案例：郭总的困惑（上）公司是一家从事自动化控制工程与自动化产品销售的合资企业，郭总是公司的销售总监。
公司刚刚成立时，由于产品在技术方面遥遥领先于国内竞争对手，又有合资的品牌优势，所以在市场上基本上没有真正的竞争对手。几年前，在郭总的领导下，H 公司成立了销售公司，销售公司下设 25 个省级办事处，管理着多名销售人员。在销售管理模式上，H 公司实行的是无底薪、高佣金、费用包干的销售政策，每个销售人员都各自负责一个区域，各自为战，互不联系 ；办事处主任自己也负责一个区域，平时只是兼职处理一些简单的内部事务，基本上没有权力干涉其他销售人员的工作。
在最初几年，由于市场竞争不激烈，H 公司依靠这种简化的销售管理模式迅速占领了市场。
可近几年，伴随着国内竞争对手的迅速崛起，H 公司的销售模式开始显现出诸多致命的弊端 ：面对日趋激烈的竞争，销售人员感觉人单势孤，不愿意投入费用，很多订单的跟踪都是蜻蜓点水，走马观花，无法真正切入，致使公司在很多大项目上败给竞争对手，业绩大幅度下滑 ；由于新招聘的销售人员很难以单兵作战的方式去应对激烈的竞争，造成人员流动日益频繁，人心涣散 ；而且随着大量的销售人员离职，他们跟踪的项目也随之被荒废 ；有几名业绩优秀的销售人员跳槽到竞争对手那里做销售经理，把很多有价值的客户和项目也一起带走，令 H 公司损失惨重。
面对严峻的形势，郭总试图通过改变销售管理模式来改变现状。
他首先取消了无底薪、高佣金、费用包干的销售政策，转而实行高底薪、低佣金、公司负责全部费用的销售政策，以期稳定军心；然后他调整了销售队伍，辞退了一些他认为没有能力的销售人员，又补充了一些新的销售人员，并重新对市场进行了划分。
为了减少销售人员离职给公司造成的损失，郭总引入了 CRM（客户关系管理）软件和销售内勤，负责项目信息的录入并检查销售人员的工作。同时，郭总加强了对销售人员的管理，每周都要挤出一些时间来听取销售人员对各自所负责项目的进展情况的汇报。
为了使销售人员愿意对项目进行投入，郭总下放给销售人员一定的费用权限，只要他们提出申请并且郭总也认为是合理的费用投入，基本都能被批准。
新销售管理模式实施不到半年，郭总发现了新的问题。
销售人员队伍是稳定了，可是项目跟进情况却未见有什么起色 ：销售人员汇报项目进展时带回来的信息都非常乐观，可大部分项目一参与投标就被无情地淘汰掉了，有些甚至连入围的资格都拿不到 ；销售人员侵吞销售费用的情况非常普遍，销售费用支出大幅度上升，几乎到了失控的地步 ；而依靠 CRM（客户关系管理）软件和销售内勤来监督销售人员的做法遭到了销售人员的暗中抵制，虚假信息和失效信息充斥着数据库，真正有用的信息仍然掌握在销售人员手中，销售人员与销售内勤之间冲突不断……这次，郭总真的困惑了。他始终想不明白问题究竟出在了哪里 ：是管理不到位，是销售人员的素质太差，还是市场真的不行了呢？
咨询分析公司郭总所遇到的问题并不具有特殊性，很多从事大额订单项目销售的企业都会遇到这个问题，问题产生的主要根源就在于这些企业错误地把产品型销售管理系统应用到大额订单项目销售团队的管理上。
产品型销售管理系统与大额订单项目销售管理系统在很多方面都存在着本质上的区别（如表 54 所示），用产品型销售管理系统去管理大额订单项目销售，其结果必然是南辕北辙。
产品型销售管理系统 大额订单项目销售管理系统管理方式不同 粗放式管理 精细化管理与过程管理关注点不同 关注结果，不重过程 既关注结果，又关注过程销售模式不同 依靠销售人员单兵作战 依靠团队配合作战，多兵种协同作战销售战术计划性不强，销售战术计划性极强，没有固定的销决策方式不同 售人员依靠固定的销售模式，依靠团队决策指导工作式指导工作复杂程度不同 结构简单 结构复杂 （一）大额订单项目销售管理系统的典型结构通过上述分析我们不难发现 ， 大额订单项目采购的特殊性使得传统的产品型销售管理系统已经无法适应大额订单项目销售团队管理的需求，销售管理系统建设的滞后已经成为那些从事大额订单项目销售的企业提升业绩的瓶颈。
为了解决大额订单项目采购的特殊性与传统的销售管理系统之间存在的矛盾，很多从事大额订单项目销售的大型企业，包括很多跨国企业，都通过构建大额订单项目销售管理系统来管理销售团队。表 55 显示的就是大额订单项目销售管理系统的典型结构 ：
表项目情报模型销售情报管理子系统
（二）如何构建大额订单项目销售管理系统 我们既然已经了解了项目型销售管理系统的典型结构，就不难去构建它。构建一个完整的大额订单项目销售管理系统，需要从以下 4 个方面着手 ：组织保障任何系统的运转都需要组织作保障，构建大额订单项目销售管理系统也需要建立与系统功能相适应的组织。
例如，销售流程管理子系统中的流水线式流程管理模式要求把项目分割成不同的工序，每道工序都需要配备具备不同能力的操作人员 ：收集项目信息或对项目进行初步筛选，由电话营销人员与销售人员共同完成 ；项目推进初期的跟进与客户基层人员的接触由销售人员来完成 ；项目推进中期的跟进与客户中层管理者的接触由销售区域经理来完成 ；项目推进后期的客户高层管理者接触则需要销售总监甚至公司总经理亲自出马。要想实现以上这些职能，企业必须首先设计一个合适的组织结构，然后招募合适的人来担任这个组织结构中的不同职位。
又例如，销售战略管理子系统要求企业能够制定销售战略，这项工作需要既具备专业知识和技能，又具有丰富经验的高层管理者来完成，所以企业不但要在组织设计中设置这个高层职位，还必须找到合适的人来担任这个职位。
制度保障任何组织的发展都不能依靠随机性决策，因为随机性决策带来的是不稳定和不可预知的结果。所以，成功的组织都会逐渐把那些长时间积淀下来的经验和管理模式以制度的形式固化下来，以便在未来的发展中一旦遇到曾经经历过的问题就能够以正确的方式作决策，最终获得稳定的结果。可以说，制度是一个组织生存和发展的重要基础和保障。
构建大额订单项目销售管理系统同样需要制度作保障。无论是销售人员招聘与选聘、销售人员激励、目标管理与绩效考核还是销售流程管理，都需要依靠制度来实现。
远大中央空调就是一个典型的依靠制度来管理，以大额订单项目销售为主的公司。在远大，大到公司战略规划，小到员工的一言一行，都由制度来约束。公司正式的制度文本多达 300 份，约 70 万字。
流程保障流程就是按业务开展的自然顺序来设计的一系列工作程序或工作模式。以有效的流程管理贯穿大额订单项目销售管理工作，不但可以使复杂的工作简单化，而且可以使销售行为标准化，把千头万绪、纷繁复杂的大额订单项目销售管理工作变得简单而又可控。
