保罗？盖帝找到米勒，说：“我想把洛杉矶郊外的一些油田交给你去管理。这些油田原本有非常高的利润，但由于长期管理不善而导致了高成本和严重的浪费，使得利润不断地下降。我想你具有改善这些油田的糟糕现状的能力。你的主要任务是扭转利润下滑的趋势，降低成本和减少浪费。油田愈有效率，利润愈高，你所得到的报酬也就愈多。你看怎么样？”米勒欣然接受，第二天就走马上任，成了洛杉矶郊外油田的新总裁。米勒来到后立刻深入到油田现场，和工人谈话了解情况，很快就找到了高成本和浪费的根源。接下来，米勒进行了一系列大刀阔斧的改革。在米勒的领导下这些改革很快就取得了良好的效果，工人的工作热情提高了，偷懒和消极抵抗减少了，工作效率也提高了，而且浪费成了所有员工的“敌人”，如果哪一个工人造成了浪费就会受到其他人的敌视。几个月后，当保罗？盖帝再次来到这里时，眼前紧张忙碌的工作场景令他非常吃惊。他在油田现场找到了米勒，高兴地说：“这种繁荣的景像已经好多年没有回到这里了。”
要想提高企业的执行力，首先必须充实领导队伍。在选拔管理人员时，不但要看他的业务能力和管理技巧，更重要的是要考查他的执行能力——能否领导下属推进任务。只有企业的所有管理层级——从最高领导到基层班组长都具备执行能力，都能领导下属完成任务，战略或计划才会一层一层逐级落实，最后变成实际行动。量才任用发挥其执行力的管理者。量才任用是管理者最基本的要求，尤其是在执行型企业中，任何一名管理者必须能够根据员工的不同才能，把他安排在合适的位置上。因为“执行力”只是一个笼统的概念，准确地讲应该是在哪方面具有执行力。一名优秀的销售人员在财务方面就不具有执行力，同样，最能发挥公关人员的执行力的地方应该是记者招待会而不是生产车间。所以，一个真正重视执行的管理队伍必须由能量才任用的人组成，只有把合适的人放到合适的位置上，才能最大限度地发挥人才的执行力，提高整个企业的执行力。
福布斯的历任总裁都有着超凡的人才鉴赏力。在企业内部，他们雇佣了一大批精明能干的人才，《福布斯》杂志的畅销在一定程度上要归功于那些一流的记者、编辑、财政专家队伍及出色的广告行销人员。在《福布斯》工作，只要有才能就会被安排到合适的位置上，大显身手。为了尽可能地提高利润，马孔？福布斯任总裁时，极力物色一名理财专家，最后他选中了列尼？雅布隆。马孔？福布斯最欣赏列尼？雅布隆的一点就是他对国税局的强硬作风，这使马孔？福布斯免交了一大笔税款。另一方面，在列尼？雅布隆的策划下，公司的所有投资都得到了巨额的回报。开源和节流，列尼？雅布隆在这两方面都是一流的。
1969年，马孔？福布斯花350万美元买下了位于科罗拉多州丹佛市以南大约100英里的春齐拉牧场，总面积16．8万英亩。马孔？福布斯原来打算把这块土地开发成狩猎乐园，而且已经制定出各种野生动物的价格，如捕获一只黑熊是1000美元，猎得一只雄鹿要付500美元。可是，正当一切就绪之时，科罗拉多州州政府发出判决书，认为这块土地上的野生动物是该州财产，私人不得任意处置。面对突如其来的情况，列尼？雅布隆灵机一动，想出一招妙棋：把这片大牧场分成5英亩一块的小土地出售。他们大肆宣传，把这块土地说成是“实现美国梦的最佳场所”，并把它描绘成一个“完全不受污染的天堂”，保证让每一个客户都“拥有一份珍贵的美利坚遗产”。结果，许多中产阶级纷纷购买。最后，5英亩的土地被卖到了3 500美元的高价，折合700美元每英亩，而马孔·福布斯原来的买价是 22美元每英亩。就这样，经过列尼？雅布隆的点金手指一挥，福布斯就靠出售这些土地赚了3 400万美元，比经营《福布斯》杂志所得的利润还高。此后，列尼？雅布隆又用类似手法做了几桩土地生意，为福布斯赚回了难以计算的金钱。
很多企业的领导者总抱怨自己公司内没有可用的人才，所以不得不去企业外招聘。但在执行型企业里，领导者从来没有这种感觉，相反内部挖掘是他们更常用的寻求人才的做法。是执行型企业里人才济济而其他企业只有庸才吗？并非如此，问题的关键不在员工身上，而取决于领导者。执行型领导者在了解员工上投入了很大的精力，而其他企业的领导者却不屑于这样做。其实如果领导者对所有员工的技能、经验、期望和抱负有所了解的话，就会惊讶地发现，原来自己的企业里有很多被大材小用或未受重用的人才。
企业家罗伯特？汤森在《企业上层》一书中说：“大多数经营者抱怨企业缺乏人才，所以到外面招人进来占据关键职位。这简直就是糊涂透顶！我采用的是‘50％原则’。在公司内部找一个有成功记录（在任何领域）、有心做这份工作的人。如果他看起来符合你50 9／6的条件，就把这个工作给他。” 许多企业就是通过内部调职系统来为自己提供合适的人才的。内部提升不但为企业减少了从外部招聘人才所需支付的种种费用，而且还对企业内部的所有员工产生激励作用，有利于员工的成长。内部挖贤的方法可以根据实际情况而定，例如新西兰航空公司，有自己一套确定经理以上人选的方法。他们在公司内部建立了一个中级经理小组，将来的高级经理就从这个小组中挑选。领导者需对他们经常进行考核，如果发现不称职的人，就马上调离并分配他去干更合适的工作。通过这些措施，优秀的接班人源源不断地涌现出来。
但需要注意的是，选拔内部人员时要着重考查他的执行能力以及务实精神，而不能仅靠绩效表或领导者的个人好恶而选择。更不能提拔那些只会唱高调、说空话、惯于奉承的人，他们只会把企业推人失败的境地。此外，企业领导还应当清楚下属的优点和长处，并按其所能安排相应的职务和工作，从而给企业的正常发展建设一条科学的人才输送渠道。
发掘人才，既需要眼光，也需要耐心，二者缺一不可。一个不善于发掘人才的企业领导，只能埋没人才，给企业带来经济损失。合理有序地使用人才，使下属各尽所能，这样才可以调动他们的积极性，最大限度地发挥他们的潜能，才会使事业兴旺发达。总之，无论是从外部招揽人才，还是从企业内部挖掘、晋升人才（很多时候是两者并用），都必须以执行力为考查的重点。只有严格选聘那些执行能力强的人，企业的执行力和战斗力才会提高。选拔人才时要考虑职位的要求 让适合的人做适合的事，才能突出有效执行的能力，否则就很难达到目的。我们知道，执行力是有界限的，某人在某方面表现很好并不表明他也胜任另一工作。
一个工程师在开发新产品上也许会卓有成就，但他并不适合当一名推销员。反之，一名成功的推销员在产品促销上可能会很有一套，但他对于如何开发新产品却一筹莫展。有这样一个例子：一家大型化学公司花费重金雇佣了一位著名的化学教授，从事某一种重要产品的开发，然而几年过去了，适销对路的产品仍然没有开发出来，总裁终于不得不痛苦地承认雇佣这名教授是个天大的错误。原因是这位老先生在宁静的学校里搞研究可能很有成就，但置身于竞争极为激烈的市场，则无法适应巨大的压力，因而无法推出适销对路的产品。
所以，在选聘人才时，应考虑其执行力是否与职位的要求相匹配。只有选择适合职位要求的人才才能为企业创造价值。汽车大王帕尔柏在开辟自己的汽车代理业务时，曾为自己的公司聘请了一位大汽车制造公司的管理人员来负责汽车的营销业务。新上任的营销主管的确对汽车业十分内行，甚至都能说出汽车所有零部件的名称和从哪可以买到它们，但他对汽车的销售、销售人员的管理、如何控制不必要的销售费用、营销策略方面的知识却一窍不通。由于他来自生产厂家，习惯于汽车生产管理，对如何与厂方据理力争，抓到畅销车的货源缺乏主意，最终使帕尔柏的希望落空。后来，帕尔柏另聘了一位善经营懂销售的人，该先生十分了解汽车的行情，推销中有自己独特的见解，更注意费用的核算，结果使公司的业绩蒸蒸日上。彼得斯指出：雇佣合适的员工是任何公司所能做的最重要的决定。他把管理工作概括为“让合适的人去做合适的事”。然而，如果你雇佣了一些不合适的人，你就别指望他们能把该做的事做好了。把恰当的人放在恰当的位置上，领导者的主要职责在于按照企业生产经营管理的要求和员工的素质特长，合理“用兵点将”。日本“造船大王”坪内寿夫就是“点将”的高手，在活用人才方面很具特色。坪内寿夫所倡导的适才适所主义。适才适所主义就是要根据员工的不同情况，安排到最适合他们的工作岗位上去。实施的结果使得原先只从事造船业的人，都觉得自己还能够从事其他工作。很多人尝试新的工作后，对自己的能力很惊讶，发觉自己竟也对新的工作得心应手。
只要积极热诚，就能够找到合适的工作。俗话说：“三人行，必有我师。”人各有所长，能善用其所长以处事，必可收事半功倍之效。成功的企业家用人的重要原则之一就是适才适所，也就是说“把恰当的人放在最恰当的位置上”。作为一个执行型的企业领导，必须深入实际支持协助员工了解工作方法，解决工作困难。这不仅有助于了解执行工作的进展情况，而且还可以了解员工的才干，考察其是否适才适所。如有不适，应当迅速迁调，使其适任以发挥其所长，以免既贻误工作又埋没人才。适当的人才才能创出伟大事业孙子兵法有言：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”意思是说，优秀的将帅善于捕捉时机，选择合适的人才，形成于己有利的形势。
西门子公司的领导人正是这样做的。正如韦纳？西门子坚守的信条：只有适当的人才才能创造出伟大的事业。他的继承者们也严格甄选适当的人才，将其安排到适当的职位上。公司一向雇佣有成功经验、并符合公司价值观的人，内行治厂是西门子公司在工厂管理方面恪守的信条。西门子公司在德国同业中技术力量最雄厚，车间主任以上的领导人员都有工程师头衔，经理级领导层中工程技术人员占40％以上，熟练工人占全体员工半数以上。这样组合的好处是各级人员都熟悉自己的业务，容易发现问题并找出症结所在。西门子公司之所以在电气行业一路领先，就在于它不断创新，每年有一万多项发明。没有雄厚的技术优势，这是根本不可能办到的。管理西门子公司的西门子后代子孙也都必须是具有博士头衔的技术专家和经营管理能手。此外，几十年来，公司还先后培训熟练工人数十万名，有数千名熟练工人被送到科技大学和工程学院学习，目的就是使这些人成为自己所从事的工作的行家，从而为公司做出更大贡献。企业所需的人才有时就像企业生产产品所需的材料一样，必须十分合适，如果所选人才不合适，还是无法满足企业的需要。所以，松下幸之助认为，企业运用人才主要是合适，小材大用，大材小用，都不是理想的用人准则，唯有适才专用，才能使人的才能发挥到极致。
一个执行型企业在招聘人才时，绝不含含糊糊，更不将就凑合，而是对人员进行严格的选拔，重点考察其执行能力，没有务实精神的应聘者即使其他条件再好也不会被录取。为了获取优秀的人力资源，不少公司设立了专职的招聘机构，常年为公司招聘人才。企业招聘人才的方式有很多，比如通过考试选拔人才，通过他人推荐人才，或者委托猎头公司去发现合适的人才。无论通过何种方式寻找人才，都需对其执行能力进行测试。大多数企业在选聘人才时都采用笔试和面试相结合的方法。笔试考核反映的情况较为真实，也比较客观，可以有效地测量出应聘者的基本知识、专业知识、综合分析能力、表达能力。但是不能全面地考查应聘者的工作态度、品质修养以及管理能力、口头表达能力和操作技能等。所以，不能单凭笔试成绩决定聘用哪些人员，还应对他们进行面试，这样才能更好地了解他们。
但传统的面试很难识别应聘者的有效执行能力的高低，浅显和仓促地交谈很可能使那些擅长夸夸其谈者钻了空子。所以，有时在面试中令你很满意的人未必是你真正需要的人，而那些表现得不尽如人意者可能正是你在寻找的人才。面试时，一定要探知到应聘者有没有强烈渴望成功的愿望。这一点很重要，一个渴望成功的人，才能有很好的执行能力，因为他要成功，就得做出而不是说出骄人的业绩来。面试以后，公司应通过一些途径去了解面试者所描述的情况是否真实，并根据掌握的信息，综合地判断出他是否真正具有执行能力。很多优秀的企业都有一整套聘用人才的方案，分解不同的步骤，设计各种题目，解读原来的公司，或通过团队游戏来甄别人才。这些方案使公司在做出人才聘用方案时更加慎重，对人才的考查更加全面。
思科系统公司成立于1984年，总部设在加州圣荷塞，是一家典型的硅谷模式的高科技公司。思科创业资本是高技术专利，公司发展神速，聚集了大量的高科技人才。2000年，思科公司被《财富》杂志列为美国最佳工作场所第4名。公司的成功很大部分源于招纳人才的独到之处。他们的理念是：“我们永远在雇人，对优秀人才思科永远有兴趣。”思科的招聘广告里就这样写着：公司的大门始终对优秀人才敞开。在思科，每一名员工都是一个单兵作战的单位。所以招聘时，除了有专业条件的要求外，思科还要求应聘者有领导的特质。例如，思科的系统工程师，不是简单做产品规划，工程师可能到客户那里去作报告，需较好的表达能力。所以，思科在招聘时考虑应聘者的综合素质，需要有领导的特质和专业精神，对工作的需要和客户的需要都要有敏锐的反应。与客户建立的是一种长久的关系，这就需要员工能够感觉到客户的需要。所以对敏感度和成熟度的考查也是招聘的重要内容。即使是行政人员也是如此，因为行政部门需要为其他部门提供好的服务。
