山姆在会上拿起一件佛罗里达小伴侣公司生产的儿童衬衫，对大家说：“他们说我们美国不能生产这东西，但是沃尔玛商店里很快就会有，每件售价只有2～5美元”。
接着，他又在离克林顿座位几英尺的地方，将价值4.93美元的金属线制椅子扛到肩上，然后又放下，对大家说，这种椅子比去年沃尔玛公司销售的6.99美元的外国货还要高级，今年沃尔玛公司要找椅子制造商来生产这种质优价廉的商品，并做300万美元的生意，以后还要做下去。
足足90分钟的现身说法，引来群情激昂，山姆趁机对记者说，在前12个月里，沃尔玛“购买国货”的号召使4538人获得重新就业的机会；而沃尔玛公司为了使这项计划成功，在一定程度上也削减了本身的盈利。结果，现在沃尔玛公司从海外只购进5％的商品，另外还有25％的商品，是海外的美国公司生产的。他表示，下一个目标就是鼓励这些公司把一部分就业机会带回国内。
有趣的是，在另一面当时不少美国大公司正在要求国会减少贸易障碍，允许更多的外国货进入美国市场，山姆的倡导计划恰恰与之针锋相对，因此受到美国中部较落后地区的热烈欢迎。这一举动实际上在舆论上大大地帮助了山姆，山姆一下子也从“受小镇商贩排挤”的指责阴影中走了出来，并赢得更多人的尊重和赞赏，沃尔玛公司的形象也慢慢走出低潮，企业形象变得愈来愈高大了。
4P竞争策略
怀特向大家简要介绍了营销中常用的4P分析法之后，接着说：
每个成功的生意都有它的立足点，这是它在市场的位置。你怎么样向市场传递你的信息呢15.
大多数营销战略家都同意，消费者买的是好处，不是产品本身。换句话说，消费者更注重产品会如何影响他们的生活，而不是厂商怎么造出这些东西。无论你的商业过程多么的酷，你营销信息的重点还是要告诉消费者，他们能得到的真实好处。
什么样的信息能激励消费者的购买行为呢15.传统的营销专家认为是“4P”：
1.产品roduct。产品或者服务本身。
2.价格rice？成本优势。
3.位置lace？地段的便利和装饰。
4.促销romotion？营销活动的数量和种类。
具体来讲就是：
1.商品。超级市场经营商品应该大约在3000～5000种，它销售食品，也销售日常用的非食品，但这些非食品所占比重较小，约占20％。商品类型主要集中在非高档商品，能满足消费者的一般性需要，使顾客不必去别的店就能买到许多商品。
2.价格。超级市场实行低价、低利率策略，薄利多销。主要比例可以参考国内超级市场税外营业额毛利率的实际情况。
3.位置。使商品摆放尽量显明，易于拿到。
4.促销。主要采用免费赠送商品目录或提供路牌广告的方式，并保持其折扣销售的特征。
【顶级策略】
知己知彼，百战不殆。
竞争实力分析
在做完准备工作之后，你的第一步是应该对竞争者进行分析，应包含以下问题：
1.竞争者已声明和未声明的财政目标是什么？在目标确定中竞争者如何做出内在的权衡，例如长期经营活动与短期经营活动之间的权衡，利润与收益增长之间的权衡。
2.是否有什么严密制订的组织准则或法规会影响对事件的看法？还有什么公司创始人当初强烈信奉的政策至今仍在延续起作用。
3.竞争者对产品的未来需求及对行业趋势的深远意义是怎么认为的？是否因为对需求毫无根据的疑问而对增加生产能力犹豫不决，或是因为相反的原因而可能过多地建设？这是否易于导致错误地估计特定趋势的重要性？例如，当行业可能不在集中时，是否认为它正在集中？这些方面都是可能建立那些战略的契机。
4.竞争者是否在历史上或情绪上对一些特定的产品或特定的实用政策有强烈的识别能力，诸如对产品的设计方法、质量要求、制造地点、销售方法、分配措施等等，其中哪一方面将会牢固地坚持下去？
5.竞争者对其竞争对手的目标和潜在能力是怎么认为的？它是否将过高或过低地估计其中任何一位竞争对手。
6.竞争者看来是否相信行业方面的“传统信条”或那些并不反映新市场状况的历来的经验主义和一般的小型行业所采用的方法？所谓传统信条是指这样一些概念，诸如：“每家厂商都必须具有十分丰富的产品种类”，“劝说客户们买更高价的东西”，“某方必须控制该行业中的原料来源”，“分散经营的工厂是最有效率的生产系统”，“某方需要大量的零售商”，等等。
7.竞争者是否拥有广泛分享或由高级管理部门掌握的经济方面或非经济方面的组织准则或信条？这些准则或信条是否大大影响其目标？它是否想成为市场的领导者？行业政治家？持异见者？这是否具有仿效已被订入某项目标中去的某种特定战略或实用政策的传统或历史？是否强烈地坚持有关产品设计或产品质量的观点？是否有地区上的偏爱？
8.是否有什么会影响竞争者对事件的觉察和重视程度的文化上、地区上或民族上的差别？这方面的例子很多，仅举一例，德国的公司有时宁可在损害单位成本和市场营销的情况下非常倾向于生产和产品质量。
9.竞争者对风险抱什么态度？如果财政目标基本上是由获利能力、市场地位占有率、增长率及风险的合适水平所组成，那么竞争者将如何出来平衡这些因素？
10.控制和奖励制度是否适当？对高级职员是如何酬报的？对销售人员是如何酬报的？经理人员是否拥有股份？是否有适当的分期付酬制度？经营活动定期跟踪的措施是什么？间隔的时间有多长？
11.是否有适当的会计制度和惯例？竞争者是如何评价存货的？如何分配成本的？
12.管理部门中间有关未来的方向究竟存在多少明显的一致性？其管理部门的各个派别是否正在支持不同的目标？要是这样的话，有可能导致战略上的突变，如同权力转变那样。相反，一致性可能导致极大的持久力，甚至在面临逆境时还可能导致顽固性。
13.根据竞争者的公开陈述、管理部门和销售人员的主张，及其他迹象，在成本、产品质量、技术的尖端性，及其业务的其他关键方面，该竞争者看来对其有关的地位是怎么认为的？它是如何看待自己的优、弱点的？这些看法是否精确？
14.构成竞争者的领导部门，尤其是最高行政官员是哪类经理人员？其背景和经历如何？看来有可能获得奖励的是哪类较年轻的经理人员，其明显的重要性是什么？在雇进公司的外来者位置上是否存在着足以表明该公司正要采取某种方向的任何模式？例如，比克公司具有一种明确表示要从行业外部雇用人员的策略，因为它认为需要采取一种不落俗套的战略。处于领导地位的经理人员是否即将引退
15.竞争者的组织结构职能结构，已有或暂缺的产品经理人员，各个研究与发展实验所等等情况如何？对于像资源分配、定价和产品变化之类的关键决策结构是如何分配责任和权力的？竞争者的组织结构在一定程度上表明不同职能部门的相对地位，并提供那些在战略上被认为是重要的协调作用和重点。
竞争者潜力分析
以上都是对竞争对手现实的可见的实力做出分析，然而，许多人就在此停步。这是个天大的错误，无论怎么样也不能忘记对竞争对手的潜力进行分析。
竞争者的潜力分析应包括以下几个方面：
首先是核心能力分析
1.竞争者在各个职能领域内的潜在能力如何？各职能部门中最差能力在哪个职能部门？其最佳能力在哪个职能部门？
2.在竞争者日趋成熟的时候，他们的潜在能力中有无变化？变化的趋势是什么？
其次是增长能力分析
1.如果竞争者增长，其潜在能力将会增长还是缩小？在哪些领域发生变化？
2.在人员、技能和工厂的生产能力方面，竞争者的增长能力如何？
3.在财政方面竞争者能承受的增长如何？假定以杜邦分析系统做分析，它能随行业而增长吗。它能增长市场占有率吗？能承受增长对筹集外部资金的敏感性如何？想取得良好的短期财务成果吗？
最后是迅速反应的能力分析
竞争者对其他竞争者的行动做出迅速反应的能力或发动即时进攻的能力如何。这种能力由下列因素来确定：
1.未分配的现金储备；
2.储备的借贷能力；
3.过剩的工厂生产能；
4.尚未推出但已不能流行的新产品。
【专家建议】
分析竞争者要有针对性。
怀特站上前台，调了一下话筒，说到：“今天是我们最后一次讲解超市经营理论知识，也是内容最多的一次，请大家注意这一点。因为这些都是你们的日常管理中要做的重要工作。”
