我们开始在一座工厂里组装整辆汽车。后来由于开始制造零件，我们便开始部门化，这样每个部门只是做一件事。正如现在工厂的组织结构，每个部门只生产一种零件或装配一种零件，因而一个部门自身又是一座工厂。零件进来时是只是被作为原材料或铸件，经过一系列的机器和热处理，或者任何需要的处理之后，离开这个部门时，它已经是成品了。
由于交通的便利，我们进行生产时不同的部门能组成一个整体。开始我并不知道如此精细的分工能够可行，但随着我们产量的增长和部门的增加，我们实际上从制造汽车变成了制造汽车零件。
随后，我们发现了另一种新的做法——那就是所有的零件不必都由一家工厂来制造。其实这也并不是真正的新发现，实际上在我第一次制造汽车时，便自然而然地出现了。
当时，我买了发动机和大约90%的零件来组装汽车，然后我们开始自己生产零件，于是我们就想当然地认为所有的零件都应该在一家工厂生产——这实际上和那种想在同一个屋顶下生产整辆汽车的想法一样。
我们现在的发展已改变了这种方式，如果我们需要建立更大的工厂，那只能是因为需要非常大的空间制造某一种零件，比如非常大的组合。
我希望随着时间的发展，高地公园的工厂将只需做一件或两件事情。铸造工序已经从那里迁到罗格河工厂去做了，所以，我们现在正在走开始走过的路，但不同的是，我们不是从外面购买汽车零件，而是在我们不同的工厂制造零件。
这种变化有着特别重要的影响，这点我将在后面的章节详细说明，它意味着高度标准化、高度分工的工业不需要集中在一家大工厂——这种大工厂会因为交通不便和住房等问题而阻碍其发展。
在一家工厂里，1000人或500人就足够了，这样才不会有上下班时的交通堵塞，也不会存在拥挤的居住环境，或在过于拥挤的情况下肯定会发生的非自然的生活事件。
高地公园的工厂现在有500个部门，在我们匹克特街的工厂里只有18个部门。而以前在高地公园的工厂里我们只有150个部门，从这一点也表明了我们在生产零件方面的发展有多快。
我们几乎没有一个星期不对机器或工作程序进行某些改进，有时候，这种改进甚至是违反所谓的“最佳车间实践”的。
我记得有一次，一位机器生产者被叫来参加一个关于制造一种特别机器的会议。当时的要求是每小时产量为200台。
“这肯定是搞错了”，那位生产者说，“你的意思是每天200台，可没有任何机器能够在1小时之内生产200台。”
于是公司的官员派人把那位设计机器的人找来，让他解释一下说明书。
那位设计者说：“事情就是这样的，怎么啦？”
“它不可能做到。”那位制造者肯定地说，“任何机器都不可能做到这点，这是毫无疑问的。”
“毫无问题！”那位工程师叫道，“如果你愿意到一楼去看看，你会看到有一种机器能做到这点。我们制造了一台机器，已经能做到这点。现在我们需要生产更多像它一样的机器。”
当时工厂没有保存实验的记录，但工头和监工记住了所做过的一切。如果以前试验过某种方法并且失败了，那么会有人记住它，但我并不特别在意那些过去做过的事情，那时候我们可能迅速地积累了许多未能去做的事情。这就是详细记录带来的麻烦之一。
如果你记下了全部失败，那么你很快便会有一张单子，那上面的记载将使你感到不会再去试验任何东西的——但这绝不是说一个人以某种方式去做时失败了，那么另一个人这样做就肯定不会成功。
他们告诉我们，不能使用没有尽头的链条方法去铸造灰铁。我相信我们还有过一次失败的记录，但我们正在做这事。成功地完成这项工作的人，对以前的失败毫不知晓，也毫不在意。
还有人告诉我们，不能把铁水从高温炉里直接浇入模子。通常的方法是先将铁水变成生铁，让它们稍凉一会儿，然后再重新熔化后用来铸造。在罗格河的工厂里，我们便直接从高温炉里将铁水浇入模子里进行铸造。
的确，失败的记录——特别是一份权威的记录，会让那些年轻人吓得不敢再去尝试了，但我们总是能从我们盲目的冲撞中获得一些最好的结果。
我们中没有人是“专家”。而且一旦如果有人自认为是专家，我们便认为有必要摆脱他，因为除非他真正了解他的工作，否则不会有人自认为是专家。
一个了解自己工作的人，一定能看到他所需要做的事远远多于他已经做过的事，因此他总是不断向前进，而从不会有时间想到他有多能干、多有效率。
总是想着向前，想着干更多的事，这会使人的大脑认为没有不可能做到的事。然而，一旦一个人进入专家式的思维状态，那么很多事情就变得不可能了。
我不承认有什么不可能的。我认为这世界上没有任何人知道所有的事情，可以明确地说出什么是可能的，什么是不可能的。正确的经验和良好的技术训练，可以扩大思维领域，缩小不可能性的数目——不幸的是，我们还没有这种训练。
大多数技术训练和一般的那种被我们称为“经验”的东西，只能提供一些以前的失败记录。这些失败记录没有被当作有价值的东西而加以利用，而是被当成了对进步的绝对阻碍。如果有什么人自称为是权威，说不能干这事或那事，他后面的一大群没有头脑的追随者就会齐声喊道：“不能干。”
以铸造为例。铸造是一个存在很多浪费的程序，它是一个古老的行业，已经积累了许多传统经验，这些传统使得要对它进行一些改进就特别困难。
在我们开始我们的实验之前，我猜想铸造方面的权威一定会宣称：“任何说能在半年之内创造出低成本的人都是骗子。”
过去，我们的铸造厂和别的铸造厂一样。当我们在1910年铸造第一辆T型车汽缸的时候，整个过程的每一项工作都是由手工操作的。我们用许多铲子和手推车来运送原材料，这工作在那时候既是技术活又是非技术活。我们有制模工，也有做体力活的工人。
现在，我们有5%的非常熟练的制模工和砂芯安放工，但其余的95%是非技术工——或者说得更精确一点，他们必须能熟练地进行一项操作，而这项操作即使是最愚蠢的人，在两三天内也能学会。
模塑工作全部由机器来完成。我们铸造的每一个部件都由一个铸造小组根据生产计划需要的数目进行铸造，每个小组的机器只能铸造一种零件。这样，这个小组中的每个人就总是做着相同的操作。
小组的机器由一条悬挂的铁轨构成，上面间隔地挂着供铸造用的平台。在此用不着讲述技术细节，制模、放砂芯和包装砂芯都是在移动的平台上完成的。
当开始传动时，金属在一个地点被浇注进去，被浇注了金属的模子到达终点时，它已经冷却了，便可以开始自动清理、加工和组装，然后平台再为新的载货转动。
让我们再看看活塞杆组装的发展。
即使按照传统方法，这项工作也只需要3分钟，看来没必要再麻烦去改进了。我们总共有两张长凳和28个人，他们在一天9个小时的工作中，装配175个活塞杆——这意味着每个活塞杆只需要3分5秒钟。因为没有检查，很多活塞杆由于质量不合格而被从发动机装配线上退回来。
这其实是一项很简单的操作。工人们只需将销子从活塞上拔出来，给销子涂上油；把杆插进去，再用销子穿过杆和活塞，拧紧一个螺丝，并打开另一个螺丝——这就是整个操作过程。
工头检查了整个过程，他不明白为什么这项操作要花费3分钟。他用一只秒表来计算和分析整个动作，发现一天9个小时中有4个小时是在来回走动。然而装配工人并没上别的地方去，只是为了拿到他的材料并运走他的成品，他就不得不移动他的脚。这整个工作中，每个人要做6个动作。
于是工头重新作了安排。他把整个操作分成3组，在凳子上装了一个滑轮传动装置，每一边坐3人，传动的尽头坐一个质量检查员。每个工人不再进行全部操作，而只进行1/3的操作，只操作不用移动双脚就能操作的部分。
他们由20个人减少到14个人。以前28个人的最高记录是一天装175只，而现在，7个人在8个小时内却能装配2600只，这还没有计算节约了多少人力！
油漆后轴曾经有一些麻烦，它需要用手工把它浸入一个油漆箱中，两个人要完成好几个操作。现在只需一个人，用一台特制的机器就能全部做好，这种机器是由我们的工厂自己设计和制造的。
现在，工人只需要在一条传送链子上挂好需要装配的后轴，传送链便把后轴带到油漆箱上。然后，两根控制杆再把套管插入勺柄的一头，油漆箱被升高6英尺，把轴浸没之后再回到原来的位置，再把后轴送往烘干炉。
整个操作过程现在只花13秒钟。
散热器是一件复杂的东西，它的焊接曾经被认为是一件需要技术的活。一个散热器里面有95根管子，用手工装好并焊接这些管子要花很多时间，并且既需要技术又需要耐心。
而现在这些工作全部都由机器来完成。它在8小时能安放1200只散热器内核，然后用传送带把它送往炉子内进行焊接。由于这不再是焊工的工作了，所以不需要任何技能。
我们曾经用气动锤把曲轴箱臂和曲轴箱铆在一起——这种气动锤在当时被认为是最新式的。它需要6个人抓住锤子，6个人抓住曲轴箱，结果出现了凹凸不平。现在一台自动压铆机只需一个人操作就行了，他什么也不用，一天所干的工作量是那时12个人所干的5倍。
在匹克特街工厂，从前气缸的铸造到最后完成，需要移动4000英尺，而现在它只要移动300英尺多一点。
我们不再靠人工传送材料，也不再需要手工操作，如果机器能够使它自动运行，那就让机器去做。没有一项操作能说已经是在采用最好的或最方便的方式进行。我们的工具中只有10%是特别制作的，其他的还都是常规机器，在经过调整后，才被用于特别的工作——这些机器几乎是一台挨一台地被放在一起。
我们比世界上的任何其他工厂在每一平方英尺的地面上所摆放的机器都要多。我认为不充分利用每一平方英尺的空间都是极大的浪费，这种浪费我们并不需要。
当然，所有的空间都被利用是指对一个人来说，空间既不会太大也不会太小。进行分工和再分工，使得工作正常进行，这些正是生产的关键之所在。
但同时也应该记住，所有的部件都是事先设计好的，以便它们能用最容易的方式制造出来。
节约情况又怎么样呢？如果以我们目前的生产量来估计，我们现在应该需要比20万还多的人力，现在我们生产一辆车雇佣的人和在1903年刚开始时生产一辆车所雇佣的人数相等——但那时候那些人只是进行组装——这种对比就显得不太公平了。我们产量最高的时候一天生产4000辆车，而我们用于汽车生产的人还不到5万！
