企业的现有产品在现有市场上，争取扩大销售量，提高市场占有率的策略。主要途径有：第一，促进销售。通过改进产品，增加消费者对产品的消耗数量和消费速度的形式来实现促进销售的目的；第二，争取消费者。即想方设法把竞争对手的消费者争取过来。其关键是在各方面比竞争对手更胜一筹。如以新取胜、以快速取胜、以优质取胜、以廉价取胜以信誉取胜等都是这一策略的具体运用；第三，寻找新消费者。这是一种争取原来不使用本产品的消费者成为购买者，或发现潜在用户的方法。其方法有，送消费者目录、说明书，引起消费者的兴趣和注意，试看、试穿，增加消费者对产品的了解，宣传产品效益，或适当降价等等。
采用市场渗透进行市场扩张，企业所付的代价最少。因为市场、产品都未变动，只要市场还有扩大的余地，那么，即使会遇到一些困难，也总比市场缩小，乃至饱和时所遇到的困难容易解决得多。一般情况下，企业往往首先采用这个方法。
市场开发
这是一种以现有产品开发新市场的策略。一般有两种途径：第一，开辟新市场。即开发新的地区和国际市场。企业在巩固原有市场的基础上，使产品由产地走向全国，从国内转向国外，扩大销售范围；第二，开发新领域。从现在熟悉的市场向其他领域发展。主要手段是根据消费者的需要，将产品结构进行调整。增加新的性能和用途，从而开拓出新的市场。当以某种产品为主的功能不受欢迎时，进一步挖掘它的潜能，以赢得消费者的欢迎。
产品发展策略这是企业占领市场的基本策略。是以新产品进入企业原有市场的策略。采用这种策略，经营的重点放在品种上。由于消费者的需求不断变化和提高，企业就应不断改进产品，以新的外观、包装、质量、性能满足用户的需要。只有这样，才能扩大市场占有率，使企业永远立于不败之地。产品开发对于刺激消费者。挖掘潜在需求是一个极有效的方法。
市场开拓方法任何企业进行市场扩张活动，都是企业扩张自身规模，提高市场占有率，增强实力的必然选择，也是企业由小到大的一种手段。
因此，它不能凭着企业一时的热情和盲目产生的冲动，它必须是理智的，即对自身现有经济实力充分认识的基础上，非常理智地制定市场渗透采用市场渗透进行市场扩张，企业所付的代价最少。
产品开发它对于刺激消费者，挖掘潜在需求是一个极有效的方法。
出企业进入市场，尔后开拓市场的一种战略性行为。
因此，企业开拓市场的诀窍大致可以分为两个阶段。
企业初创阶段
这一阶段企业进行市场扩张，具体可以采用的市场扩张策略有。
利用价格优势。用低于竞争对手的价格，占领一些竞争对手切人不深而又有发展潜力的市场，为企业进一步发展奠定基础。
充分发挥独具特色的广告攻势。这需要企业对自己的产品有非常准确的定位，满足定位市场中的消费者的需求，然后展开大规模广告宣传活动。
独出心裁的试用方法。这种手法对初创企业开拓市场有意想不到的效果，只要产品是真正经受得住考验的，那么这种手段会使产品在很短时间内得到消费者认可，并且使竞争对手无法反击，迅速扩张市场。
准确把握可以带来利润的顾客。企业初创阶段能力有限的企业置身于需求无限的市场中，完全有必要对顾客进行针对性界定。企业从整体市场中选择出最能够带来利润的潜在顾客市场就能有的放矢地集中营销资源满足目标顾客的需要，就能在经营上多下功夫，去除产品中那些没多少实际意义却大大增加成本的性能。这一做法会使企业避免那些常见的窘境，即由20%顾客带来的高额利润，被对80%的低利顾客群的服务消耗掉了。
企业成熟阶段这一阶段企业应优化产品结构，抢占市场制高点。
首先应当调整经济结构的内容非常之多，诸如产业结构、投资结构、产品结构、企业组织结构，当然还可包括所有制结构。根据市场趋势先调整产品结构，再调整投资结构，同时调整企业组织结构，最后才能实现产业结构的优化。这是市场经济的客观规律。
无论是国内市场，还是国际市场，就商品交易来说，最重要的是名优产品，市场扩张主要也是靠名优产品制胜，一个企业同市场沟通，首先要靠产品。无论是生产企业或经营商品的企业，没有市场所需要的产品，都无法进入市场。在现代市场上，尤其在国际市场上，需求千变万化，新产品层出不穷，没有名优产品，你就休想在市场中争得立锥之地。而拥有名优产品，不但能够巩固已有的阵地，而且可以发现和开辟“新市场”，引导消费需求的新潮流。
从经济结构的整体来说，市场配置的顺序也是先从产品结构开始，再伸向纵深，直至整个产业结构。产品结构是指产品的质量及其相应的数量比例关系，简言之，即名优产品占多大的份额。优质产品市场占有量大、附加值高，对社会来说，是最优的资源，对企业来说则是效益倍增、常胜不衰的“法宝”而其产品结构牵动的是投资结构，使得更多的资金、技术、人力向优质产品的生产集中，合理配置，迅速扩张，达到同市场相适应的最大规模，以便最终实现市场的扩张。
其次，应当突出重点的经营模式
一旦企业确定了扩张的目标市场，又了解了顾客的价值取向，企业就可相应地判定自己的“价值类别”，即在最优产品型、最低价格型、最佳服务型中进行经营定位。成功的企业能够选择出一种发挥自身优势的价值类别，演绎出一套能创造这种价值的运作模式，并不断完善二者的联系，从而在市场上居于主动。
不同的价值取向需要不同的运作模式。产品领先型企业，其核心程序是产品开发，为此，企业必须接受迅速转化创意力商品，无情超越自己目前产品的挑战；服务贴近型企业，应在咨询服务、顾客关系管理方面有突出表现，为此，要摒弃笼统的销售方案，培育发展深入持久的顾客关系，至于价格低廉型企业，则必须创造一种快速高效的企业文化。
分散风险的战略选择
正如前文所叙述的，为了分散经营风险，走多元化经营的道路是一种好办法。不把全部的鸡蛋放在一个篮子里，这在动荡不定的产品结构它是指产品的质量及其相应的数量比例关系，简言之，即名优产品占多大的份额。
商业环境里，无疑具有高明之处。
在现代经济生活中，怎样发挥企业规模经济的作用，怎样促进资源的优化配置，而在竞争中企业又怎样去减少风险或让风险分散，都是每一个企业主所必须而且应当考虑的问题。随着生产力的发展，新技术的大量应用以及消费水平的提高与变化，导致产品乃至行业的生命周期日趋缩短。在这种情况下企业主应当怎样去谋划和维护企业的生存与发展呢？寻找新的领域，不断开发新产品、开拓新的增长点、实行多元化经营，无疑是现代企业生存与发展的重要方向，作为高级经理人必须在企业经营中学会对多元化经营的理解与运用，积极开展多种、多角经营，使企业抓住机遇，全面开拓，加速发展，提高效益。当然任何东西都是“尺有所短”的。企业也应当学会对多元化经营其缺陷的认识，扬长避短，企业将会获得更大的机遇与发展。
企业多元化经营是经济发展到一定阶段时必然的经济活动要求，也是增强市场经济竞争主体活力的一个基础条件，它对于企业与国际市场全面对接，促进企业的良性循环，增盈发展都具有重要的现实意义。
从目前开展多元化经营的中外企业普遍情况看，多元化经营战略模式依其经营内容的关联性和层次性基本上可以划分为两个类型。
纵向延伸模式
即企业各经营内容要素相互依存、递沿推进、环环相扣、紧密延伸的一种多元化经营模式。其特点是各经营要素彼此关联、相互依赖，而且易于经营管理，是目前中小企业普遍采用的一种多元经营模式，其涉及的行业或相近、或交叉，多存在于服务类各行业或直接面向日用消费市场的制造业。就企业经营内容而言又可分为服务延伸型和产品延伸型两大类。
服务延伸型就是从事服务行业的企业，根据服务内容的关联性开展的多元经营。如海、陆、空联运，公铁联运，衣、食、住、行一条龙服务等。产品延伸型就是从事产品制造的企业，根据产品消纵向延伸模式即企业各经营内容要素相互依存、递沿推进、环环相扣、紧密延伸的一种多元化经营模式。
费、使用的关联性而开展的多元化经营，如生产设备与生产消耗材料延伸配套；生产消费品与使用消费品延伸配套。
纵向延伸战略模式的实现途径主要有两条：自行成龙配套，或者联营协作。自行成龙配套需要大量追加投资，但经营中较为稳定可靠，联营协作投资较少，但稳定性差，容易出现竞争者的干扰。
横向拓展模式即企业的各经营要素所涉及的领域或行业互不相干，没有内在联系的多元化经营模式，其特点是跨行业（领域），业务关联度差，经营管理较为复杂，多存在于大型集团企业和国际性跨国公司，如日本的松下公司，收购美国好莱坞电影城，由电子工业跨入了文化娱乐业；再如中国首钢自办银行，自工业领域渗透进金融服务业等。这些多元化经营的企业，往往跻身于三大产业，在国民经济和对外贸易中起着重大作用，标志着行业企业集团的发展方向。
横向拓展战略式主要是通过参股合资形式实现的。其生存和发展与国家经济政策有密切关系，需要一定的经济和法律基础做保障，对管理水平也有相当高的要求。
一家企业多方面求发展不仅是从经济与效益上考虑，更重要的是规避企业经营的很多风险。谨慎的企业规划者在制定多元化发展路线时，总在避免企业会因为某一产品的崩溃而元气大伤。对一家企业而言，只要有收入就比完全彻底的亏损要好得多。
这一点可以运用案例加以说明，也就是说用极容易崩溃的单一产品的企业来说明，对这种企业而言，当他们在探讨长期利润的时候，应该算出情况逐渐变坏的可能性是相当高的。所以当它为了保障明天以及往后日子的利润时，它应当愿意放弃今天的高利润，以便把钱花在多元化经营之上。
总之，多元化经营方式被认为是保障一个公司投资利润的现代方法，它似乎也成为无可避免的公司策略——借此追逐更佳的报酬率，以保护公司的侧翼。
所以，多元化经营作为企业生存与发展的经营手段在现代经济中对企业的经营活动起着异乎寻常的作用。上面两位成功的企业主横向拓展模式即企业的各经营要素所涉及的领域或行业互不相干，没有内在联系的多元化经营模式。
正是因为运用了正确的多元化经营手段使自己的企业或转危为安，或避免了全军溃败的危机局面，而且都获得了巨大的成功。如果你是一个具有强烈生存意识的企业主，当你处于一种竞争激烈的市场中，不妨可以试着采取多元化经营的方式，使你的企业获取更大的发展，开拓生存空间，提高经济效益。而且，也许不经意间，你就会发现一片更适合于你企业生存与发展且更广阔的天地。
共赢的战略选择
所谓双赢的局面，即企业选一个或多个发展的战略条件。共同努力，为共同目标而采取相互合作，共担风险，共享利益，联合行动。
跨国公司是战略联盟的最早实行者，它们在复杂多变的国际经营环境中，面对水平更高、实力更强的对手，其竞争自然更加残酷。跨国公司一方面充分发挥自己原有的竞争优势，另一方面积极推出种种适应目标竞争新特点的战略，战略联盟就是其中的一条。
美国福特汽车公司和日本马自达汽车公司几经周折，结成战略联盟。福特公司负责大部分汽车式样设计并提供引擎和其他零件部，马自达公司负责基础工程技术，先后共同研制了Es-c。rt、Traeer、Festiva和Pr。be等10种新车型，取得良好的市场经济效益，被美国企业协会杂志《管理评论》及《幸福》杂志等评为最为成功的联盟之一。据美国《幸福》杂志报道，IBM公司就与美国和海外的各类公司结成了400多项战略联盟关系，并把这种联盟视为其核心战略，以至于把自己称为是“一种组织网络”。人们完全有理由认为今天是一个通过战略联盟来取得竞争胜利的时代，联盟是为了更好地竞争。
应当指出的是，尽管战略联盟多为大型跨国公司所采用，但决不仅限于跨国公司。作为一种企业的经营战略和管理方法，同样运用于国内经营的各种企业。企业战略联盟，无论是作为一种新的竞争优势还是一种新的战略思维，它的出现，是世界经济发展的必然双赢双赢的局面，即企业选一个或多个发展的战略条件。共同努力，为共同目标而采取相互合作，共担风险，共享利益，联合行动。
战略联盟战略联盟多为大型跨国公司所采用，但决不仅限于跨国公司。
产物。世界经济日益全球化，成为国际之间相互合作和密切关系的有效媒体和有力的推进器，全球化带来更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来困难，它们不得不寻找新的、更为有效的竞争武器，它们找到了战略联盟。
区域经济的一体化要求跨国公司在实现其全球性战略目标的同时，也能够适应这种发展趋势的要求。在欧洲统一大市建立之后，日本公司通过战略联盟成功地进入了欧洲市场。日本的三菱集团和德国奔驰公司的联盟就是一个很好的例证。
除了外部的原因使得公司结成联盟之外，战略联盟还有其形成的内部动因。
找到扩展的捷径公司谋求不断地扩展，而在竞争激烈的环境中，仅靠自己的力量来求得发展，显然已经不现实或者没有效率。通过联盟似乎可以找到发展的捷径，而企业在向行业外扩张时，战略联盟再次提供方便。企业多角化经营战略可以得到实现，德国奔驰汽车公司与日本三菱集团组成的战略联盟不仅在汽车领域进行共事，还在电子、通讯、航空等领域开展广泛的合作。
公司谋求‘不断地扩展，而在竞争激烈的环境中，仅靠自己的力量来求得发展，显然已经不现实或者没有效率。通过联盟似乎可以找到发展的捷径，而企业在向行业外扩张时，战略联盟再次提供方便。
降低企业生产成本
