4.郊区用地的视觉可见性：一方面，如果周围的道路明显高于购物中心，那么在道路上只能看到购物中心的屋顶，屋顶上布满灰尘的管道和设备可能会导致吸引力下降。另一方面，如果周围的道路低于购物中心，那么树木和其他建筑或设施可能会遮挡购物中心，让驾车者忽略了购物中心的存在。可见性不好可能会带来很大的不利，虽然大型购物中心可以通过广告加以补偿，但是，可视性不好的用地仍然必须在有足够的其他优势时才考虑选用。
5.用地周围情况：用地影响购物中心的外观形象，不能产生令人讨厌的噪音、气味和光线。
用地的物理状况对购物中心规划和建筑设计至关重要，一些不足之处需要在规划和建筑设计当中采用各种手段加以弥补。
特级市场的尝试
山姆俱乐部的巨大成功使山姆开始向新的领域探索。这一次，他尝试着一种超级商店形式：特级市场。
80年代初，山姆到世界各地考察零售业的情况，他在巴西看到家乐福Carrefour——一家成功的特级市场，家乐福的成功让山姆有了新的想法。首先，家乐福将各种果蔬食品与百货商品集中在一家大商品店里这是一种新的方式；其次，他看到欧洲各国的特级市场都办得很成功，认为沃尔玛也应在美国市场抢先一步，因为下次竞争的战场很可能就在特级市场，而特级市场庞大的规模必然带动整个沃尔玛公司的发展。
家乐福，1962年建于法国，后来在几个欧洲国家也相继有了若干类似零售公司。到1988年，欧洲总计约有近800家特级市场，其中家乐福有73家分店。在其发展高峰期，法国人总计960亿美元的食品约有一半购自特级市场。法国政府曾一直非常支持特级市场的发展，后为了小零售企业的生存，开始注意这方面的平衡，因而开始采取中庸政策。
典型的特级市场实际上是一个规模完整的超级市场加上一个大众百货商店，或一个折扣百货店。它的面积要比一般超市大得多，一般超市仅为
4000平方米，而特级市场有2万平方米，建一个超市的店堂只需500万美元，建一个特级市场则需5000万美元。食品在特级市场中大约占据营业空间的40％，但销售额要占到60％。特级市场重点经营食品，并且在商品组合和低价上更胜一筹。实际上，价低、商品齐全的确是特级市场的主要吸引力。一般超市的销售毛利率为18％，特级市场只有15％，其中食品的毛利率更低至10％，因此在价格方面它有很大优势；另一方面是低价销售使产品整个库存周转加快。如早餐麦片，一般在2周内就卖掉了。不过，非食品商品的毛利率要高些，才能补偿食品过低的毛利率。
特级市场还有一个特点是它必须建立于人口密集的都市区。据分析，成功的特级市场必须位于接近高速路出口处，20分钟车程内至少要有50万户居民，而且它的主要顾客群是那些年龄在30岁上下，年收入在3～6万美元，至少有2个孩子的家庭。在法国这种情况较为普遍，但据统计，全美80年代人口超百万的都会区只有37个，超200万的只有19个。特级市场虽在欧洲相当成功，在美国发展得却不那么顺利。
70年代，曾有几家公司试着在美国和加拿大建特级市场，但先后都失败了。80年代初，这类尝试停止。然后，家乐福和另一家法国大公司欧洲市场及美国最大的两家折扣百货连锁凯玛特和沃尔玛重新开始了这方面尝试。
1984年，“欧洲市场”在美国以Bigg’s的名称在俄亥俄州辛幸那提地区开了它的第一家美国特级市场，营业面积近2万平方米；1988年开了第二家，营业面积2.3万平方米。1988年家乐福在费城开了第一家分店，营业面积达3万平方长，预计销售额1亿美元，但第二年实际只达到6400万美元，每平方米销售额只有2000多美元。
80年代末，凯玛特和沃尔玛也开始进入特级市场，它们的主要目的是抵销超级市场对其零售统治地位的挑战，并抓住食品行业周转快、批量大的销售机会。超市在其发展过程中逐渐增加对非食品类日用消费品的经营，如清洁用品、纸制品、美容保健品、胶卷、电池等店将超市与折扣百货综合起来建立了特级市场。
沃尔玛于1988年开设了特级市场。在此之前，山姆俱乐部虽已成功地经营了食品，其巨大的单店销量使之只能开在50万人口以上的大都市区，这样的市场十分有限，所以山姆希望将特级市场建成一个“没有围墙的购物中心”，即除了品种非常齐全的食品和一般商品外，还包括各种非竞争关系的服务业、24小时营业的便利店和加油站等。
1987年，沃尔玛与一家总部在达拉斯的超市连锁公司合作，各出资一半建特级市场，名为“美国特级市场”，于12月在达拉斯郊区开了第一家店。商店营业面积2万平方米，500全时员工，
2000辆购物车，商品组合35％为食品，其余为非食品，还设有独立的银行、快餐厅、修理部等。
达拉斯店的开业受到分析家们广泛的关注，专家们认为，如果特级市场的原则有效，作为已在折扣百货业和仓储俱乐部业获极大成功，且位居美零售业前几位的沃尔玛，应最有成功的机会。并且认为特级市场将统领本纪最后1／4的美国零售市场，代表了自百货公司到超市、折扣百货店的美国零售业变革的最高峰。
然而，沃尔玛在特级市场方面的尝试，并没有获得成功。沃尔玛在达拉斯郊区的第一家特级市场开业第一天，顾客十分拥挤，据说有7万人，1200个车位的停车场拥挤不堪。公司努力使顾客在有5个足球场那么大的店内尽可能感到舒适惬意，为顾客的孩子设置游戏室，备有咖啡和饮料，设置了40多个收款台以加快购物者结账速度。为加快向急于寻找商品的顾客提供服务，场内员工甚至脚蹬旱冰鞋。结果，开业第一年，该店吸引了周围50公里内的7万人每周前来购物，但平均每人次销售额仅40美元，虽然最终达到了销售8000万美元～1亿美元的目标，但专家们估计该年并无盈利。而且存在着潜在问题。
首先是无法赢利，因为只有15％的毛利率。低加价，便宜的食品虽然吸引来了很多顾客，但没有赢利。另外，营业面积过大，冷热空调费用昂贵；需要开辟足够的停车位；顾客抱怨购买单位包装规格太大；消费者购买电子产品更愿去可选品种多且售货人员具有更多商品知识的专业店。同时，大面积的商店也给消费者带来不方便，例如，一位疲劳不堪的顾客走遍了5个足球场大的商店寻找一种肥皂没找到，又为他买的其他食品付款等了40分钟后，坚决地说：“除非它变得小些，否则我不会再来了。”
本来，特级市场的目标顾客是那些整日忙碌、无暇购物的顾客，向他们许诺在一个大屋顶下一次购齐可节省时间，但实际情况是寻找商品困难、停车难、结账难，反而不如小型超市那样方便。最后沃尔玛和凯玛特试验特级市场的结论是：店面越大、生存越难；反之，如将营业面积缩小到1.1～1.4万平方米，就可能盈利。
到1990年，沃尔玛开了4家特级市场后，山姆决定停止建立特级市场。后来在传记中山姆写道：我们的特级市场虽不至于一败涂地，但也很令人失望。不过，在沃尔玛的发展史上，这种挫折还是比较少见的。
山姆一边试验特级市场，一边开始试验比特级市场面积小一些的超级购物中心。
新开的超级商店营业面积只有1～1.4万平方米，毛利率也提高到17％～18％，但相对于一般超市的毛利率仍有优势。它可以对食品加价率较低，综合商品加价较高。商品组合也基本是一个超市加一个折扣百货店，食品商品少于一般超市，但商品质量更好；综合商品中不包括大型耐用电器设施，也不附设餐馆。经营商品总计约6.5万种，预期年销售3000万美元，食品、综合商品各一半，仍遵循“一站购齐”的原则。
1988年，第一家沃尔玛的超级商店在密苏里州一个只有9200人口的小城开业，名“沃尔玛超级购物中心”。该城位于密西西比河中游大城市圣路易斯以西80公里处。沃尔玛的目标是通过这样一个超市同时也是折扣百货商店，吸引居民更多的注意。因为在此之前，这里的居民常会远去大城市购买商品。
不久，沃尔玛在离俄克拉荷马州大城市杜萨50公里处的一个6000人口的社区开了第二家超级中心，面积不到9000平方米，第三家则开在密苏里州圣路易斯西南100余公里处的一个有7000人口小镇，面积1.7万平方米。在这里开店的初衷与第一家超级购物中心开设的原因一样，而且超级中心较小的规模和商品组合的灵活性使之具有适应较小社区的能力。特别是在这些地区，沃尔玛20多年的经营已建立起良好的声誉和稳定的顾客群，超级购物中心也被视为是一种创新，因为它能以新的形式给原有百货业注入新的活力。实际上，公司对用超级中心代替沃尔玛折扣百货店的潜力抱有极高的期望，正如山姆在第一家超级中心开业时致词所说：这是一家沃尔玛店，但也可以说它不只是一家店，它也许是我们的未来。
从1993年开始，沃尔玛的超级中心进入了加速发展阶段。从上一年的10家一下发展到34家；1994年72家；1995年147家；1996年239家。
沃尔玛80年代在开发新零售形式方面的尝试，其意义远不止为提高公司效率，增加每平方米销售额和保持公司持续增长。这种经营形式的多样化还提高了公司承担风险的能力，同时为公司的不同地域，如向城市扩张及不同领域，如食品行业的扩张奠定了基础。这时的沃尔玛才是更全面意义上的全国性零售公司，它无论在小城镇，还是在富有生气的大都会郊区、新兴发展的中小城市；无论在传统的中西部，还是在政治、文化、经济中心的东北部和人口密集的西海岸部可以看到沃尔玛的身影。
作为一位企业家，特别是作为一位实现了美国梦的在全美国境内已获得成功的企业家，山姆从未放弃他开创5分——1角商店和折扣百货店时的热情和不断创新的精神。作为零售商，山姆和沃尔玛公司大胆试验，不断改革、创新的结果，找到了最迎合顾客的有效经营方式。而作为世界领先的美国零售业，或考虑到美国零售业对世界其他国家零售业的示范效应、美国消费者生活方式对其他国家消费者生活方式的影响，山姆和沃尔玛公司这些努力的意义就远不止于经济上的效率和规模了——它帮助提高了人类的一般生活质量，帮助了美国生活方式和美国文化在世界的传播。
如何从无到有，从小到大，开出一家成功的超市，是每一位超市经营者都要关心的课题。今天我们就跟随怀特先生学习超市开店的详细流程。
