战略联盟的另一大好处就是可以降低企业生产成本，在不同产地的同类产品始终存在成本差异的前提下，跨国公司纷纷调整在全球的生产布局，使生产向低成本区位转移，联盟加强了专业化分工，最终也可以导致成本的大幅度降低。1996年7月，英国石油公司与美国美孚石油公司结成一项50亿美元的战略联盟协议，通过共享输油管道、储油罐、炼油设备和加油站等，联盟公司每年预计可节约5亿美元费用，年营业额可达200亿美元。通用汽车、奔驰汽车、IBM奥利维蒂、菲利浦等都以独资合资及其他合作形式组成国际生产网络。英国罗弗公司因经营不善，产品积压，大量生产能力闲置，与本田汽车结盟后，根据双方协议，罗弗公司在其工厂中生产本田的汽车，从而将剩余的生产能力转换成利润。
突破传统竞争方式
战略联盟是对传统竞争方式的突破。企业为了自身的生存和成功，需要和竞争对手合作，即为竞争而合作，靠合作来竞争。企业战略联盟可使其处于有利的竞争地位，或有利于实施某种竞争策略，最终的目的就是要提高竞争能力，美国联合技术与道化学公司通过战略联盟实现多样化竞争战略是一个极好的例子。联合技术公司以其航空技术而著称，道化学公司则以开发塑料产品为专长，两者合作专门设计、生产和销售用于直升飞机上的塑料合成件，取得巨大成功。
降低企业经营风险
战略联盟最后一个作用就是降低企业经营风险。企业的研究和开发需要巨额的投资。尽管研制成功会带来巨大的效益，但一旦失败，那怕是一次失败也会导致企业的破产，几个企业建立联盟，共同投资，共担风险，共享成果显然是一条降低经营风险的有效途径。
战略联盟的建立
我们该怎样建立战略联盟呢？企业要参与国际战略联盟，要取得实质性进展而非流于形式，一是战略联盟的建立必须基于双方的实际需要，能充分发挥各自的优势，实现要素互补。企业应对合作对象认真分析挑选，使双方在短期目标和长期目标上达成一致；二是对国际战略联盟进行有效管理。企业应有效地协调、监督协议的执行，体现共同管理、平等协商原则，注重各方贡献基本平衡；三是跨越文化的界限。关键在于充分注意双方的企业文化、管理态势和经营方法，树立相互学习，相互依存的观念。
不同类型企业应根据自身的优势和特点，有选择地进行。
另外，一个成功的战略联盟常常得益于合适的合作伙伴，因此，企业在制定战略联盟计划时，应该把选择合作伙伴作为一项重要的决策来进行，那伙伴要具备一定的条件，才能使联盟获得成功的几率较大。在选择伙伴时应考虑多个方面的因素，下面我们将逐一予以分析。
合作伙伴的竞争优势
合作伙伴是否具有某种竞争优势，而这竞争优势正是我所缺的。战略联盟的目的就是优势互补，如果伙伴一无所长，合作也就没有意义。建立联盟的目的是通过不同企业的优势互补和整合而达到1+1>2的效应。如果联盟各方都不具备优势，甚至有明显的弱点，又都想借对方发展自己，这样的联盟很难避免失败的命运。两家虚弱的企业结合起来注定只是一家虚弱的企业。伙伴之间资产的互补性也是联盟成功的重要因素，实际上，绝大多数战略联盟都把资产的互补性作为选择合作对象的重要标准。企业在建立联盟时常常感到缺少资源，但实际上伙伴的选择对战略联盟的成效具有更为深刻的影响。
注重协同效应
合作是多方面的，伙伴的各项专长组合起来能产生较好的优势也比较重要。在罗弗——本田的联盟中，罗弗公司提供的专长是使本田汽车进入欧洲市场，而本田提供的是本田发动机的设计和生产质量，联盟取得的是双方专长相结合与共同努力的结果。
关注合作者的竞争领域即他们的市场定位，目标顾客是否相同，如果相同，这种联盟不可能成功，在选择合作伙伴时不要选择市场定位与自己相同的伙伴。
合作者的实力比较
如果合作伙伴的实力过强，那么这种合作就有被对方兼并的危险，但如果合作伙伴实力相对太弱，又容易导致它的依赖心理，从而联盟不能为自己带来任何额外收益，要选择实力相当的伙伴。
注意战略一致性
联盟各方应通过各自拥有资源和能力上的互补为各方带来持续的竞争优势。如果回答是肯定的，那么联盟的建立就没有问题，如果将各方的技术和资源结合起来，没有任何竞争优势，那么联盟的建立就很困难，即伙伴之间必须具备互补性资产和协同效应。战略的一致性还要求各方肯定需要对方的资源，这样相互作用的亲合力就很大。战略的一致性还表现为各伙伴长期目标并不相互冲突，如果联盟的一方希望在世界范围内发展科技实力，而另一方则希望通过引进合作伙伴的技术，节省研究开发费用，提高自己在本国市场上的地位，并长期把自己限制在本国市场，由于两者长期目标冲突，合作的基础消失。
信任程度
这是建立有效联盟的重要因素。如果合作伙伴从一开始就怀着注重协同效应合作是多方面的，伙伴的各项专长组合起来能产生较好的优势也比较重要。
相互猜疑的心理，那么这种联盟还是尽早解散的好。应该珍惜并注意维护的存在。
面对联盟陷阱
从企业选择战略伙伴方面，我们又可感觉到战略联盟的形成是有一定风险的。
有人说战略联盟可能变成一种“陷阱”不是没有根据的，很多的实例说明，公司在联盟之后常常不得以出售给伙伴，而这远不如直接被对方收购划算，因为常常得不到完整的价值。为了把握联盟的发展趋势，就必须预先对其失败的风险进行评估，这样评估可以帮助公司避免不良的合伙关系，避免自己被伙伴兼并。防范跌入“陷阱”，当然，被兼并只是“陷阱”的一种，学者布利索和厄恩斯特对200多个战略联盟进行深入调查，把存在“陷阱”的战略联盟分为六种：
竞争对手的共谋联盟
管理者选择竞争对手作为合作伙伴，是想通过把交叉重复的产品和市场地位集中起来，获取明显的短期协同效应。但是，由于双方的市场定位相同或相似，在同一地区市场扩大业务时，不可避免地产生冲突，这种冲突往往导致联盟的终结，通用电气公司与罗斯莱斯公司在生产喷气发动机方面建立联盟，该联盟于1986年结束，它们之间具有重复业务是这次联盟瓦解的原因。
若干家实力弱的公司组成联盟
其初衷是希望能改进各自的状况，但事与愿违，这种联盟也常常走向失败，或者以一方或被别人所兼并而告终020世纪90年代初世界航空行业中出现的联盟都属于弱者的联盟，均以失败而告终。
强者和弱者之间的联盟
这种联盟在通常情况下是弱者处于不利的地位，而且弱者并不能得到他所要的，其结果是弱者被强者所兼并，尽管弱者不情愿，但是无数的事例证明，弱者在与强者进行战略联盟的时候，不得不考虑到可能被强者兼并的“陷阱”，西门子与埃利期——查默期公司建立了一个电力联盟，西门子把这项业务视为核心领域，它具有很强的技术能力，也愿意投资，想在美国扩展业务，埃利斯——查默期公司具有销售能力和生产能力，但缺少足够的资本投资于新技术和新产品的开发。1982年，也就是联盟成立的4年后，西门子的股份提高到80%以上，于1985年完成了收购联盟以兼并而告终。
