黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一大片槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。
而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一起到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危、相互拆台的地步。
激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。
合作要考虑双方获利
合作需要双方当事人的无私，需要利益共享。有些人的私心太强，什么利益都想自己独吞（或占大头），凡涉及名利之事都想自己优先，都想将他人排斥在外，自己一点小亏都不肯吃；有些人的功利主义色彩太强，对合作者采取实用主义的态度，用得到他人时，什么都好商量，不用他人时，则采取将人一脚踢开，理都不理的态度。
一个人若是对合作者采取这样的态度，那么永远都合作不好，而且合作不久就会散伙。
吉田忠雄是日本吉田工业公司的董事长，吉田工业公司是世界上最大的拉链制造公司。年营业额达25亿美元，年产拉链84亿条，其长度达190万公里，足够绕地球47圈。吉田忠雄本人被称为“世界拉链大王”， 他说他的成功是由于“善的循环”。这与他小时候捕鸟时受到的捕鸟教育是分不开的。
吉田忠雄的父亲吉田久太郎是个稳重而又有正义感的小鸟贩子，他以捕捉、饲养、贩卖小鸟为生。7岁时，吉田忠雄就上山给父亲做帮手。他们捉鸟从来不捕幼鸟，不捕喂养期的成鸟。用吉田久太郎的话说，首先得保证鸟类能够代代繁衍，这样才可以永远都捕到鸟，这是一个善的循环。这在吉田忠雄的心中打上了深深的烙印。在捕鸟、驯鸟的岁月里，吉田忠雄吸收了影响他一生的营养，他从鸟儿那里学到了热爱自由、坚强不屈的性格，这为他日后艰苦创业，登上世界“拉链大王”的宝座打下了坚实的思想基础。
25岁时，吉田忠雄创办了专门生产销售拉链的三S公司。50岁时，吉田忠雄建成了世界一流的拉链生产工厂，完成了年产拉链长度绕地球一周的宏愿。每逢有人追问他的成功之道时，吉田忠雄总是笑着说：“只不过是爱护人与钱而已。人人为我，我为人人，不为别人利益着想，就不会有自己的繁荣。对赚来的钱，我也不全部花完，而是一部分作为员工的红利，一部分再投资于机器设备上。一句话，就是善的循环。”
吉田忠雄信奉“善的循环”哲学。他相信在互惠互利的情况下，才能真正做到双赢。公司支付的红利，他本人只占有16%，他的家族占24%，其余60%由公司员工分享，这是其他老板难以做到的。吉田忠雄要求公司职员把工资及津贴的10%存放在公司里，用来改善设备，提高利润；员工每年可以分到8个月以上的奖金，但他要求员工奖金的2/3用来购买公司的股票，公司由此增加资金，员工薪水与资金更加提高，且可以拿到20%股息。由此形成公司与员工之间的“善的循环”。
成功人士的合作方式是一个“善的循环”。因为与人合作只想到自己的人，绝不会有好的回报。一切以损害别人的利益来充实自己的人都是卑鄙的，都会受到社会的谴责、公众的鄙视。
合作是一种精神，它源于信任，且无处不在。合作精神所产生的利益是难以估量的。
让合作代替对抗
成功人士的特征不仅在于他的智商高，而且在于他懂得合作，善于合作，他们不会背后拆台，也不会随意选择和某人对抗。
对抗的结局是任何一方都要付出重大的代价，难以取得预期的目的，只有合作思考才能各获其利，以谋求更大的发展。人们之所以要合作，不仅仅是为了避免失败，减少过多的损失，更主要的是为了获得利益。在合作中，获利也突破了个人的范围，而应体现在双方的互惠互利之上，只有双方都获利，合作才可能成功。
从前，有兄弟二人，各自经营着一块花圃。
哥哥托朋友从海外捎来一些新品种，培育出来的鲜花，在花市独一无二，十分抢手，盈利颇丰。
弟弟见状，找哥哥商量，让哥哥给他一些花种。
“如果把这些鲜花种送给弟弟，弟弟又把它送给亲朋好友，那我的花在花市上还有什么优势？”哥哥想到这，婉言拒绝了。
结果，弟弟得不到新花种，只得继续经营他那些传统的鲜花。哥哥则把花圃中其他的鲜花都清理掉，统统种上新花种，准备大捞一把。
然而，哥哥第二年培植出来的鲜花，比第一年逊色了许多。到了第三年，那些所谓新花种，已无艳丽芳香可言，与一般的花相比并无特别处。
哥哥请来养花专家诊治。专家到花圃仔细察看，又对各种花的性能作仔细研究，最后对哥哥说：植物间有相生相克的现象，玫瑰和百合，若群居在一起，能和睦相处，相得益彰；而铃兰和丁香如靠得太近，则会互相残杀，花朵很快便枯萎。你种的这些花，与旁边那些花存在相克现象。哥哥听后后悔不已。
在合作中有的人什么都好，就是自己太偏执，太凭印象做事。对自己认为是“中意的人”，就一好百好，什么事情都好说；对那些自己感到“别扭的人”，整天板着脸，总是持一种对抗心理去审视对方的一切，只要是这些人提出的意见，打内心就反感，有时甚至故意找茬发难，在这种状态下彼此怎能合作得好呢？
要与他人合作得好，必须经常认真反思自己，想一想最近的合作状况，想一想自己有哪些过错，想一想还有哪些地方可以改进……多一点反思肯定会使你与他人合作得更愉快。
团队中的竞争并非坏事。对于团队领导而言，最难做到的莫过于避免被团队内部虚伪的和谐气氛所误导。良性冲突有助于将被掩盖的问题摆放到桌面上，并得到有针对性的解决。
团队精神不是吃大锅饭
1961年，25岁的韦尔奇带着漂亮的新婚妻子来到马萨诸塞的匹兹菲尔德，他以化学工程师的身份在GE的一家研究所里工作了一年，年薪是10500美元，年终还奖了1000美元，他觉得挺不错。可当他发现一个办公室里4个人的薪水居然完全一样时，他去找老板说理了。结果，没有任何结果。沮丧之际，他萌生了去意。
就在这时，上一级主管鲁本·加托夫来到研究所检查工作。他与韦尔奇并不陌生，他们曾经在几次业务会议上碰过面，韦尔奇每一次都能提出一些超出他预期的看法。韦尔奇就是想“脱颖而出”，而鲁本·加托夫显然也已经注意到了这一点。当他知道韦尔奇将要离去时，晚饭的4个小时里竟一直在极力地做着挽留工作，并发誓要杜绝公司的官僚作风对韦尔奇的影响。夜里1点钟了，他又在高速公路旁的电话亭里打投币电话，继续游说……韦尔奇和妻子已经进入梦乡，可鲁本还在工作。
韦尔奇自述了当时的情形：
在黎明后的几个小时，在欢送我的聚会举行之前，我决定留下来。从此，我再也没有离开GE。加托夫的认可——他认为我与众不同而且特殊——给我留下了深刻印象。
打那以后，区别对待便成为了我进行管理的一个基本组成部分。
如果要把企业做大做强，离不开团队精神，所谓团队精神就是把技术素质高、技术素质互补的人召集在一起工作，把没技术的人排除在外，劳动报酬分配公平，创造社会效益很高，形成一股强大的团队力量。
需要注意的是，团队精神不是吃大锅饭，对员工的管理更不能搞“一刀切”。 每一个员工做事都是不一样的，他们的能力或意愿程度也是不一样的，所以对不同的员工必须要有不同的管理方式，要区别对待。
有些人认为区别对待的做法会严重影响到团队精神，但这是不可能的。你可以通过区别对待每一个人而建立一支强有力的团队。瞧瞧棒球队……每个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等对待。比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。
成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。
