管理的艺术就是“恩威并施”。如何能让员工既爱又怕，既感觉到约束力，又能充分发挥主观能动性，这几乎是每个管理者深藏于心底的愿望。
恩威并施强调的是：在实施控制时，既要施之以恩、施之以德，从而赢得部属的信赖；又要施之以威、施之以权，查验所为，奖优罚劣，使部属有敬畏之感。换句话说，一只手拿着大棒的同时，另一种手充满着胡萝卜的诱惑。如果能够做到这一点，就是一个成功的管理者。
管理的核心是用好人
管理者必须从员工当中发现人才，并正确地使用人才，这样才能够保证企业的正常发展。
世界上众多著名公司之所以取得成功，其关键在于用人的成功。
作为全球最大的快餐连锁公司，麦当劳的用人之道是：企业首先应是培养人的学校，其次才是快餐店。麦当劳用自己独特的职业道德取胜市场，着力于寻求相貌平平但具有吃苦耐劳精神的人，并以公司自身的经验和麦当劳精神来培训自己的职工。
东芝用人之道是要尊重人就应委以重任，担得起100公斤的员工，就应该交给他120公斤，从而激发人的创造力。这种“重担子主义”的用人路线，使东芝经久不衰。
索尼公司不拘一格使用人才，演员出身的大贺则卫被录用，最后被提升为总裁的例子最为典型。他充分发挥自己声乐和经营方面的特长，九年以后，使得索尼的录音公司成为日本最大的录音公司。
IBM的每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。对于IBM来说，制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做才能切合实际。业务承诺计划的实质就是和企业立下了一个一年期的军令状，这样企业会非常清楚员工一年的工作及重点，而员工也会对一年的工作任务非常明白，剩下的就只有执行了。
思科的用人之道是为了不裁人，所以要找最好的人。思科的业绩发展不是先找人来开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这个业务，以业务拉动人的高速发展模式使思科得到迅速发展。
摩托罗拉在招聘时注重看应聘者有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。摩托罗拉的员工发展到某一阶段后就有发展别人的义务。
英特尔鼓励员工的建设性对抗，它认为员工之间因为解决问题引发的种种争执是不可避免的，遮盖问题也是不对的，因为问题不会自行消失。
管理者用才，首先必须从思想上真正重视人才。管理者在选拔人才的时候，要不受主观感觉的影响，不受世俗偏见所左右，在实践的基础上用理性思维去评价和考核人才，这才是选拔人才的重要原则。重男轻女思想、论资排辈思想和求全责备思想，都不利于选拔有利于企业发展的人才。
其次，将要接受管理者分配的任务的员工可能会有各种各样的问题，比如有的员工积极性不高，做事马虎；有的员工有能力，但是比较油滑；有的员工喜欢单干，不喜欢与人配合等等，这就需要管理者根据实践去灵活调整。一个能力强主动性也很强的人，如果你管理不好，就有可能成了一个能力强却消极的人；一个能力不高却主动的人，如果你管理不好，也有可能变成能力弱也消极的人。一旦因为你管理不好，一个人变化了，再要变过来就麻烦了。
知人善任，注意发挥每个人的特长，是管理者的一个基本功，也是事业成功的重要因素。作为一名优秀的管理者，不但要知道属下每一个人的特长，还应掌握每一个人的不足，在使用中注意发挥其特长，并根据其不足做好防范工作。
西方管理大师杜拉克说，用对一人不仅与绩效相关，更与发展机会相关。不仅仅是员工的发展机会，同时也是公司的发展机会。
薪酬激励：“薪”情与心情
为了治理猎狗们不思进取的毛病，猎人最近想到一个能得到更多的猎物的好法子。他规定：凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。
于是，猎狗们害怕没有饭吃，纷纷去努力追兔子。猎人收获到的兔子自然显著增多。
过了一段时间，猎人发现猎狗们捉到的兔子越来越小，于是就去问猎狗。
猎狗们说：大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？
猎人想了想，决定不再将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。
但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了。猎狗们说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”
于是猎人又做了规定：如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。
这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。
看着猎狗队伍日渐流失，猎人心急如焚。随后，猎人又进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。
于是，猎人与猎狗之间又得到了暂时的平衡。
这是一个关于薪酬的寓言故事。
薪酬激励，这是一个企业管理者提起来就头疼的困难。因为薪酬问题，管理者不免与员工发生矛盾。但是成功的管理者却善于运用薪酬激励来激发员工的积极性。
有一家大型制造类企业与其子公司在招聘的时候实施了不同的用人策略，在薪酬这一点上就非常明显。集团公司在招聘的时候采取的高薪吸引的政策，在薪水支付上比自己的子公司多出了25%。由于薪水比较诱人，集团公司在招聘的时候总是能顺利招到自己喜欢的人才，而子公司的招聘则显得麻烦不少，费时不少，不过由于公司在宣传用人政策及薪酬政策等方面做得比较到位，也能完成招聘任务。
在1年以后，作为同行业的两家公司在留人方面呈现了明显的变化，集团公司新招的40%～50%的员工选择了另谋高就，而子公司的90%以上的员工则选择了留人，谋求更大的发展。仔细分析原因后发现，另谋高就与留人的原因是一致的，都是薪酬。子公司由于用人政策、薪酬政策比较灵活，企业的效益相对较好，工资的涨幅在1年以后有了大幅度的提升，超过了同期进入集团公司的员工的30%，而集团公司员工的工资则没有太大的变化。所以集团公司大部分新员工选择了另谋高就，而子公司的新招员工则大部分选择了留任。几年之后再看变化，子公司员工的流失率则明显小于集团公司，而主动淘汰率明显大于集团公司。
我们对比一下上述两个公司，很容易就会发现，企业如果能在薪酬方面制定出比较合理的政策，就能在用人方面占据主动地位，而薪酬政策死板教条，平均主义盛行的公司则只能充当培训学校的角色，在企业急需用人的时候无人可用。
企业用人留人的方法很多，比如用发展机会留人，以感情留人，采用动机激励留人等等。可是，这些方法一般仍然停留在表面上，在实际的操作中未必能成功。综合考察一下企业的人事管理实践，就会发现：薪酬才是企业激发员工潜能的基本动力，是企业用人留人激励人的晴雨表。
“得到的取决于付出的”这一说法曾经流行一时，而现在很多公司正信奉“付出的依赖于得到的”，薪酬不再被看作一种不可避免的成本支出，而是被看作一种完成组织目标的强有力的工具。
学会激励员工再创佳绩
美国普莱米尔计算机公司位于俄克拉荷马城，主要维修磁盘驱动器，在4年内，员工由25人增长至260人。公司的迅速发展壮大，使公司总经理托马斯·G.坎普遇到了一个难题：难以了解监督下属的责任心。
以前，该公司的员工总是职责不清不明，特别容易失去责任心。甚至，曾经有段时间，总经理连应该由谁对确保合理的周转时间负责都搞不清。为了分清每位雇员的责任，使他们开始养成承担责任的习惯，他使用了表格。
坎普每年至少向公司的18位各部门的负责人提出一次要求：让他们各自编制一份表格，专门用来记录他们自己以及属下每位员工的责任。在表格每一栏的最上面写着雇员的姓氏首字母，在它的旁边逐行写着各种工作任务和权力范围。印制出来的表格，夹在活页中，再分发给每一位员工。
这些表格在了解下属和监督下属责任心上起了很大的作用，公司每位员工明确了自己的职责，总经理也搞清了每位员工的职责。员工也因此更有责任心了，公司自然也就取得了长足的发展。
要想把飞虫逮住，多用蜜，不用醋。大多数情况下，经理是调动群众积极性的决定因素。轮到奖励的时候，要记住：员工们不需要施舍，他们痛恨的是偏袒。要做到宁缺毋滥，否则，你不但贬低了获奖人的身份，也会失去别人对你的信任。
激励员工，提高员工积极性是缔造良好工作表现的重要一环，如果员工积极性高，你通常可以感觉到一种充满活力和兴致高昂的气氛。
让员工感到“有奔头”
日洁公司是日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升，每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，日洁公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。不可避免，日洁公司的销售人员流动很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。
结果终于出事了，在去年日洁公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使日洁公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重，因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能招到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回日洁公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。
直到此时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下工夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他们为什么也会拒绝，到底靠什么留住人才呢？
企业招录一个员工，不仅是在生产经营中使用他，还要想尽一切办法培训他。现在，人们已从单纯追求终身就业岗位转入追求终身就业能力，一个人只要有了能力，在哪里都能找到工作岗位。相反，如果老呆在一个企业中没有安全感，看不到前景。不要说前途，甚至随时都要受到被解雇的威胁，这怎么能留得住员工呢？
企业就像球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制订实施计划，使员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。
除了薪酬奖励外，还应该将企业的远景与员工的职业规划联系起来，给员工一个通过奋斗可以成功的方向，这是维系公司稳定发展的重要策略。
制定合理的奖励标准
作为一个管理者，建立自己正确的价值标准，并通过奖罚手段的具体实施，明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。
