的自然风格，实践要与个性统一。
所有经理应当知道，要取得成功，必须使用一种同自己独特个性相适应的方法。实践验证，当一个经理的行动方式违反他个性的常规，下级人员往往对这种行为予以怀疑和不信任。
经理们采取东施效颦的风格，或同他们以往有所差异的行动，不但影响坏，而且也没什么效果。如埃德温·E.吉赛利以坶理才能的研究表明，只有那种“在管理行为上表现最强个性”的人，通常是“认为最优秀的经理”。
一些经理不能做到行为与个性相统一的措施。在很多正规教育和训练计划里，他们实际上是被这样教导的，他们必须遵循一套规定的做法，和采用“顾问的”或者参与者的形式，来达到“最高生产率、最低成本和最佳工作”。
一些经理的个性不适合这些样式，他们得不到应有的效果，他们也就停滞不前，不能发展。那些采用矫揉造作的风格看来非常傲慢的经理，他们已经失去了自己的特色和自然的风格。
经理们从实例方法中认识到在管理上没有最好方法，也没有一种经理风格是正确的。不像管理系学生，不论是在大学还是在工业的培训中，面对“真正的”人，或“活生生”几乎没有真正实践。
他们研究过去的一些问题或机会的事例，是由别人发现的并写成了书面材料，他们虽然学理论，然而都没实践。他们所学管理别人的东西，大部分是第二手资料。他们的学识，来自“纸上人物”。“纸上人物”的情感反应、动机和行为原来由学者描绘，但是他们自己却从未在商业机构为取得成绩而承担过责任。
因为采取行动和为其后果承担责任不是他们正规训练的一部分，他们也不知道到底是起到什么样的作用，也不发展与自己独特个性相一致的自然的经理风格。在他们处在特定情况下，为自己而采取的措施，并为完成它和对他们行动的后果承担责任，在他们获得这样地位之前，经理们根本就不知道怎么回事。
埃尔敦·梅约的思想曾对经理们应当学些什么内容而不是怎样地去教他们，起过很深刻的影响。他观察到，社会科学的各项研究对实际根本没有用。他补充说，他并不相信非要到一个人担负了“在人群特定情况下，个别或集体发生的事情，才能发展有用的技能。打桥牌的好手，在打一局定约里，他要负责打好这局牌，并不是要进行事后的分析讨论。”
实践出真知。所以，经理如果不在自己工作上得到从的第一手经验，和在取得期望成功时发挥自我个性，那么他是不大会在管理阶梯上升得很高的。
世界上并没有天生的领导者，也只有很少的人才成为有用的经理或领导人。许多人事实上就没有他们亲身经历中学到成功地管理别人的必须知识。那么，什么才是一个人所必备的管理特性呢？
问题的答案包括三部分：A.管理的需要，B.权力的需要，C.体察人们心情的能力。
A.管理的需要：只有不但欲望想吸收并影响别人的东西而且以此为真正满足的人，才能有效地学会管理。一个人要不是真正地为别人的生产率承担责任，并且乐于帮助和鼓励别人去达到较好的成绩，根本就学不倒什么。
大部分人不是出于管理的动机渴望达到高级管理人的地位，他们的动机往往只在于得到高薪和获取高位，而根本就没有打算想通过别人而得到成功。他们盼望随着提高企业中的领导地位而得到极大的满足，而不盼望从他们的下属成绩中取得。尽管他们的抱负是高的，但他们用心不纯，最终不会成功。
受过高深教育和有雄心的人不学习怎样发展成为一个成功的管理人员的经历，追根究底就是他们缺乏这种“管理的意愿”，往往是能够找到这种“管理方法”的。然后，如果一个人没有这种想法，他就“不会耗费时间、精力和思考去探索管理方法。”
一个人除非从心理上强烈要求影响别人的工作，不然的话他就不能长期保持从别人获得高产所必需的力量。因此，在决定一个人是否愿学，本该理论联系到实践，这是管理所要求的关键因素。
在学校里成绩优秀和有突出表现的，诸如会计师、工程师或推销员，干些力所能及的事不是可以的。然而，具有突出成绩的个别执行者，并不表明那人是否有能力或乐意使别人在同样任务中胜过自己。杰出的学者可以是不高明的教师；优秀的工程师也不一定能监督和指导其他工程师的工作，而成功的推销员常常是无能的推销部经理。
的确，杰出的个别执行者，常常成为经理。虽然他们乐意自己做这项工作，他们不会鼓励别人也这样干。他们可能胜过个别的执行者，甚至可能具有第一线经理的好成绩。但是他们很少上升到这个机构的统治阶层，因为无论他们如何努力，他们不可能通过自己的力量来弥补损失的缺陷。
企业组织挑选经理的候选人，若根据他们个人的工作成绩来挑选，则往往会选错。这些人从他们自己的杰出工作看着满意，但是除非他们有能力提高其他人的工作效率，不然的话，便不大可能成为成功的经理。
握有经营管理高级学位的人，自愿为别人成功而服务。他们越来越多地被吸引做顾问或专家等超然的工作。这是被约翰加得纳说成是一个深受大学毕业生喜爱的任务。
事实上就是如此，尽管哈佛经理学院的主要目标是培训经理，但是实际上担任第一线管理工作的人却不到学院毕业生的1/3。2/3的人愿做人事工作或专门化等非经营管理性质的工作。在1967、1968和1969这三年期间，几乎10%哈佛经理学院的毕业生，接受了经营管理咨询公司或公共会计事务所经营服务部的工作。十年以前，在1957、1958和1959三年期间，担任顾问的只有3%。
布朗在“花生果”连环漫画里展现出，在画中他正站在投手的位置上被球员包围着，他们正在告诉他，在一场棒球赛的紧要关头应该做些什么：“渴望做咨询职位的人充满了世界”。从大学培养出学者、科学家和专家，他们渴望做顾问；然而，真正能做到顾问的作用，确实起不到效果。
大多数管理系的毕业生，宁愿选择在总部担任职员位置，而不愿作现场或工厂的第一线工作。他们很愿当顾问，而不是使用他们的监督和指导能力。愿意为基层奉献所学的几乎没有。他们日益希望在观察、分析和忠告，但不入上层圈子。他们的抱负很大，然而，他们不关心别人到底如何，只顾居心叵测。
持有高级管理学位的人担任职员工作，并在这些位置上呆得过久的趋势，让他们无向上提升的希望。人们在参加工作的头几年里没有学到在第一线工作的经理可以取得的直接经验，就根本不能控制以后公司发展的趋势。
“一个人做了非管理性工作五年或五年以上”，如詹宁斯所发现的，“肯定地不大可能成为一个获得高薪金的人。高薪是付给管理经营的经理”显然易见，为啥哈佛经理学院毕业生正在他们可能升入上层管理行列的时候，停滞不前。
心理学者曾一度相信，促使人们努力求得高级经理地位的动力是：“成功的需要”，然而现在他们相信，这是对“权力的需要”。学习有效管理的者们的特点是什么？
卡内基工艺学院的工业管理研究生院曾研究该院1954、1955年级学生的经历，研究表明所谓成就的需要并不预示他们以后会在经营管理上有所进展。哈佛大学主要研究成就激励的麦克克莱兰德教授最近评论说：
“这是相当明确的，对成就需要高，并不能使人在管理人与人之间关系上也处理得有效……”
“既然经理们首先关心的是影响别人，他们应该突出地具有高度权力的需要，并且通过对追求权力的动机的研究，我们可以学到某些有能力的经理领导人们的工作方法，显而易见的。”
寻求权力的人，定能达到某种权力俗望。个别缺乏这种动力的人，就不会使自己做到在管理阶梯上升得很高。他们往往看不起公司的政治活动，而把精力专用于使他们较为满意的其这类型的活动。然而，为了在竞争中获胜，接着获得掌握经营管理的高级职位，一个人必须由他得到的，或希望得到的，从行使一个高级位置的权力上的满足来加强他对声望和高薪的欲望。
在一个机构内部进行竞争的斗争，如勒文指出的那样，极像“山大王”游戏。倘若一个人不喜爱玩这种游戏，他很可能厌烦它而放弃控制山巅的努力。权力游戏是经营管理的一部分，而那些最喜爱它的人玩得最好。
人攀登权力到顶部的动力，也是他们倾向于但愿使用权威也不使用协商或参与管理的方法的原因。既然不如此认为，则是不现实的。从努力奋斗中获得并掌握权力的人，几乎没有肯对别人让步，特别是，当他们的权力受到威胁的时候。
既然他们的满足来自运用权力，哪怕多数高级负责人极力试图避免摆出一副权力主义者的样子，他们也不可能把一部分权力甘心于他们低一级的经理们，对于那些野心勃勃的下级经理们，情况也是如此。他们时刻谋权篡位，自信如果上级经理同他们分享更多的权力，他们一定能取得较好的成绩。即是这样，轮到他们时，也不会分给他们的下级更多的权力。
企业组织中最不合理举动中的一种是权力高度集中的经理，然后对他们说明使用权力来解决问题的方法是错误的，他们应该是可以商量的或者能够合作的。教导经理们应该采用同他们的独特个性本该统一的自然风格，但是恰恰相反。这部分说明了为什么他们的管理发展计划是没有成效的。
对于追逐经理职位的人，应该教会他们在如何适应情况的特点和适应有关人员的条件下使用权力。所以，他们需要学习的是，他们能力的真正来源是自己的丰富智慧，以及他们自己的个性的力量，不是由于他们的地位授予他们的传统权力。传统权力往往是他们以后前程的关键弱点，因为这种权力的效力在各处正在衰落下去——在家庭，在教堂，在国内和在企业都一样。
比有权雇用、提升和开除更重要的是使许多下级人员取得优越的成绩。经理们要想有成就，必须是知识和技能结合权力，以及能够使他们从自己的个性发展而来的超众权威。
比如他们缺乏做这项工作所需要的知识或技能时，他们要懂得如何应酬已取得成败可能的权力，共同享用他们的传统权威。当他们未能得到那些他们依靠工作的人衷心合作所需要的天赋才能时，他们必须能成为这批人中的非正式的领导者，如果有的话，那么，就分享他们的传统权威。
然而当他们已经懂得该做什么时，他们应当用任何必要的方法来行使他的传统权力来获取所要求的结果，由于一个领导一定要行使权力，所以他必须知道权力的性质和它的有限性，才能以一种适当的方式来运用它。同样重要的是，一定要注意不可超越权限。
马克·V.多伦曾指出，一个受过教育的人是“他能使用生来就具有的聪明才智以及任何其他重要的东西。”为便于管理别人而所必要的第三个特性，也就是：体察人们心情的能力，或是当人们在同一机构中共同工作不可避免会发生的感情反应，要有避免这种感情反应的能力。
大部分人具有过多的抽象的聪明去学管理的技能，然而由于他们同其他人的结合几乎完全是才智的或是认识上的，所以失败了。他们可能具有理智的体察心情的作用，然而他们不能领悟或识别那种强烈影响人类行为而不用词语表达的感情反应。他们正像一些人是色盲一样的感情盲。
这一些人缺乏诺尔曼·L·保尔所描述的那种“感情方面的体察心理”，尽管他们不能辨认未经表达出来的情绪上的冲动，他们就不能应付情绪上的反应，而这在取得别人衷心的合作方面是至关紧要的。
大部分持有高级管理学位的人是感情盲。史基困发现他们往往“陷入理性准则的泥坑中”，对于结局，在他们首次工作中“就受了一个无情的打击”。在麻省理工学院会见了许多斯隆管理学院近期毕业生后，史基因报道：“他们讲起话来宛如有逻辑头脑的人，进入了一个没有理性的人们的囚牢里。”他接着说：
“从感情方面说，毕业生认为公司的不能使人满意是由于人类的情感……他们很难能无痛苦地接受这个机构中人性方面的现实。许多人只希望这个事实不再存在……而不是面对着它并围绕着它做工作。倘若一个毕业生具有能力来接受以至爱上人这个机体，那么这种天赋似乎同他作为经理或董事的潜力会有直接的联系。”
经理们是否可以在教室里学会如何应付人类的情感，是一个争论未决的论点。几乎没有理由能相信现在所教的那些心理学课程、人类关系讲座会和训练灵敏发挥的计划对“陷入理性准则泥坑之中”和缺乏“感情方面体察心情作用”的人有多大帮助。
实际上，使主管人在体察别人的感情更加敏感的做法，不但常常未能改进工作，而且在某些事例中比以前情况更糟。管理人若不能体察人们心情，激发他们对工作的感情，是不大可能提高他们在教室里同其他人和睦处事的。
实在，关于人应该如何做以应付人们感情上的问题的课堂讨论，只能抑制而不能激发经理们应付工作上情绪反应的能力。
大部分聪明和雄心勃勃的人，未能从他们的正规教育或者从他们自己的经验中，为了有所成就学到他们在经营管理上最必需的知识。
他们的失败，部分是因为如此，即大部分重视管理上的工作，没有在管理教育计划中学过，而是留着在工作岗位上学。却几乎没有经理能够在工作上掌握它们，因为没有人教过他们怎样做。即使课堂里学到的东西往往是不对路的，限制了他们从经验中学习的能力的培养。他们在实际中发现，理论不能用于实践。
大部分人被行使权力弄糊涂了，因为他们被教的仅有关于一个经理从他公职上取得传统的权力，一种成效日渐衰落的权力。许多人好像注射过“抗领导人疫苗”，在他们之间激起对权力主义领导人强烈的反感，那使一个领导人不可避免行使权力，就和他不能避免当他的机构出了什么事要负责任一样。
尽管这些受过高深教育的人，不能从他自己的学识和技能或从他们的个性中学习怎样行使权力，但是，他们越来越多地避免为别人的生产而负责，力求取得使他们做个顾问或专家等有独立任务的工作。然而仍然有其他人削弱了自己的效能而采取同他们自己独特的个性不相一致的经理风格，“愿与人商量的”或“愿别人参加的”虚伪面貌，更得不到他们信奉为帮他们升官发财的偶像。
某些经理们具有需要学好他们必须知道的那些东西的智力，然而由于他们缺乏“还有什么是重要的”尤其“感情方面的体察心情作用”，以及发展和激励别人工作效果的需求而未能有所成就。然而很多受过高深教育的人主要就是由于他们未能从他们自己的第一手经验中学习，来取得别人衷心合作所必须知道的。他们既然没有学到怎样直接地观察他们的周围环境，或者从他们的行动中的反馈作估价，在他们取得经验的过程中一直在摸索。
怀特海德一度观察到“知识世界的第二手东西是成为平庸的秘密。”胸怀大志的经理人员是从他们自己第一手经验中进行学习，正规管理教育单单是第二手的东西。而第二手资料是受有良好教育经理成为神话的真正原因。
二、职工的思想启示方法
在精神文明建设中，不仅要培养人们如何有信念增强自我的主张，而且，更要注重思想宣传的重要作用和地位。
在社会主义精神文明的建设中，思想宣传的方法无疑是主要而有效的方法。在社会主义物质文明的建设中，思想宣传的方法也是必不可少的主要方法之一。
因为思想宣传方法不仅是激发人们工作热情的主要手段，并且对其他方法的实施也起着巨大的作用。
其他各种方法制定后，要靠宣传使人们了解；通过宣传使人们认识各种方法的综合应用。实践证明，法令、方针、政策、规章制度等执行的好坏与对它的宣传是否得力密切相关。思想宣传方法的依据之一是真理的可认识性。辩证唯物主义认为，物质是客观存在的，而人的主观能正确认识客观。真理就是主观对客观的正确反映。只要思想宣传的内容具有真理性，就能说服人、教育人。
思想宣传方法依据之二在于动机的可激发性。社会系统是目的系统，目的产生动机，动机指挥行动，因此人的一切行动都受动机制约。人的动机可以激发，可以转移。思想宣传方法就是激发人们的动机，使之指向共同的理想、目标。
激发动机的方法有多种，总的来讲可分为两类，一类是强制性的，如法律规范的方法和行政领导的方法；另一类是非强制性的，如经济手段的方法和思想宣传方法。经济手段的方法主要是从利益原则激发动机，而思想宣传方法主要从真理性激发动机。
做好思想宣传工作必须抓好两个方面：一方面是宣传内容的真理性，另一方面是对人们动机规律的研究。当前我国在研究行为科学、社会心理学等内容的同时，应进行相同的理想、道德教育，结合动机规律研究，使思想宣传方法发挥巨大的精神力量。
在谈到思想政治工作中，我们认为，思想政治工作的对象是人，是人的思想、观点、立场。我们党的思想政治工作是要解决人的思想、观点和政治立场问题，动员广大干部、群众为实现四个现代化建设的目标而努力奋斗。思想政治工作的对象、内容、目的和任务，决定了思想政治工作在社会主义现代化建设中具有重要的地位和作用。
思想政治工作的对象是人，是一个由生命运动和思维运动组成的复杂系统。我们要使人有一个正确的思想、观点和立场，就必须按照人的运动规律办事。在人的生命运动和思维运动辩证发展的过程中，一方面要建设物质文明，这是人生存和发展的物质基础，另一方面要建设精神文明，人需要有崇高的理想和信念。
思想政治工作的任务，就是要用共产主义思想教育人，用马列主义、毛泽东思想和有中国特色社会主义理论教育人，启发和提高人民的思想觉悟，增大他们建设社会主义现代化的积极性、主动性和创造性，激发他们对自己工作的荣誉感、自豪感和责任感，使人们逐步确立正确的立场、观点，掌握正确的思想方法和工作方法，并通过反复的实践，提高人们认识世界和改造世界的能力。
思想政治工作具有以下四个方面的特点：
首先，普遍性。思想政治工作的范围很宽、很广，只要有人的地方，都要做思想政治工作。人在生产劳动中，在日常工作中和生活中，会遇到这样或那样的问题，要解决这些问题，人会有这样或那样的想法，这些想法，有对的，即合乎客观规律的，也有错误的，即不合乎客观规律的，这是政党现象。思想工作就是要支持对的，并给予鼓励，同时帮助人们纪正错的想法和行为，热情地帮助他前进。
其次，特殊性。在人的生命运动和思维运动辩证发展过程中，由于每个人的情况不同，对事物认识的深度不同，表现出来的情况多种多样，这就要求思想政治工作者在分析问题时，不仅要注意其普遍性，还要注意其特殊性，不要采用“一刀切”的办法，而应具体问题具体分析，一把钥匙开一把锁。
再次，原则性和启发性。人的思想变化是有规律的。在人的生命运动和思维运动的辩证发展中，人们的思想随着客观形势、条件及其他因素的变化而变化。所以，做思想政治工作，不能像经济计划那样，订出硬性的指标，也不能像计划部门那样来进行思想政治工作。要逐步探索思想政治工作的规律，按照思想政治工作的规律来工作。
思想政治工作涉及面广，情况复杂，变化快，而且每个人有每个人的特点，在进行工作的时候，一定要抓当前发生的问题，特别是带普遍性的思想倾向，及时开会研究分析，先分清问题的性质是政治问题、思想问题或学术问题。在做工作的时候，一定要注意坚持党的四项基本原则。
在坚持四项基本原则这一前提下，对人进行教育工作、说服工作，启发人的自觉性，绝不能用行政手段，进行压服工作。
实践证明，人民群众中的思想认识问题，用行政手段进行压服，往往是压而不服，越压问题越多。相反，坚持以疏导为主的方针，实事求是，以理服人，启发人的自觉性，效果却十分显著。
最后，模范性。思想政治工作，要对人进行教育，教育者必须先受教育。
这就要求，在管理岗位上的同志、做思想政治工作的同志要有较高的马列主义水平，严格要求自己，以身作则。自己能够处处作群众的表率，讲话才能有分量，才能有威信，这是做好政治思想工作的最重要的条件。思想政治工作还要掌握说理的教育和形象化的教育形式，并善于运用两种形式进行工作。
在一次学校总结会上，思想政治工作的内容大体上可以分为两部分：一是进行爱国主义、集体主义、社会主义和共产主义思想体系教育；二是日常的思想政治教育。这两部分教育紧密配合，形成一个体系。这个体系，总是指导思想应遵循党的四项基本原则，这是做好思想政治工作的根本。
在开展思想政治工作的过程中，还就坚持的原则有：理论联系实际的原则；民主的原则；思想政治工作与经济工作相结合的原则；以正面启发教育为主，表扬与批评相结合的原则；提高思想认识与关心解决职工生活问题相结合的原则；以身作则，身教与言教相结合的原则。
在谈论思想政治工作方法时，实事求是，一切从实际出发的思想方法。
第一，从其中引出固有的而不是臆造的规律性，即找出周围事物的内部联系，作为我们行动的向导。
在领导和管理岗位上的同志，是否坚持从实际情况出发，按照管理对象自己的规律办事，并以此自觉地发挥主观能动性，这是能否做好工作的根本前提。因为任何管理岗位总会有相应的权力和一定的威望，而在这些岗位上的人，经常容易不自觉地夸大个人的主观作用，其结果会使主观与客观脱节，给工作造成损失。尤其在当前社会大生产的条件下，人类活动的时间和空间都大大扩展了，而且都在急剧变化中。今天的情况可能与昨天就完全不一样，某一局部的真实性根本就反映不了全局的真实性。
因此，现代调查研究就不能依据管理者自己目睹的一两件事情，作分析、下结论，而必须掌握系统的、准确的统计数据，只有心中有了这个“数”，才能把握事物的整体性质，预测到其发展趋势。
所以，现代科学管理必须高度重视统计工作。没有精确的统计，计划经济、各项管理都难以搞好。统计工作要现代化，统计资料要准确，要建立在科学的基础上。这是最起码的唯物主义态度，也是最根本的科学思想方法。
第二，整体的、系统的、发展的思想方法。在现代社会条件下，任何管理对象，几乎都是一个十分复杂的系统。管理者必须把自己领导的组织作为一个整体来管理。
首先应当从整体上把握自己的管理对象，了解它所处的环境，具备的条件，发展的方向，明确整体的目标，然后，紧紧围绕着实现整体目标进行管理，各个组成部分的分目标应该保证整体目标的实现、部分服从整体；要进一步剖析整体中各个职能的关系，懂得每一个组成部分可能的变化将会如何影响其他各个部分，弄清楚自己这个整体与周围其他整体乃至整个社会各部分之间的相互关系，并了解这个关系可能会对自己这个整体的发展所构成的影响等等。
系统原理是现代科学管理的基础；动态原理，则是现代科学管理的关键。整个管理实质上是一个发展的管理系统工程。整体的、系统的、发展的思想方法必须注意以下四项准则：
局部效益与整体效益相结合。在通常情况下，各个局部效益好，整体效益一般也好。但也不完全这样，就局部来说是好的，对整体来说不一定好，甚至还会损害整体效益；有时为了保证整体目标的实现，局部要作出牺牲，确保整体效益。因此，在选择方案时，必须将整体与局部二者结合起来考虑，而且应该首先重视整体效益的最优化。
外部条件与内部条件相结合。作为一个系统，不仅有系统内部诸因素的作用，而且必然受到外部条件的制约。比如管理一个科研单位，首先要考虑其内部本身的各个组成部分，诸如科研、器材、情报……各方面的相互作用。但也必须同时考虑到其外部环境的各种因素，如物资供应，外部协作，成果推广……可能造成的影响。因此，系统的方法必须将内外部各个方面、各种因素结合起来综合分析。
当前利益与长远利益相结合。选择一个比较好的方案，不光应从当前利益出发，而且必须考虑到长远的利益。如果一个方案，从目前利益与长远利益来看都是有利的，那显然是最理想和完美的。但是，在当前利益和长远利益之间，并不总是一致的。因此，正确的思想方法要求将二者结合起来考虑，而且应更多地注意长远利益。
定性分析与定量分析相结合。在实际工作中，有不少因素是难以用数量来表达的，例如劳动条件，环境影响等等。这些因素一般只能根据经验分析和直观判断来解决。但管理中的大量情况是可以用数量来表述和分析的，应该重视现代化科学管理中的定量分析，用数据说话。这种方法一目了然，而且可以建立数学模型，编制运算程序，输入电子计算机，采用最先进的技术手段进行管理。因此，在一般情况下，总是先作定量分析，然后进行定性分析，最后二者结合起来进行综合分析。有时，两者也可能相互交错进行，以求最终达到优化的目的。
第三，具体问题具体分析的思想方法。对具体问题必须作具体分析，这是马克思主义的精髓和活的灵魂。因为问题就是矛盾，它们是普遍存在的。我们做任何工作都是解决问题。一个问题解决了，又有新的问题需要解决。人们就是在不断解决一个又一个问题的过程中，总结经验，取得进步的。而任何问题都是具体的，它们有自己形成的具体历史条件，有自己的发展过程，发展的阶段，它们又各自处在不同的具体环境中，各有自己不同的具体特点。解决任何一个问题，都必须特别注意该问题所有不同的具体情况。
矛盾具有普遍性，因此解决矛盾的指导思想和处理原则也具有普遍性。但是普遍的矛盾在不同的历史过程和发展阶段，在不同的具体情况下，必然具有各自不同的特点。一般号召是必需的，但一定要与具体指导认真地结合起来，别人的经验是非常可贵的，但也一定要与自己的具体实践结合起来。
第四，相信群众、依靠群众的思想方法。
管理工作中相信群众和依靠群众的问题，首先集中体现在克服官僚主义和建立民主管理体制这两点上。官僚主义与相信群众、依靠群众的世界观是完全背道而驰的。
有人认为，在社会主义国家中，社会主义民主是最实质的和最广泛的民主，因此不管采取什么形式的管理体制，都一定是“民主”管理体制。
其实，这样的逻辑是似是而非的。首先，他们把社会主义制度的性质和管理体制等同起来了。实际上，两者虽然有不可分割的联系，而且前者对于后者有极大的制约作用，但毕竟不是一回事。
社会主义制度的优越性，并不能永远决定管理体制的优越性；不合理的管理体制可能使优越的社会制度处于矛盾的状态，甚至妨碍社会主义优越性的实现。其次，若把主观设想和客观效果分割开来，主观设想再好，客观效果也不一定是好的。我们判断管理体制优劣，必须以客观效果为标准，而不能只看主观愿望。
民主管理体制最基本的结构框架，反映了民主和集中的关系，即民主需要集中，集中永远要以民主为基础。所有民主管理体制的机构名称，人员分工名称可以千差万别，但就其结构的性质来说应该万变不离其宗。
现代民主管理体制还有两个重要特征：一是领导工作的集体性，一是领导工作对于参谋工作的依赖性。
现代科学管理四种思想方法是相互联系，密不可分的。只有真正认识到一切从实际出发，坚持对不同管理对象和各个具体问题进行科学的分析，每一个领导者能感到相信和依靠群众，才能使真正的科学管理收到成效。
在谈到思想政治工作中，应该注意以下几个方面：
首先，灵活运用“禁”与“导”。事物都是相辅相成、相互转化的矛盾统一体。“禁”与“导”这对矛盾，是思想工作中的两个侧面。
当人们还不能完全自觉地约束自己，而我们又不能让许多错误的东西自由泛滥时，就需采取一些“禁”的办法来加以限制。
“导”就是从人们的思想实际出发，按照思想发展的客观规律，采取有效的办法，用真理引导人，让人们自己选择正确的志向和人生道路。
要做好思想工作，必须灵活运用“禁”与“导”，“禁”与“导”结合，以“导”为主。
最后，保持思想工作的“弹性”。主要注意以下三点：
A.时间的放松。为了避免思想工作操之过急，有三点值得注意。一是要注意谈话的质量，不要追求次数；二是要承认思想转变有个过程，反之，“欲速则不达”；三是有些一时解决不了的问题可以暂时放起来。
B.形式的变换。思想工作有无形和有形之分，二者互为作用，相得益彰。
C.环境的选择。人处在不同环境会产生不同的情绪，进行思想教育时要正确选择和创造适当的环境。如环境更新了，人们的情绪常常可以由激动到平静，由愤怒到欢愉，由拒绝外来力量到接受外来力量。在温和友好的气氛之中，人们易于接受思想帮助，包括最严厉的批评。而在剑拔弩张、咄咄逼人的气氛中是很难谈得拢的。思想工作是一门科学，同时又是一门艺术。凡艺术都很注意寓情于景，情景交融，思想工作对“景”的选择是相当重要的。
科学教育是培养人的手段，其培养目标是由社会生产发展水平决定的。从原始社会到封建社会，社会主要劳动力大都从事简单的农业劳动和手工业劳动，劳动技能在劳动过程中世代相传，不需专门设立学校从事劳动技能的培养。
近代教育即资本主义社会早期教育是文艺复兴萌芽的。近代教育思想奠基者之一的夸美纽斯提出了“人人均应受教育”。在教育内容上提出“学习一切”，强调对自然科学知识的学习。这是由于社会向工业社会转化时，科学技术的作用日益明显，社会需要熟练的、有技术的、有一定文化的劳动者。
20世纪40年代以来，科学技术取得了长足的发展。知识生产在社会生产中所占的地位日益提高，相应地便需要大批知识技术的人才，科学教育蓬勃发展起来。
邓小平同志指出：“我国的经济，到建国一百周年时，可能接近发达国家水平。根据之一，就是在这段时间里，我们完全有能力把教育搞上去，提高中国的科学技术水平，培养出数以亿计的各级各类人才”。人、人力、人才这是三个不同层次的概念，人才又有高级、中级、初级三个层次。人才的类别更是多多样。跨世纪的人才工程，就是要提高劳动者的素质和人才的数量。
倘若在现代，信息、时间是资源，开放、竞争、创新是动力，那么人才就是开发资源的主体和动力的源泉。现代国家、组织之间的经济竞争，是科学技术和经营管理之争，归根到底是人才的竞争。
当前，中国与发达国家的差距，首先表现在人才方面的差距上。联合国教科文组织1994年2月公布的《世界科学报告》公布了每1000个国民中科学家和工程师人数：日本4.7人，美国3.8人，东欧2.1人，欧共体1.9人，亚洲新兴的工业化比例，不仅低于欧洲新兴工业化国家，而且低于拉丁美洲。更令人担忧的是，根据国家教委的调查，高校现有学科带头人中50岁以下的仅占5%左右，今后5—10年内，90%以上的学科带头人将要退休。
目前，中国培养的大学生数量与一些国家相比，尚有较大的差距。若按千人口拥有大学生比例来说，中国更处于劣势。
科技人才尤其是学术和技术带头人，在整个科技事业的发展中有着举足轻重、不可替代的作用。所以，现代管理者必须树立人才观念，尊重知识、尊重人才，培养人才、保护人才、量才为用。
美国管理专家卡内基宣称：“你可以把我们的所有工厂、设备、市场和资本全部拿走，但是只要保留我的机构和人才，几年以后，我还是钢铁大王。”他在自己的墓碑上刻着：“这里安葬着一个人，他最擅长的能力是，把那些强过自己的人，组织到他所服务的管理机构之中。”这应成为每一个管理者的信条。
在社会主义现代化建设中，人才指的是坚持四项基本原则的科技人才、知识人才。科学技术知识是现代生产力的首要因素，是一个国家、组织竞争实力的关键所在。发展科技，归根到底要树立人才观念。
但人才观念在不少管理者头脑中还没有完全树立起来，如对知识人才的作用不理解、对教育不重视、对智力投资不热心甚至对尊重人才、提高知识分子待遇有抵触。现实生活中体脑倒挂的现象也很能说明这一点。
树立人才观念，不仅要在思想明确知识、人才的极端重要性，更重要的在于在管理实践中培养人才、爱护人才，知人善任。知人是用人的前提。管理者首先要了解每一个人的经历、品德、知识、个性，将其安排到合适的岗位上。
知人的目的在于善任，善任就是人尽其才，因才施用。管理者的任务就是扬长避短，把人才放在最能发挥其长处的岗位上。杜拉克说：“一位管理者如果仅能见人之短而不能见人之长，从而刻意批其短而非着眼展其长，则这位管理者本身就是一位弱者”。善任尤其要注意处理好管理人才和专业技术人才、千里马式人才与黄牛式人才的关系，这两类人才任何一个组织都需要，问题是能不能摆正位置。
用人必须爱护人才，保护人才，关心人才的现实利益，解决其实际困难。用人还必须培养人。人才不是天生的，而是培养出来的，光使用不培养，人才就会枯竭。据统计，随着知识更新的加快，在大学生毕业四年后，在校所学的专业知识54%就要过时、老化。教育不再仅是学校教育，而向在职教育、终身教育发展。现代管理者应将教育作为自己的一项管理职能，一方面使原有人才的知识不断得到更新，另一方面积极培养新的人才，使组织充满活力。
人才成长的内在因素主要包括以下五点：
首先，要选好目标。这是一个人能否成才的首要因素。所谓目标，可以是终生研究的目标，也可是暂时的某一方面的具体研究问题。目标选定以后，就要全神贯注地干。如果目标迟迟不能确定，那么，时间的运筹，知识、资料的积累都会受到。影响，甚至一事无成。
人的一生，平常人只有80万小时左右，这是一个常数。而任何伟大的事业，都需要从事它的人，付出巨大的努力和多年的时间。马克思的光辉著作《资本论》，花了35万多小时，近40年才写成。列宁写《俄国资本主义的发展》参考了583本书。如果不及早选择目标，是无法做到的。
那么，如何选择目标呢？正确的目标，一定要从实际出发。这个实际包括国内外的实际、本部门的实际和自己的实际。根据这些实际情况，进行科学分析，然后选定主攻的目标。选择目标，在考虑国家需要的同时，要和自己的兴趣爱好相结合。
科学家贝弗里奇说得好：“只有那些对发现抱有真正兴趣和热情的人，才会成功”。因为只有对自己的事业具有极大的兴趣和热情的人，才会想尽一切办法去克服困难。即使遭到挫折和失败，也能够坚韧不拔，百折不挠。
其次，要有一个良好的竞技状态。要真正做好一件事情，没有顽强的意志和战胜困难的精神，是无法做到的。马克思说：“在科学上没有平坦的大道，只有不畏劳苦沿着陡峭山路攀登的人，才有希望达到光辉的顶点。”
再次，要有合理的知识结构。为了适应工作的需要，要在与自己工作相关的几个学科领域内，获得一定广度与深度的知识。一般说来，知识结构应该包括：与自己工作相适应的文化知识和基础理论知识；专业理论基础知识；专业知识和有关的技术应用方面的知识；辩证思维知识。
恩格斯说：“一个民族思想性要站在科学的最高峰，就一刻也不能没有理论思维”。这是一个十分重要的正确论断。从一百多年来的历史看，凡是有名的学者、专家，不管他是有神论者还是无神论者，在从事研究工作时，必定要进行辩证的思维，才能进行创造性的劳动。科学家贝尔纳、板田蛙一等就是这样，他们在自己的科学实践中，坚持辩证思维，取得了巨大成就。1977年诺贝尔奖金获得者普利高津教授也是如此，他不仅在科学研究中坚持辩证思维，还阐述了有关这方面的理论观点和研究方法。
另外，要有正确的方法和措施。为了实现自己的目标，必须有正确的方法和措施。如好的学习方法、思想方法、周密可行的计划以及对时间的合理统筹等等。其中特别要注意知识积累和时间的统筹。时间是一个常数，但是对于运用得法的人来说，可以在特定的时间里获得比别人多得多的成果。苏联的柳比歇夫对每天的时间都进行了科学的安排，每天都要出成绩。他一生50多年，写了70多本书。
最后，要保持健康的体魄。这也是决定成功与否的重要内在因素。一个人目标选好了，竞技状态、知识结构都好，方法措施也很科学，但是体质却很差，生命活动不能正常进行，就无法做出成果来。所以，任何一个想要在事业上做出成就的人，都不可忽视健康这个因素。
以上所述，是人才成长的主要内在因素。这些因素是相互影响、相互作用的，但起主导作用的是目的性和实践精神。
人才成长外部条件很多，其中主要有以下六个方面：
第一，社会物质生产的发展状况。这是影响人才成长的一个基本的社会条件。因为，自然科学的基础是生产实践和科学实验，我们工作中所面临的问题，与社会物质生产密切联系着，只有在条件基本成熟的时候，才能够得到解决。同时，整个社会对人才的重视程度，也是和社会经济发展的状况紧密相关的。
第二，好的教育制度。古今中外，各类人才基础知识的获得及其才华显露，与他们所受教育的关系极大。良好的教育制度，是多出人才、快出人才的肥沃土壤。世界上所有重视人才的国家和政府，在智力投资上都是很有决心的。
第三，科学的用人制度。要做到对人的科学使用，需要下决心建立一个科学使用人的反馈系统，使人的培养、使用、储存、调整等工作科学化，迅速消除浪费人才和积压人才的现象。
第四，学术交流活动。把人才问题放在科学研究的领域里进行认真的、全面的、系统的、深入的研究，同时，定期举办讲座，广泛宣传人学的基本理论，使大家更好的认识人才、培养人才和使用人才，把关怀人才、爱护人才当成社会主义高尚的美德。
第五，良好的物质生活和精神生活。物质生活是人生存的物质基础，良好的物质生活是人的潜力得以充分发挥的必要条件。精神生活包括的内容很多，有文化、教育、科学、艺术、卫生、体育、政治思想、情操等等，核心是共产主义思想。当前，迫切需要解决的问题是通过有效的思想宣传工作、科学教育工作和其他有关工作的联合，振奋人的精神，使人看到未来，对未来充满希望。
人们如果对未来没有希望，就不可能拼命工作。但是拼命工作的，不等于有创造力。要有创造力，必须给人以学习和提高的机会。一个民族、一个国家的力量如何，前途如何，就取决于其中有多少人在进行创造性的劳动，这是一项客观规律。
第六，人才法规。长期以来，我国的人才开发工作主要依靠行政手段、政策手段管理调节，为充分发挥和保护国家的人力资源，有关部门已着手立法工作，使我国人力资源在开发、培养、使用、保护、管理逐步纳入法制轨道，使我国的人才政策法制化。
三、让他人甘愿为自己工作
哈佛又是如何面对当前即将调职或已调职的部属呢？
公司里人员的调动是一件很普通的事，大公司更是如此。老板之所以把部属调职，追求原因是：想让部属多一个锻炼机会，希望部属在新的职位上更能发挥出自己的专长，或者是由于某些部门正缺人手，等等。这种现象本来是正常且有益的。
然而，大多数老板可能都没有想到：当你以最简单明确的话下达调动命令后，部属是怎样想呢？也许你认为新的位置更适合于这位职员，然而他本人是否也这样认为吗？
查理在公司的产品开发部门工作了多年，他对本部门的业务工作已十分熟悉了，无论做什么都很顺利。忽然有一天，部门经理告诉他：“老板决定把你调到销售部工作一年，你准备一下，下个星期就去报到吧！”
对于如此突如其来的命令，查理有些想不通，他觉得自己在产品开发部这么多年，工作一直都很认真、努力，也取得了不少的成绩，然而老板为何不想让我继续在这里工作呢？况且自己对销售部的工作一点不懂，到了那里还不知会怎样呢？再加上销售部离家又远，上班也不如现在方便，而且老板说只去一年，那么一年后又该如何呢？查理越想心情越沉重也越不愿意离开自己原来的岗位，因此对老板的命令产生了非常严重的不满。
的确，老板这样做完全是出于一片好心。他对查理这几年的工作也相当满意，本想重用他，但又考虑到作为高级管理人员应该对公司的业务有更全面的了解，而销售与产品开发有着密切的关系，于是决定先让查理到销售部熟悉一下工作。老板的好意并没有向查理说明，查理不但没有感激，反而觉得老板在有意为难他。
显而，在下达调动命令的时候，讲明其中的原因是多么重要的。倘若你能诚恳地把自己想法委婉地告诉部属，那么就会打消他们心中的疑虑，让他们轻装上阵了。
查理将要离开自己熟悉的工作而到一个陌生的环境中，所以他想不开。他已经把原来的工作视为自己生活的一部分，现在要离开了，便感到好像失去什么东西似的，这也是人之常情。
老板常常会忽视部属的心愿而擅自以为他们会轻易地适应新环境，这是老板的失策之处。作老板的应该多关心、多鼓励即将到新岗位的部属，应该注意到因调动而使部属产生的生活不便，并尽可能地帮他解决，比如看看能否在新单位附近找到房子，等等。
另外，老板想好一年后再将查理调离并升职，那么公司就一定要信守诺言，这样才会使部属在心理上找到平衡，亲身地感到：当初公司这样做并不是故意为难我，而是重用我。
所以，对于即将调职的和刚刚调职的部属，老板给予他们特别的关心和帮助，这是使他们迅速适应新环境的最佳途径。
哈佛认为：“这是企业人事管理上最重要的一环。”
弗兰克是一家玩具公司的生产部经理，他发现目前市场上对“会说话的长毛熊”是市场上急需的抢手货，于是在没有请示老板的情况下，独断专行把第二车间的两条流水线转为生产这种长毛熊。但是市场上的热销状况并没有持续多久，孩子们很快就对这种玩具感到厌倦了。玩具公司的长毛熊玩具出现大量积压，公司的资金也开始周转不灵了，老板对此非常发火。在每月一次的工作研讨会上，他向全体经理人员宣布：“从今往后，任何人都不能不经我的允许而自行做主。”
部属独断专行往往是老板最愤恨的，因为在某个部属作决定的时候，他常常只看到本部门的利益，却很少站在公司的立场上看问题，因此必然会破坏公司的整体秩序，扰乱全盘工作计划。故此，对于独断专行的部属，老板是不会委以重任的。
照这样说来，独断专行的做法难道就一无可取之处吗？
在一部名为《叛舰喋血记》的美国影片中，描写了这样一件事：当一艘军舰在执行任务途中，舰长突然精神失常，而无法继续担负起统率全舰官兵的责任。
这时，在其部下中有一名军官奋起站立，下令将舰长囚禁起来，然后代替他行使指挥权。
影片接下去便是描写这位军官就因为这而接受军事法庭审理的情况。审判过程中，辩论的焦点就是当时舰长是否真的陷入精神失常状态。倘若情况属实，那么，这名军官当时的所做所为就是正当，否则，就要接受法律制裁。
这位军官的行为可说是典型的独断专行了，然而，军事法庭并没有因为他在没有接到上级命令的情况下解除了舰长的职务而轻易地将他定罪，而要看他当时采取这种做法是否是正确的。
生活中，商场如战场。就像老板去国外休假期间，当地市场突然出现了变化。那么当时部下打电话请示老板，等老板考虑好后，在打电话下达命令，那么，恐怕已经丧失良机了。此时如果有部属站出来，并经过慎重、周密的思考，果断地作出决定，从而该公司避免了损失，作老板的就本该给予奖励。
理所应当，在老板坐镇公司的时候，对于下属自做主张的做法要严加控制，以避免出现混乱的局面。对于重大问题，老板一定亲自出马，当场定案。
“如何与缺乏协调性的部属相处？”哈佛认为：“和睦共处能凝聚企业向心力，促进企业齐心协力搞发展。”但是，如何处理现状呢？
杰夫是某公司技术研究部门的技术骨干，此人非常聪明，头脑灵活，反应灵敏，有很强的办事能力。论业务，他在本部门是技术骨干的。但其他职员总觉得杰夫不太合群。
有时公司里组织职员郊游或是举办晚会，他都不去参加。每天午餐时间，大家都聚在一起谈些热门话题，他不是在一旁一声不吭，就是发表些奇谈怪论，经常让同事下不来台。在工作中也是如此，一旦他做出了决定，不管别的人办法是否有可行之处，他都固执地按自己的办法去执行，甚至有时连老板的命令都毫不在乎。对于别人的工作，他总是批这评那。大家都说他性格孤僻，不好结交。
杰夫的老板对于其他的职员的反映也有同感，因为曾经有好几次当着其他职员的面，杰夫让老板下不来台。可真要解雇他。老板又委实舍不得，那样做就等于是把技术研究部的力量去掉了一半，对公司的损失太大了；可留下他吧，又不好管理。真是无可奈何，老板只好自我安慰道：“唉！有本事的人大多与众不同，谁让他性格如此呢？”
难道单单是因为杰夫的性格吗？倘若实在是因为杰夫的个性所致，那么作老板的除了胸怀坦荡还能有什么高招吗？但是杰夫之所以这样，是否会有别的什么原因在里面呢？
倘若你有这样的职员，作为老板的你首先应该冷静下来，抛开固有的观念，仔细审视一下自己的行为，因为一个人常常会对自己认识不足必须要从他人与自己接触时的态度中找出问题，有道是：当局者迷，旁观者清。当你从另一个角度看同一件事时，常常顿开茅塞。
每次杰夫与老板发生争执时，老板总是认为杰夫顽固不化，明明自己说的有道理，可就是听不进去。而杰夫却认为老板是用权谋私，分明自己的方案更具有可行性，为什么非要听老板的不可呢？双方都认为自己有理，因而争执不下。这时，老板就应该主动检查一下自己的领导方法、对待部属的态度等方面是否有不妥之处，因为部属的行动常常是受上司的影响。或许你会发现，把杰夫的表现全部归于他的性格上实在不公平，自己的态度也有些关系。
在对待杰夫的问题上，做老板的应该力求做到客观、全面。值得注意的是，不要因为为主观影响而产生偏见。杰夫的不合群也许是因为他对公司里的某些职员有反感而有意表现出来的；当杰夫用尖刻的话语对别人的工作评头论足时，老板不应只看到他所采用的语调，还应该注意到他的吹毛求疵是在故意挑错，虽然他表达方式有些不对头，然而，你不能不佩服他一针见血地找出问题的本领。倘若公司里的职员都能用这种挑剔的眼光看待自己的工作，那么公司的漏洞就会越来越少。
人的性格是多种多样的，有的彼此相近，有的差别则很大，然而，绝没有无法相容的，这就要看你所采取的方法是否恰当了！
在对待老职工上，你的同行也许往往高谈阔论：“最近我们公司又来了几个年轻人，和他们一起工作，我觉得自己都年轻了许多。”实在，年轻人精力旺盛，对新事物、新技术特别敏感，而且接受力很强。
他们的到来，无疑给公司又注入了兴奋剂。相比之下，上了年纪的人，他们的精力和体力都很不好，掌握的技术比较落后，反应速度也比较慢，公司常常忘记他们的作用。
的确，年纪较大的人都是心有余而力不足。单凭他们几十年所积累的工作经验，仍然追不上时代的步伐。
他们在多年的实践中得到了许多真理，有着刚来的年轻人所不可能掌握的本领。拿产品质量检测来说，老师傅只要略微看上几眼，一定测出90%左右。这一点年轻人无论如何也做不到。
然而，老年职工为什么这样心有余而力不足呢？这种缺陷常常是由于老职工年龄太大的缘故。人一上了年纪，视力、听力、记忆力、辨别力、速度和学习能力等都会有所降低，这是人自身退化的结果。在当今经济飞速发展的时代，更新的速度极快，新技术在不断地涌现。要赶上快节奏的变化，年纪大的人就有些吃不消了，而且他们对以往仍还憧憬，要想学习新的东西就必须付出很大的努力。年轻人则没有这种顾虑，他们接受新知识，易如反掌，得心应手。
同时，还有一条很重要的原因。技术性不太强，通常情况下，对于担任同样工作的职员来说，年纪越大，工资也高。那站在老板的立场上看，对于那些熟练程度要求不高的工作，当然愿意聘用工资较低的年轻人来做。如果老职员的工资是年轻人的几倍，哪怕技术性是一般的项目，老板还是宁愿去雇用年轻人。
既然如此，那么，这难道不是白白藏送老年职工吗？这也难道不是看不起老年职工吗？实际上是可以找到一些弥补年长者不适之处的办法的。
对于现行的薪水规定，我们可以进行适当的完善。比如把职员的工资与其工作成绩结合起来，这样就打破了年龄的限制，老年职工也得到了心理上的平衡，克服了工资与劳务倒挂的不合理因素。对于头脑迟钝、接受新事物较慢的弱点，可在任用时加以解决，让他们干些要求不太高的项目。
从长远的观点来考虑问题，老板们还是应该加强对公司职员的培养和教育，对于一个固守旧技术几十年的人来说当然不容易接受新东西，因此公司应注意在职员年轻时就不断地给他们创造接触新事物、新技术、新知识的机会，从而培养他们的良好学习习惯，使他们活到老，学到老。
和年轻人相比，年老职员毕竟是有许多弱点，但能否发挥他们的长处就要看老板用的技巧了。
随着社会的发展和人类文明的进步，女性的社会地位也在不断的提高。她们希望自己能对社会有所贡献，从而实现自我价值的愿望越来越强烈。职业妇女在女性中的比例越来越大，或许你还没有注意到公司里的女职员比以前增加了许多，而“如何管理女职员”就成了越来越多的老板所困扰的问题，因为大多数老板眼里，女职员都是麻烦的代名词。
卡尔是一家专门经营办公用品的小公司老板，他为新上任的秘书小姐琳达伤透了脑筋。琳达小姐的责任心很强，工作也很仔细，但就是办起事来有些拖拉，效率较低。
为此，卡尔曾严厉地责怪过她，使得琳达小姐羞愧难当，当场痛哭起来，卡尔老板也感到很难堪。于是他开始寻找对付女职员的奇招妙策了。
有位朋友在闲聊时给卡尔出了个主意：“女性是感情动物，她们需要得到感情的满足，要想管好她们，称赞比责怪更有用。”于是，卡尔就改变了对琳达小姐的策略，经常鼓励她、表扬她，果然琳小姐恢复了自信心，工作起来更加努力，效率也就自然提高了。
但这样一来，却引起了其他女职员的不满，她们认为老板是故意偏袒琳达，而她们自己则不为老板所重视，于是工作起来就没什么热情了。
这些女职员们使卡尔老板得出如下结论：单独称赞一位女性，就等于是在贬低其他的女性！这样他马上改变了态度，对公司所有的女职员一视同仁，无论见到谁都不忘称赞几句。哪知这又引起了女职员们的反感，大家一致认为老板是在左右逢源，极不老实。
针对这种局面，卡尔又采取了第三种策略。他开始不再轻易称赞任何一个女职员。与她们保持一定的距离，交谈的内容严格限制在业务范围内。卡尔心想，这样一来大家的心理就都平稳了吧。不料，女职员们又有了新说法：“看！咱们的老板那神态，一副高高在上、目中无人的样子，分明是看不起我们女职员。”
这下卡尔老板就真的不知所措了，他觉得自己好像是在被女职员们牵着鼻子走。她们的态度一改变，自己就得改变策略，可为什么总是没有到理想的效果呢？女职员在他眼里变得越来越难以捉摸。
其实，卡尔老板是掉进了自己设的陷阱里了！
在他的头脑中潜藏着这样一种观念：总能找到一种对付女职员的有效办法。这一观念就是他屡遭失败的根本原因。人是有思想、有感情的，任何一种自认为高明的策略都是徒劳的，只有坦诚相待才是最佳方案，对待女职员也是如此。
有了诚恳的态度再加上适当的工作方法就更加完善了！出了差错，靠严厉的训斥是解决不了问题的。但毫无原则性的赞扬同样也令人生厌，因为它会给人造成一种“被当成孩子来哄骗”的感觉，从而觉得自己受到了轻视。
所以，只有掌握好这两方面的尺度才会管理好你手下的女职员，而届时你将发现女职员在公司里发挥巨大的潜能是其他人所不无法代替的。
哈佛认为，企业界就是没有硝烟的战场，看似平凡却非平凡，酝酿着许许多多的生机场面。人们常常习惯于把公司之间激烈的竞争比喻成一场体育比赛，公司的老板就好像是球队的教练员一样指挥着自己的部下投入紧张的比赛当中，所以，企业界各领导特别重视，研究著名教练员组织球队、训练队员以及在赛场上临阵指挥的方法，以便即景生情，急中生智，想出如何面对企业局面方法。
然而，研究表明，就会发现，当老板们按照教练员的方法去管理公司，总不能随心所欲，旗开得胜，经常要遇到阻碍。其实，老板们的基本主导思想有误，并非是自己的能力不如别人，而主要是因为企业界与运动之间有着很大的差别。
第一点，观点并非个个都对。就拿足球比赛来说，假设这是一场决定冠军的比赛，而下半场的时间已经过半，双方势均力敌，保持相对局面，这时在队员的头脑中就存在着一个非常明确的目标，即攻进一球，夺取冠军。他们会努力的拼搏，冲锋先阵，试图攻入对方的大门，全神贯注，而此刻教练员应该做的事情就是要劝导队员不要急于求成，千万不要出现急躁情绪，以免乱了方阵。
但是，在公司里工作就很少会有这种事情发生。职员们明知顾问却依然如故，本来就不象：“攻入一球，就是冠军”这样迫切求胜的心情。
第二点，旗帜鲜明，旗帜是胜利的先导；运动员的职业寿命都比较短，他们都是很小的时候就开始异常艰苦的训练生涯，创造了刚强坚毅，刻苦耐心的精神，勇于为自己，鲜明的旗帜而奋斗不已，战斗不息！哪怕是刀山火海，也在所不惜，毫不顾身。顽强的性格造就了他们，但他们也希望，用顽强拼搏创就时代。一旦获胜，就意味着随之而来的荣誉和财富，而失败则令他们终生遗憾而苦恼。
对于公司的职员来说，大相径庭。虽然任务完成的好坏也会影响到个人的收入和公司对自己的器重程度，但其中的差别与运动员的胜负是无法相比的。假使能得心应手，顺利完成工作，那么，终生一路顺风。
运动员人人特别热衷于自己所从事的运动，甚至到了如痴如醉的地步，他们为了能在比赛中拿到名次，不惜忍受超负荷的训练。
在企业界有很强事业心的人确实不少。他们为了工作也经常是夜以继日、废寝忘食，但像运动员那样拼命的情形还不多见。
第三点，企业界为人类创造了许多物质财产。虽然运动员在比赛中取得了辉煌的成绩，然而。体育界为人类创造了大量的精神文明建设，推动了人类间互敬互爱，更促进了世界文明，大融合，辐射出耀眼的光芒。
从以上几点的分析中可以看出，公司职员与运动员所从事的事业是两种完全不同的工作，各自的特点决定了应该有各自不同的管理方法。身为公司老板，如果机械地搬用教练员的办法，怎么能取得成功呢？
老板在拟定计划的时候，一般都采用以下两种方法：一种是老板自己搜集有关资料，经核实后实施；另一种则是召集部属，举行会议，集体商讨，那么当大家争执不下的时候，常常要用举手表决得出最后的结论，也就是根据少数服从多数的原则来行事。
但是，无论何事，少数服从多数就一定正确吗？这就涉及到一个行政职能的范围问题。
反之，无论何事，都以多数人的意见做决定，那么是否会出现下面这样的情况呢？当老板与部属共同商讨，而最后采用多数部属意见的情况下，政策若能采决，老板与部属的权限就很难划分清楚了。如果你身为老板，那么你在对部属下命令，或是监督部属去执行时，而部属们在接到你的命令后，即使表面上也会按照你的要求去做，却也暗暗憎恶，总觉得你优柔寡断，毫无主见。
有关资料，林肯在他上任后不久，有一次将六个官员召集一起开会。林肯提出了一个重要法案，官员们各抒己见，于是七个人便热烈地辩谈起来。林肯在仔细地听取了其他六个人的意见后，倍加自信。在最后决策时候，六个官员一致反对林肯的意见，但林肯却依然如故，他说：“虽然只有我一个人赞成，但我仍然要宣布，这个法案通过了。”
林肯似乎不把多数人意见的放在眼里。但是，林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法，并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。尽管这样，自然应该抛弃杂念，当即果断。
所以，何为政策，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。无论什么事若都以多数人的意见为准，那么还要老板做什么呢？
由此而总结到，在公司里，部属参与决策必须要有一定的界限，这种权限如何体现呢？可以从两个方面来看。
第一，从决策的内容来看，是否需要以少数服从多数的形式来裁决，由政策定案宣布的形式而定。也就是说，如果此项决定必须采取命令的形式来进行，比如企业未来的经营方针、新的研究项目等，那么就应该由下命令的人，也就是老板自己做出决定。对于那些无须以命令进行的决定，像公司里工作环境的保持等则可以在部属参加的会议上用举手表决的方式通过。
第二，从决策的水准来讲，就看是否与执行者有直接关系，来决定采取何种辅导方式作为依据。如果要作出的决定与执行者有密切的关系，那么就应该让执行者参与到决策中来。如果没有密切的关系，那么，可以由部属直接作出决定，也可以让部属先提两个以上的方案，由老板选择其一，还可以由老板参考果断执行。
决策关系到公司的生存与发展，决策的方法要依当时的实际情况而定。老板应该切忌：真理常常掌握在少数人手里。
一个公司一般得有几个“超级明星”。但是，管理这些业务尖子却极有学问。公司有时苦苦挽求不住弃职而去的“明星”，更难用新人取代他们，而他们被提升往往令别人产生深深的隔阂甚至会给公司现状带来一场浩劫。
作为一个经理，更要掂量企业“超级明星”们的价值。有时候提拔这些超级明星反而埋没了他们的本能。
这有个简单的事实：你将最好的推销员提升为销售经理以后，发现销售额陡降。原因是这个超级推销员不能亲自参加直接销售。
如何把握好分寸，往往把委于重任误解为权力更高一层，以致为了在台阶上攀登得更轻快，这些能干的员工不得不卸掉原来的一部分责任。
理应让他兼职某项目，在我们公司里，当需要让某个员工承担新的责任时，我们并不卸去其原来的工作。当他们需要别人的帮助和支持时，他们自然知道去招聘什么样的人才，或在公司原有的职工中谁可以帮忙。一位经理实践检验出的某方面的经验与专长在其新的职位上应该成为思想包袱。相反，我们认为这些经验和专长是他们的本钱。如果一个经理真的如其自己所认为的那样的能干，那么在拥有一个不断扩大的事业基础与成为一颗新星的这种选择之中，他会毫不含糊地果断决定要第一种选择。
在选择职工上，你可能犯的最大的错误就是不录取比你自己强的人。你认为这是理所应当的，因为聘用人员这样的问题作决定常常给人们带来极大的不安全感。无论哪个阶层，到处比比皆是。
一个总经理聘用一批庸才，但却总以此而稀罕，这群废物蠢才没用。一个小企业的老板录用人员的标准是，被录用的人应该能干，但不能太精明，以防止他人抢自己的生意。一个全心全意的秘书选择了一个低水平的继任人，目的是希望别人总是保留她的好印象并非常想念她。
由此可推论，如果你不雇佣一流的人才并促使他们做出一流的成就，以后，你也许要做二老板。
戴维·奥吉尔维，著名的广告专家，奥吉尔维·麦瑟公司的创始人，他早先己形象逼真地证实了这点谬论。奥吉尔维在每个董事面前放上一个布娃娃。
“这就是你，”他告诉董事长们，“请打开它。”
接着，他们将布娃娃打开，发现里面有一个小一号的布娃娃，打开这一个，里面还有一个。如此下去，在最小的布娃娃肚子里装着奥吉尔维的一张字条，上面写着：“如果你总是雇佣水平比你低的人，我们将会变成侏儒公司，如果我们聘用水平比你高的人，我们的公司将会成为一个巨人。”
公司辛辛苦苦培养了许多多的，有商务管理硕士，有律师，有会计师，有退役的运动员，还有一些从其他公司跳槽的人员。有些人做的是与自己的专业正好，有些人做的工作却是意想不到的。
一开始，我们聘用的是我们所能找到的最好的年轻人。目的是为公司扎根。我们相信一流的人才在任何地方都能做出一流的工作，最终会在某个合适的岗位上扎下根。在公司根粗叶茂以后，就开始考虑聘用那些人才。
如果说在聘用雇员方面有什么教训的话，那就是要当心熟面孔。要忌某熟人在本行中有很高的威望而去聘用他，最后你可能会感到他所熟悉的是自己的行当，而不是他该干什么。
某某公司在与1986年奥运会滑雪三项金牌获得者金·克洛德·凯里签订合约后，一开始他们打算找一个爱好滑雪的经纪人来处理有关凯里的业务，为的是他们之间有共同的语言，但是所找经纪人并非得懂滑雪，而关键的是，如何推销名人的推销员。
这种情形就像你如果要推销一种新牌肥皂，是聘请发明肥皂的化学家来推销呢，还是聘请一位能言善辩的推销专家？
哈佛认为，对一家公司来说在聘用雇员时还要考虑客户的想法。这家公司曾经聘请过一个高尔夫球手在公司的高尔夫部门工作，但是，怎能强硬把一个高尔夫球手的心征服呢？昔日的狂欢与豪放，怎能像小绵羊似地，绑到办公桌后面呢？又怎样期待他们将产品推销给高尔夫球手们呢？客户们会不可避免地说：“他不过是一个高尔夫球员，他懂什么？”
在雇一个退役职业足球运动员来管理公司的团体运动部时也有类似的感觉。其实公司并不需要一个懂足球的人，他们所需要的是一个有丰富业务经验的人。这一类的问题可能是我们这个行业所有的问题。“当心熟面孔”对大家都好。
当阿尔诺德·帕尔梅开创他自己的汽车销售业务时他是一个白痴，可是他雇佣了一家大汽车制造企业的一个部门总经理来管理这项业务，深信他定能成功。
不幸的是，这位先生只从一个生产汽车的角度出发，而不是经销商的角度。他从未卖过一辆汽车，并且习惯于担任拥有一大群下属，集思广益，献计献策，所以已不习惯在艰难中创业。更糟糕的是，他极容易接受工厂意见。在汽车行业里，在汽车经销旺季，一定要与厂方唇舌争战。在这样的情况下，他这种态度可以是致命弱点。
阿尔诺德后来聘请了一位与汽车行业不相干的精明能干的商人。这一位曾管理过自己的生意，太熟悉该公司的各项业务。如果有人对他说：“这件事一直就是这样做的”，他一定会千方百计改变现状。
这是目前聘用人员时最重要的标准。我们需要的是一个开拓进取，勇往直前的人，这并非说我们应该蔑视传统、习惯，但至少在传统习惯面前要先打个问号。
哈佛认为，留住的优秀员工十分简单，一贯有以下三种主案：（1）委以更多的责任；（2）付给丰厚的报酬；（3）时常与他们谈一谈他们的工作，取得认同。
但是，这些简单的方法还不能说明大部分公司里发生的人才外流的现象。一流的职工往往也会辞掉原来一流的单位，而到另一个单位去。下面就是他们离开的原因以及你能够采取的防止的方法。但是，现实往往也令你身不由己。
倘若一个好职员，离职而去其他单位，他的老板竟全然不知而吃一惊，这实际上是该公司管理不善的一个信号。其实公司里面本该苦苦挽留，并作出努力使这位不得意的职工回心转意。但是，的确令老板遗憾而震惊！
一个员工的工作表现并不总是显示出他对公司的看法。有时，某个员工单单依靠自己的才能养成遵纪守法的习惯就能够在某个岗位上工作得极为出色，但是，他从来对此都不喜欢。
就像在一个销售部门有一个经理工作得极其出色，不断打破销售纪录，然而，他却急切渴望到电视部。从公司的角度考虑出发，他当然应该留在销售部，去继续创造记录。然而，目前来说，如果他一心要搞电视工作，其他公司满足了他的要求，那我们就失去了他。
为此，我们为兼顾他，特别让他同时插手两项工作。倘若他真地非常愿意的话，那么他参加电视部的工作不会影响他在销售部门的工作，反而更能促使他视野广阔，使他继续与本部站在一起，这样人人都获得了满足。
如果说一个经理有责任想知道其助手的某种动机，那么这个责任是两方面的，做为雇员，他们应该向老板诉说某种感情，而老板们尽管难以探测他们的内心秘密，但是，最起码应该使员工们对你倾心长谈。
有时候快速提拔，会使人有幸得到这样一个员工，其能力极强，以致没有人怀疑他一定会沿着台阶一直升上去。问题是，如何提拔并到何种地位。
你在提拔这个职员时一定要多动脑筋，因为他很可能会给你的公司机构带来大破坏。倘若不能恰当安排，你不仅会失去他。同时还会得罪其他留在公司的职工。
某公司曾聘用过一位年轻人在海外高尔夫部门。几个月之后，他就显示出非凡的能力，使其上司非常难堪。倘若按才能，可以胜过自己，那么，但是他的上司将会因为不满而破坏公司的安定。于是他们把他调到公司某个驻外国代表处担任主任，最大限度地发展其潜能智力。那位年轻人实际上连升了三级，但公司里没有人注意到他的三级跳，也没有人发牢骚。
在任何一个公司里，新聘用的那些刚刚从大学或商学院毕业的优等生特别不稳定。
一个精明的，怀有雄心壮志的员工如果在加入公司后不被重视，那么在找到一个新天地后，便会及时跳出“龙门”。
解决的办法是：在最初12个月，将新的雇员看成一笔投资。如果你失去他们，确实是公司的损失，由于你要又破费寻找新的对象。在这12个月里，观察他们，培训他们，让他们有机会接触公司最有能力人员促使他们负责一些稍稍超过其能力的项目。就像一切投资一样，这一项投资你不要希望立刻就回收利润。只要留得住，赚钱就会高。
较高的报酬当然是吸引人们流动的最大原因之一。在这个问题上你基本上无能为力，尤其是你认为对某个雇员已经支付了与其能力相当，有时超过极限。
你可以试着与他们讨价还价，但这种方法在工资问题上无论对雇员与公司都没有什么益处。
一位硬心肠的公司主管，开除工人，是非常难做的工作。这位“冷酷”的经理何时变得如此的优柔寡断呢？
使他感到为难的，不是情感上的原因，而是如何得体地解雇职工。
他并不是因为决定让一个不称职的人打道回家，他所关心的是他离去之后如何做好善后工作。为此，有以下四种方法：
第一，选择有利时机。
解雇一个人应注意的关键问题是抓住机遇。在你等待进机时，应暗暗地在内部、外部两方面采取措施。
在公司外部，你可能在解雇琼斯之前需要提醒重要客户，你们公司与琼斯之间有矛盾。这样做可能会使你与客户关系亲密起来，更能加深客户与公司的深厚友谊。
在公司内部，应该有另外一个经理被安插到琼斯的位置。你可以让琼斯的助手揽业务，或者介绍另一个部门的经理与琼斯的客户认识并且开展这方面的工作。
第二，解雇某人最好的方式是让他自己提出辞职。
如果你能够付给优厚的解聘费，并帮助他寻找新的工作，他会终生对你感激。一个被体面解雇的人一般不会去说原来老板的坏话。
通过一些安排使某人自己提出辞职并不是很复杂的工作，但不要显得假慈悲。当一位公司主管将公司准备解雇的人叫到自己的办公室，并请他坐到主管的椅子上时，问道：“好，设想一下如果你是我，在目前这样的情形下会说些什么。”这种方法是不恰当的，那些口齿流利的人也许坐在老板的椅子上谈到提升的问题。
简单的措施，就是对他们说：“这样不行，我已决定你应该另外找个工作，但是没有考虑好你怎样离开，何时离。你是不是可以考虑几天，然后我们谈一谈。”这样会很大程度上引起他们的注意，并达到彻底辞职。
第三，暗渡陈仓。
实在令人罕见的辞职方法。他为其在另一个公司找好工作，并不动声色地任其从他这儿“跳槽”。
第四，偷梁换柱。
公司里常常会有一些职工，虽然对公司非常忠诚，但是其能力却满足不了公司发展需要。你可能有一位搞公关的职工对抓住顾客很有一套，可在其他方面，比如对有关业务或产品不能因时而化。此时，你需要考虑是不是解雇他或降级，你需要做的就是不要提拔他们。通常他们会呆在某一个能够胜任的部门长期工作下去，你尽快为他作出决定。
解雇员工一般总是使你心情沉重，但也使你高兴的是坚决炒背叛公司者的鱿鱼。
曾经有一个厚颜无耻的背叛者，私下准备离开公司，并打算带走所有的东西：客户、卷宗、机密文件，等等。接到举报，经理立即安排他出一天差。趁他不在的时候，公司彻底清理了他的办公室并更换了所有的锁。他一回来，立刻就将他解雇了。
这里并没有任何对不起人的礼貌，这样的情况无论在小公司或大规模的公司都时有发生。
一家大广播公司里一个非常有实力的部门主管，挪用公款。公司主管将其叫到办公室，向他出示了罪证后，立即撵走，并且，工人们来到贪污者的办公室将其个人物品搬出，接着便将办公室贴上封条。这看来并不雅观，然而，这也许是结束一个混乱局面的唯一方式。
你应该选择在什么场合解雇某个人，就看你的决策。他的办公室，你的办公室，另外一个什么地方都可以。因为解雇一个职工的背景是千变万化的，也没什么明文规定，是靠实际工作中摸索出的。
经理在解雇职工前，也不知道用什么形式才让别的职工也能明白。有位公司主管当着全体职工的面解雇一位经理，目的是杀鸡给猴看。他将公司所有的100名职工召集到会议室，心里盘算好，在会议的过程中他一定可以挑出那只烂苹果。
